酒店人力資源規(guī)劃與配置

1、第二章 酒店人力資源規(guī)劃與配置【學(xué)習(xí)目標(biāo)】了解酒店人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵、內(nèi)容、意義和程序掌握酒店人力資源規(guī)劃的方法熟悉酒店人力資源配置的含義、原則及方法第一節(jié) 酒店人力資源規(guī)劃【實(shí)踐經(jīng)典21】星級(jí)酒店人才為何頻頻跳槽許多酒店的中高層管理人員都有跳槽經(jīng)歷，尤其是有經(jīng)驗(yàn)的中層管理人員和熟練的一線服務(wù)人員，成了“搶手貨”。一酒店公關(guān)經(jīng)理稱，每當(dāng)一家新星級(jí)酒店開業(yè)時(shí)，各酒店的中層管理人員都會(huì)收到新酒店的邀請(qǐng)，這往往會(huì)導(dǎo)致酒店業(yè)的人員“動(dòng)蕩”。據(jù)了解，酒店業(yè)的職員不少都較“花心”，一些人在酒店待一兩年就換個(gè)東家，有的甚至只待了幾個(gè)月，待上三五年或更長(zhǎng)時(shí)間的人比較少。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，酒店員工流動(dòng)率平均達(dá)到30

2、左右。酒店中層管理人員為何頻頻跳槽？一業(yè)內(nèi)人士告訴記者，近幾年江城的新酒店越來越多，需要大量的人才，而為節(jié)省培訓(xùn)帶來的高人力資源成本，新酒店喜歡到處“挖人”，導(dǎo)致酒店人才頻繁流動(dòng)。據(jù)了解，目前我國(guó)酒店工作人員培訓(xùn)存在著很大的斷層，相較而言，“挖人”比培養(yǎng)新人才要省事得多，只需開出較豐厚的條件即可。此外，在星級(jí)酒店的從業(yè)經(jīng)歷也成為一些員工跳槽的砝碼，不少人通過跳槽來達(dá)到晉升的目的。據(jù)了解，中層管理人員跳槽到新酒店后擔(dān)任的職位一般都要高于原來的職位。一酒店負(fù)責(zé)人稱，跳槽能幫其積累資本。資料來源： 中國(guó)有句古話，叫“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，意思是說不管做任何事情，如果想取得成功就必須先做好計(jì)劃、做好

3、準(zhǔn)備，否則可能就會(huì)失敗。不僅做事如此，酒店的人力資源管理也同樣如此，為了保證酒店的整個(gè)系統(tǒng)能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，人力資源的配置能夠更加合理，滿足酒店人力資源的需求與供給，就必須事先做出科學(xué)的、有效的、合理的人員計(jì)劃，對(duì)酒店人力資源進(jìn)行整體上的規(guī)劃。一、酒店人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵酒店人力資源規(guī)劃，是指酒店從自身的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化及酒店長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)測(cè)酒店對(duì)人力資源的供求，以滿足酒店在不同的發(fā)展時(shí)期對(duì)人員的要求，以便能夠提供合適的、有效的人力資源的活動(dòng)。簡(jiǎn)單地說，酒店人力資源規(guī)劃就是酒店在某個(gè)發(fā)展時(shí)期對(duì)人員的需求與供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，并采取相應(yīng)措施使兩者能夠平衡的過程。酒店人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略性規(guī)

4、劃，它著眼于酒店未來的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)預(yù)先準(zhǔn)備各種人力，并持續(xù)系統(tǒng)地分析酒店在不斷變化條件下對(duì)人力資源的要求，開發(fā)制定出與酒店長(zhǎng)期效益相適應(yīng)的政策策略，因此它是酒店整體戰(zhàn)略規(guī)劃的有機(jī)組成部分。酒店人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行理解：第一，酒店人力資源規(guī)劃需要從酒店發(fā)展的戰(zhàn)略高度來進(jìn)行。酒店人力資源規(guī)劃是酒店人力資源管理的一部分，酒店人力資源管理又是整個(gè)酒店經(jīng)營(yíng)管理的一部分，而酒店的經(jīng)營(yíng)管理又必須遵從于酒店的發(fā)展戰(zhàn)略，因此，酒店人力資源規(guī)劃必須以酒店的最高發(fā)展戰(zhàn)略為準(zhǔn)則，否則，人力資源規(guī)劃就會(huì)偏離目標(biāo)，不能滿足酒店對(duì)人力資源的供求。第二，酒店人力資源規(guī)劃必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。隨著經(jīng)

5、濟(jì)的全球化以及酒店內(nèi)部的變革，勞動(dòng)力的供給與需求也在不斷地變化，因此，酒店所進(jìn)行的人力資源規(guī)劃就需要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化而做出適時(shí)的調(diào)整。第三，酒店人力資源規(guī)劃是滿足酒店在不同的發(fā)展時(shí)期對(duì)人員的具體要求，具有一定的預(yù)計(jì)性和推測(cè)性。第四，酒店人力資源規(guī)劃的目的就是要為酒店發(fā)展提供合適的、有效的員工，堅(jiān)持能崗匹配的原則，同時(shí)從數(shù)量上和質(zhì)量上滿足酒店的用人要求，最終使酒店能夠取得效益的最大化。酒店人力資源規(guī)劃是酒店人力資源管理的初始環(huán)節(jié)，是整個(gè)酒店經(jīng)營(yíng)管理的起點(diǎn)。搞好酒店的人力資源規(guī)劃，對(duì)搞好整個(gè)酒店的經(jīng)營(yíng)管理，提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益都具有重要的作用?！狙a(bǔ)充資料21】長(zhǎng)城飯店的“管人之道”長(zhǎng)城飯店是一家五

6、星級(jí)飯店，在實(shí)踐中創(chuàng)造了自己的管理方式和管理模式，其主要特點(diǎn)可歸為：     1 人才導(dǎo)向意識(shí)：企業(yè)成敗在于人才，人才的得來靠的不是等待，而尋找培養(yǎng)和科學(xué)地使用。人才是知識(shí)、能力和責(zé)任心的綜合體，是寶貴的不可替代的資源，長(zhǎng)城飯店的用人原則是：用能力，不用庸人；用人之長(zhǎng)，不用圣人；用人品德尚者，不用小人；用一心為公者，不用自私自利人；用努力工作者，不用阿諛奉迎者；用有實(shí)際能力者，不唯學(xué)歷、資歷。     2科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)管理體制?？茖W(xué)的領(lǐng)導(dǎo)管理體制是企業(yè)能正常運(yùn)作的保障，工作中實(shí)行嚴(yán)格的垂直

7、領(lǐng)導(dǎo)，崗位有明確而嚴(yán)格的職責(zé)。員工各負(fù)其責(zé)，確立嚴(yán)格、正常的工作程序，強(qiáng)調(diào)管理者必須嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)肅的執(zhí)行規(guī)章，強(qiáng)調(diào)對(duì)事不對(duì)人。    3嚴(yán)格規(guī)章，嚴(yán)格紀(jì)律，嚴(yán)肅執(zhí)行。建立飯店所有部門360個(gè)崗位的810項(xiàng)具體工作程序標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格實(shí)行科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化制度，強(qiáng)調(diào)在制度面前人人平等。     4高標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)施、設(shè)備與優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，不斷更新的基礎(chǔ)設(shè)施條件，為不斷滿足客人的需求和維護(hù)飯店聲譽(yù)提供了基本的保障，使客人感到“物有所值”，保證了飯店服務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)。    5永爭(zhēng)第一。建立自我競(jìng)爭(zhēng)觀

8、念，始終使員工自己的思維，伴隨市場(chǎng)的“脈搏”共進(jìn)，使企業(yè)樹立了“敢為人先、不知滿足、不斷進(jìn)取”的長(zhǎng)城人的精神。    6“員工第一，賓客至上”。飯店生存靠的是客人，客人對(duì)飯店情有獨(dú)鐘靠的是滿意的服務(wù)，而只有讓員工滿意，才能夠提優(yōu)質(zhì)的、令客人滿意的服務(wù)。因此，“飯店的生存靠客人”是表面現(xiàn)象，而員工才是決定飯店生死存亡的本質(zhì)。資料來源：4c2400f5010008m9.html二、酒店人力資源規(guī)劃的內(nèi)容酒店人力資源規(guī)劃主要包括對(duì)現(xiàn)有人事檔案的調(diào)查和分析、對(duì)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、對(duì)酒店員工的供給與需求狀況的了解、酒店人力資源的招聘、培訓(xùn)和調(diào)整計(jì)劃以及酒店員工的職

9、業(yè)管理等內(nèi)容。（一）對(duì)現(xiàn)有人事檔案進(jìn)行調(diào)查和分析首先需要對(duì)酒店內(nèi)部在崗在編人員，尤其是酒店的核心員工進(jìn)行檔案信息的調(diào)查和分析，對(duì)其進(jìn)行整理和歸類，了解崗位職責(zé)和工作說明書，分析其能崗匹配程度，制定出錄用、培訓(xùn)、激勵(lì)、調(diào)整等措施。這是做好酒店人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。（二）對(duì)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的確定要根據(jù)市場(chǎng)的變化和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展來制定符合酒店長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)。同時(shí)要對(duì)酒店內(nèi)部和酒店外部人力資源的供給與需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，并對(duì)這些預(yù)測(cè)進(jìn)行分析，依據(jù)酒店人力資源平衡的總體政策和指導(dǎo)原則進(jìn)行酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的確定。（三）制定酒店人力資源的供求平衡計(jì)劃因酒店發(fā)展的需要，必須新增加員工的數(shù)量和

10、類型；因人員退休或死亡等，必須新增加員工的數(shù)量和類型；因人員流失，必須新減少員工的數(shù)量和類型；因人員調(diào)整，必須新增加員工的數(shù)量和類型。根據(jù)以上人力資源變化情況，制定酒店人力資源的供求平衡計(jì)劃。（四）制定酒店人力資源的招聘計(jì)劃招聘的崗位、人數(shù)、類別和時(shí)間；招聘計(jì)劃和招聘程序的制定；招聘方式的選擇：內(nèi)部招聘、外部招聘或校園招聘；成立招聘小組，確定招聘考官及主考官；面試類型的選擇；招聘的成本預(yù)算；（五）制定酒店人力資源的培訓(xùn)計(jì)劃對(duì)酒店高層管理人員的戰(zhàn)略發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)；對(duì)酒店中層管理人員的邏輯推理和協(xié)調(diào)溝通培訓(xùn)；對(duì)酒店基層人員的服飾禮儀和言談舉止培訓(xùn)；采用“請(qǐng)進(jìn)來”和“送出去”的學(xué)歷培訓(xùn)；提高員工

11、適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的素質(zhì)培訓(xùn)；了解崗位職責(zé)和提高業(yè)務(wù)技能的新員工上崗培訓(xùn)；符合本國(guó)國(guó)情的跨文化人員的培訓(xùn)。（六）加強(qiáng)對(duì)酒店員工的職業(yè)管理根據(jù)勝任原則、特長(zhǎng)原則、靈活原則和發(fā)展原則的要求，肯定員工個(gè)人的職業(yè)能力和職業(yè)興趣，確定個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，幫助員工制定最佳的職業(yè)發(fā)展道路。堅(jiān)持職業(yè)管理的原則，規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展方向和職業(yè)發(fā)展空間，同時(shí)又要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)地修正職業(yè)發(fā)展方向，使個(gè)人和組織的目標(biāo)能夠始終保持一致。三、酒店人力資源規(guī)劃的作用酒店人力資源規(guī)劃，對(duì)于酒店的健康發(fā)展及酒店人力資源管理各項(xiàng)工作的有效運(yùn)行都具有極其重要的作用。（一）酒店人力資源規(guī)劃有助于酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要

12、內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的支持。而內(nèi)部環(huán)境包括了酒店戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做需要的人力、物力和財(cái)力。規(guī)劃根據(jù)酒店發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求，對(duì)整個(gè)酒店的人才需求與供給均做了預(yù)測(cè)和安排，從而為酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。酒店的高層領(lǐng)導(dǎo)者在制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃以及作出決策時(shí)，總要考慮酒店自身的各種資源條件，特別是酒店的人力資源狀況。若有了科學(xué)的人力資源規(guī)劃，就有利于領(lǐng)導(dǎo)了解酒店目前各種人才的情況，以及在一定時(shí)期內(nèi)由內(nèi)部抽、培訓(xùn)或?qū)ν庹衅傅目赡苄裕瑥亩兄陬I(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行決策。酒店人力資源規(guī)劃是以酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和整體布局為依據(jù)的，但反過來酒店的人力資源規(guī)劃又有利于酒店整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃的制定，并可以促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)

13、和發(fā)展規(guī)劃的順利實(shí)現(xiàn)。（二）酒店人力資源規(guī)劃有助于酒店更好地使用和開發(fā)人才酒店業(yè)的人才流失率已超過20%，并且呈現(xiàn)出一種上升趨勢(shì)，這嚴(yán)重影響著酒店的生存和發(fā)展，這時(shí)我們對(duì)酒店進(jìn)行人力資源規(guī)劃就顯得尤為重要了。酒店的健康發(fā)展，需要有一個(gè)穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，但酒店的發(fā)展又受到外部多種因素的影響和制約，這樣，酒店就需要根據(jù)外部環(huán)境的變化適時(shí)做出調(diào)整，進(jìn)行人力資源的規(guī)劃，滿足酒店發(fā)展的要求；此外，酒店內(nèi)部的人力資源也處于不斷的變化中，如晉升、辭職、退休等，這就也要求對(duì)酒店人力資源進(jìn)行規(guī)劃。（三）酒店人力資源規(guī)劃有助于酒店降低人工成本人力資源對(duì)于企業(yè)內(nèi)部來講是一把雙刃劍，在為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的同時(shí)也會(huì)增加企業(yè)的

14、成本，這時(shí)就需要對(duì)人力資源進(jìn)行規(guī)劃，將員工的數(shù)量和質(zhì)量控制在合理的范圍內(nèi)，從而節(jié)省人工成本的支出。規(guī)劃可以了解酒店的員工結(jié)構(gòu)和能崗匹配狀況，使酒店人力資源結(jié)構(gòu)趨于合理，降低人工成本。（四）酒店人力資源規(guī)劃能使酒店更好地適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化通過對(duì)酒店現(xiàn)有人員人事檔案的調(diào)查和分析，使酒店的高層管理者對(duì)酒店內(nèi)部員工情況有了更加明確的認(rèn)識(shí)，隨著酒店外部環(huán)境的變化，適時(shí)地調(diào)整內(nèi)部環(huán)境，尤其是人力資源的配置情況。規(guī)劃能夠使酒店的高層管理者迅速地把握人力資源的動(dòng)態(tài)平衡，適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的需要。（五）酒店人力資源規(guī)劃有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性酒店人力資源管理工作，要求在實(shí)現(xiàn)酒店目標(biāo)的同時(shí)，做到以人為本，

15、考慮員工個(gè)人在物質(zhì)上和精神上的需要得到合理的滿足，才能激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性。只有在科學(xué)的人力資源規(guī)劃條件下，員工對(duì)可滿足自己的需要和滿足的水平才是可知的。當(dāng)酒店所提供的與員工自身所需求的大致相符時(shí)，他們才會(huì)努力追求，在工作上表現(xiàn)出主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，否則，員工很難發(fā)揮自有潛力和積極性，甚至?xí)x開該酒店而另謀高就，造成人才流失，削弱酒店的力量。因此科學(xué)合理的酒店人力資源規(guī)劃是調(diào)動(dòng)員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的重要方面。（六）酒店人力資源規(guī)劃是酒店人力資源管理等各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)酒店人力資源規(guī)劃與酒店員工的招聘有著直接的關(guān)系，如果預(yù)測(cè)的供給小于需求，那么就需要進(jìn)行招聘，同時(shí)從數(shù)量上和質(zhì)量

16、上來滿足這種需求；根據(jù)人力資源規(guī)劃預(yù)測(cè)的結(jié)果和現(xiàn)有人員狀況比較，制定相應(yīng)的人員配置計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)酒店人員供求關(guān)系的平衡；通過比較現(xiàn)有員工和所需員工的質(zhì)量，可以制定出酒店的培訓(xùn)需求計(jì)劃；人力資源需求的預(yù)測(cè)結(jié)果還可以作為酒店制定薪酬計(jì)劃的依據(jù)，結(jié)合自身的薪酬政策預(yù)測(cè)出酒店的薪酬總額，或者根據(jù)預(yù)測(cè)的薪酬總額對(duì)現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)和水平進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。四、酒店人力資源規(guī)劃的程序?yàn)榱诉_(dá)到預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在進(jìn)行酒店人力資源規(guī)劃時(shí)需要按照一定的程序來進(jìn)行。酒店人力資源規(guī)劃一般包括四個(gè)步驟：第一，準(zhǔn)備階段。收集酒店人員信息并加以分析，用于預(yù)測(cè)酒店對(duì)人員的總體供給和需求。分析酒店內(nèi)外環(huán)境變化，確定酒店經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，

17、了解相關(guān)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律和法規(guī)。第二，預(yù)測(cè)階段。在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，選擇有效的預(yù)測(cè)方法，對(duì)酒店在未來某一個(gè)時(shí)期的人員供給和需求做出預(yù)測(cè)。在整個(gè)酒店人力資源規(guī)劃中，這是最為關(guān)鍵的一部分，也是難度最大的一部分，直接決定了規(guī)劃的成功與否。只有準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)出需求與供給，才能采取有效的措施和方法進(jìn)行平衡供求關(guān)系。第三，實(shí)施階段。在供求結(jié)果預(yù)測(cè)出來之后，就兩者之間的結(jié)果進(jìn)行比較，選擇并實(shí)施平衡供求的措施，使酒店對(duì)人力資源的供求得到平衡。這也是酒店人力資源規(guī)劃的最終目的。在制定相關(guān)的措施時(shí)，我們應(yīng)該使酒店人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃與酒店的其他規(guī)劃相互協(xié)調(diào)、相互一致，只有這樣我們所制定的各項(xiàng)措施才能得到

18、有效的實(shí)施，比如，如果要制定人員招聘計(jì)劃，那么相應(yīng)地增加財(cái)務(wù)預(yù)算中的工資費(fèi)用就是非常必要的。第四，調(diào)整評(píng)估階段。對(duì)酒店人力資源規(guī)劃實(shí)施的效果進(jìn)行調(diào)整評(píng)估是整個(gè)規(guī)劃過程的最后一步，由于預(yù)測(cè)不可能完全準(zhǔn)確，所以酒店人力資源規(guī)劃也需要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，適時(shí)地調(diào)整評(píng)估措施。對(duì)預(yù)測(cè)的結(jié)果以及制定的措施進(jìn)行評(píng)估，對(duì)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和措施的有效性做出衡量，總結(jié)其中存在的問題及有益的經(jīng)驗(yàn)，為以后的規(guī)劃活動(dòng)提供借鑒。在以上四個(gè)步驟中，準(zhǔn)備階段是一項(xiàng)非常重要的工作。它又包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：第一，調(diào)查并分析酒店中現(xiàn)有員工以及現(xiàn)有工作任務(wù)的情況。對(duì)現(xiàn)有員工要分析他們的專業(yè)特長(zhǎng)、工作能力、興趣愛好；對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行工作

19、分析，采用人力資源管理信息系統(tǒng)，使這一工作任務(wù)更加具體和明確。第二，分析未來勞動(dòng)力的組成。這一工作通常是在對(duì)薪酬、職業(yè)和行業(yè)所做分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。是進(jìn)行酒店人力資源規(guī)劃的重要依據(jù)。第三，確定酒店現(xiàn)有的勞動(dòng)生產(chǎn)率并對(duì)其未來發(fā)展趨勢(shì)和發(fā)展方向進(jìn)行預(yù)測(cè)，酒店可以利用人力資源管理信息系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)員工的缺勤率，來對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而確定酒店現(xiàn)有的勞動(dòng)生產(chǎn)率。酒店現(xiàn)有的勞動(dòng)生產(chǎn)率將直接影響著酒店對(duì)未來的人力資源需求。這樣，通過確定現(xiàn)有的勞動(dòng)生產(chǎn)率就可以預(yù)測(cè)未來的勞動(dòng)生產(chǎn)率。第四，對(duì)酒店的組織結(jié)構(gòu)加以調(diào)整。隨著酒店的不斷發(fā)展，酒店原有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)新的發(fā)展要求，這就需要對(duì)酒店原來的結(jié)構(gòu)加以調(diào)查和研

20、究，對(duì)其中不合理的部分予以調(diào)整，增設(shè)或精簡(jiǎn)一些機(jī)構(gòu)。五、酒店人力資源規(guī)劃的方法（一）酒店人力資源需求預(yù)測(cè)酒店人力資源的需求預(yù)測(cè)就是指酒店對(duì)未來某一特定時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、種類和結(jié)構(gòu)等情況進(jìn)行的估計(jì)。準(zhǔn)確有效的人力資源需求預(yù)測(cè)對(duì)酒店的人力資源規(guī)劃具有重要的作用。比如，隨著酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，酒店如果能夠準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)到未來需要的員工數(shù)量和結(jié)構(gòu)，那么它就可以制定相應(yīng)的招聘計(jì)劃引進(jìn)不同層次的員工，以滿足酒店的戰(zhàn)略發(fā)展需要。1.酒店人力資源需求分析對(duì)酒店進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)，可以通過崗位分析和崗位職責(zé)的分析來進(jìn)行。酒店對(duì)人力資源的需求直接和酒店的崗位設(shè)置緊密聯(lián)系在一起，酒店設(shè)置有什么崗位，就

21、需要有什么樣的員工與其對(duì)應(yīng)；酒店設(shè)置有多少崗位，就需要有多少員工進(jìn)行安置。因此，只要能夠準(zhǔn)確了解到酒店內(nèi)部崗位設(shè)置的變化及需求，就可以正確預(yù)測(cè)出酒店對(duì)人力資源的需求量。影響酒店內(nèi)部崗位設(shè)置和崗位需求的因素主要有：（1）酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。酒店戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整將迅速地、及時(shí)地影響到崗位設(shè)置的變化。比如，酒店實(shí)行擴(kuò)張或兼并戰(zhàn)略，崗位設(shè)置就會(huì)增加，人力資源需求就會(huì)擴(kuò)大；或者，如果酒店縮小經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，那么崗位就會(huì)減少，人員需求也會(huì)響應(yīng)減少。（2）酒店的經(jīng)營(yíng)范圍。酒店的經(jīng)營(yíng)范圍和人力資源的需求量之間成正相關(guān)的關(guān)系。經(jīng)營(yíng)范圍增加，人員需求量就會(huì)增加；經(jīng)營(yíng)范圍減小，人力資源需求量也會(huì)相應(yīng)減小。（

22、3）崗位工作量。通過進(jìn)行崗位分析，來研究崗位設(shè)計(jì)和崗位職責(zé)是否合理，崗位工作量是否飽滿。如果崗位工作量不飽滿，就要進(jìn)行崗位合并，人力資源需求就會(huì)減少；如果崗位工作量超出負(fù)荷，就要相應(yīng)減少工作量，增加崗位，也就增加了人力資源的需求量。（4）工作效率。在其它條件不變的情況下，工作效率和崗位設(shè)置數(shù)量成反比例關(guān)系。工作效率提高，相應(yīng)崗位工作量就會(huì)增加，崗位設(shè)置實(shí)際就會(huì)減少；工作效率降低，崗位設(shè)置就需要增加，這才能夠完成定額的工作量。（5）工作時(shí)間。工作時(shí)間的長(zhǎng)短和工作時(shí)間的靈活性也會(huì)影響到酒店人力資源的需求量。此外，對(duì)上述每一項(xiàng)的分析都是在假設(shè)其它因素不變的情況下進(jìn)行的，但這些因素又相互影響、相互制約

23、，所以要恰當(dāng)?shù)胤治錾鲜龈鞣N因素之間的影響。2.酒店人力資源需求預(yù)測(cè)的方法對(duì)酒店進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)是一項(xiàng)難度很大的工作，尤其是在管理基礎(chǔ)比較薄弱，人力資源管理信息系統(tǒng)不完備的情況，就更加難以具體操作。在具體工作中，人們往往更傾向于主觀判斷，依靠人們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行酒店人力資源的需求預(yù)測(cè)。對(duì)酒店人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法有很多，這里我們簡(jiǎn)單介紹幾種，在預(yù)測(cè)時(shí)可以多種方法結(jié)合起來使用，這樣預(yù)測(cè)的結(jié)果會(huì)更加科學(xué)準(zhǔn)確。（1）經(jīng)驗(yàn)判斷法。經(jīng)驗(yàn)判斷法是指管理人員根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)和直覺，對(duì)未來某一時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法。在實(shí)際的工作中，一般分為以下幾步：首先，由各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門在

24、一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展情況，對(duì)本部門的人力資源需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)；然后，再將這種預(yù)測(cè)結(jié)果匯總到人力資源部（或相關(guān)部門）進(jìn)行估算和平衡；最后，人力資源部再將匯總的平衡結(jié)果上報(bào)酒店高層研究，高層再根據(jù)酒店的發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源需求規(guī)劃和決策。這種方法主要憑借的是經(jīng)驗(yàn)判斷，因此它主要適用于酒店的短期預(yù)測(cè)，以及一些中小酒店或發(fā)展不穩(wěn)定的酒店，甚至一些管理不規(guī)范的酒店也通常采用這種方法。在規(guī)模比較小的酒店，這種方法簡(jiǎn)單易行，成本底，無疑是一種有效可行的方法，但在預(yù)測(cè)的過程中，預(yù)測(cè)結(jié)果還會(huì)受到各個(gè)部門自身利益的制約，影響了預(yù)測(cè)結(jié)果。這就要求管理人員有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，這樣預(yù)測(cè)的結(jié)果準(zhǔn)確性才會(huì)比較高。（2）德爾菲

25、法。德爾菲法（Delphi Method）這個(gè)名稱源于古希臘的一個(gè)傳說。據(jù)說在古希臘的德爾菲城中有座阿波羅神殿可以預(yù)卜未來，因此而得名。這種方法是由美國(guó)著名的蘭德公司首先提出的，它的主要含義是：根據(jù)預(yù)測(cè)的內(nèi)容，邀請(qǐng)相關(guān)的專家或經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員，采用寄發(fā)調(diào)查表的形式，以不記名的方式，征求專家們對(duì)這類問題的看法，經(jīng)過多次反復(fù)最終達(dá)成一致意見，從而得到預(yù)測(cè)的結(jié)果。德爾菲法的步驟是：首先，整理相關(guān)的背景資料，設(shè)計(jì)調(diào)查表，擬定預(yù)測(cè)的主題；其次，從專業(yè)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)、能力素質(zhì)等因素考慮，選擇相關(guān)的專家學(xué)者；第三，將調(diào)查表寄給選定的專家，專家分析、判斷后寄回；第四，將寄回的調(diào)查表重新整理匯總后反饋給專家，

26、由專家再次分析判斷，做出新的預(yù)測(cè)。這樣，經(jīng)過專家多次反復(fù)預(yù)測(cè)之后，預(yù)測(cè)結(jié)果將會(huì)逐漸趨于一致，得到預(yù)測(cè)結(jié)果。德爾菲法的優(yōu)點(diǎn)：第一，選擇的專家人數(shù)較多，可以避免由個(gè)人預(yù)測(cè)所造成的片面性；第二，采用匿名郵寄的方式，而非集體討論的形式，可使專家們進(jìn)行獨(dú)立思考和獨(dú)立判斷，避免了從眾行為；第三，采用多次反復(fù)的預(yù)測(cè)技術(shù)，最終使專家們的意見逐漸一致，大大提高了預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。德爾菲法需要注意的問題：給專家提供充分的信息和資料，使他們能夠做出科學(xué)的判斷和預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)結(jié)果不需要非常精確、非?？隙ǎ瑢＜覀冎恍枰M(jìn)行粗略的估算，但同時(shí)需要提供估算的肯定程度。取得專家的信任和支持，確保他們能夠認(rèn)真進(jìn)行每一次預(yù)測(cè)；獲得酒店高

27、層的支持，爭(zhēng)取他們的理解和幫助。調(diào)查問卷設(shè)計(jì)的要科學(xué)、準(zhǔn)確、簡(jiǎn)單、有效，提高問卷的質(zhì)量。（3）趨勢(shì)預(yù)測(cè)法。趨勢(shì)預(yù)測(cè)法是根據(jù)酒店過去一段時(shí)間的人力資源需求趨勢(shì)來預(yù)測(cè)未來的人力資源需求情況的方法。它的具體步驟是：首先，需要收集酒店過去幾年內(nèi)的人力資源需求數(shù)據(jù)，然后再根據(jù)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行畫圖分析，并做出適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，最后再根據(jù)圖中的相關(guān)數(shù)據(jù)建立函數(shù)關(guān)系，由此預(yù)測(cè)酒店人力資源需求狀況。這種方法相對(duì)比較簡(jiǎn)單，但在使用過程中，一般需要先假設(shè)其它因素保持不變或在一定的范圍內(nèi)變化，因此具有較大的局限性。它更適合于那些經(jīng)營(yíng)比較穩(wěn)定，規(guī)模較大、基礎(chǔ)設(shè)施比較健全的酒店。下面舉一個(gè)例子，來看一下這種方法的具體應(yīng)用。y=+x

28、+其中，y人數(shù)變量；、根據(jù)過去數(shù)據(jù)計(jì)算的相關(guān)系數(shù)；x年度變量；隨機(jī)變量，平均值為零。表2-1為某酒店過去8年的人力資源需求數(shù)據(jù)，請(qǐng)分別預(yù)測(cè)接下來三年的人員需求：表2-1 某酒店的人力資源需求數(shù)據(jù)年度12345678人數(shù)120125135150155160180195根據(jù)表2-1我們可以計(jì)算得到：x=36 y=1220xy=5930 xy=43920(x²)=204 (x)²=1296又已知n=8，=0，所以，=n(xy)- xy/n(x²)-(x)²10.476=(y)/n-(x)/n105.358則：y=105.358+10.476xy9=105.35

29、8+10.476×9200y10=105.358+10.476×10210其中，想預(yù)測(cè)酒店接下兩年的人力資源需求量，通過趨勢(shì)分析，可以預(yù)測(cè)第9年度和第10年度的人力資源需求量分別為200人和210人，若不考慮其它影響因素，則可預(yù)測(cè)其它任何年度的人力資源需求量。（4）回歸分析法。酒店人力資源需求會(huì)受到諸多因素的影響，比如生產(chǎn)量、營(yíng)業(yè)額等。回歸分析法是指通過確定那些和酒店人力資源需求關(guān)系密切的因素，并分析它與酒店人員水平之間的數(shù)量關(guān)系來預(yù)測(cè)酒店未來人員需求的技術(shù)。所以運(yùn)用回歸分析法的關(guān)鍵是找出那些與酒店人力資源需求高度相關(guān)的因素，這樣建立起來的回歸分析模型預(yù)測(cè)的效果和準(zhǔn)確性才會(huì)

30、更好。根據(jù)回歸分析模型中變量的數(shù)目，可以將回歸分析法分為一元回歸分析和多元回歸分析兩種模型。因?yàn)槎嘣貧w模型涉及的變量較多，所以建立模型的復(fù)雜性和難度性就比較高，但預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確也就相對(duì)地高于一元回歸模型。事實(shí)上，在具體的實(shí)踐工作中，為了便于操作，常常采用一元回歸模型進(jìn)行預(yù)測(cè)?；貧w分析法不是單純地求出回歸分析模型，還必須進(jìn)行相關(guān)分析，因?yàn)樽宰兞颗c因變量之間有著相關(guān)的關(guān)系。進(jìn)行相關(guān)分析后，可得出自變量之間的相關(guān)程度和某一變量對(duì)其它變量的影響，有助于人力資源需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。下面我們來看一個(gè)一元回歸分析的例子。例如：某家酒店要預(yù)測(cè)明年所需要的服務(wù)員數(shù)量，如果采用回歸分析法，首先就需要找出服務(wù)員的需求量

31、與哪些因素相關(guān)，經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)酒店的營(yíng)業(yè)額與服務(wù)員的需求量之間的相關(guān)性最高，并且搜尋了自己酒店與其它酒店過去八年的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，如表2-2。表2-2 營(yíng)業(yè)額和服務(wù)員數(shù)的數(shù)據(jù)營(yíng)業(yè)額（萬）100160200280350400500550服務(wù)員數(shù)4060100120150180220250將營(yíng)業(yè)額設(shè)為自變量X，服務(wù)員數(shù)設(shè)為因變量Y，那么兩者之間的關(guān)系就可以表示為Y=a+bX,經(jīng)過計(jì)算可以得出a=-5.415，b=0.458，回歸模型就是Y=-5.415+0.458X。假如明年的營(yíng)業(yè)額為700萬元，那么所需要的服務(wù)員數(shù)是： Y=-5.415+0.458X=315.185315（人）即，在現(xiàn)有人員數(shù)不變的

32、情況下，明年需要新增65人。（5）計(jì)算機(jī)模擬法。預(yù)測(cè)酒店人力資源需求的另一種方法就是運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行模擬測(cè)試。計(jì)算機(jī)模擬法是由美國(guó)著名的通用電器公司開發(fā)出來，專門用來處理人力資源需求預(yù)測(cè)模式中的難題以及所遇到的復(fù)雜數(shù)學(xué)公式的計(jì)算等，大大提高了預(yù)測(cè)的效率和準(zhǔn)確度。運(yùn)用這一系統(tǒng)，酒店就可以很快地將營(yíng)業(yè)水平計(jì)劃和員工工作效率提高計(jì)劃轉(zhuǎn)化為對(duì)人力資源需求的預(yù)測(cè)。此外，該方法還可以大大地降低管理費(fèi)用。（二）酒店人力資源供給預(yù)測(cè)酒店人力資源的供給預(yù)測(cè)是指在未來的某一個(gè)特定時(shí)間內(nèi)能夠?yàn)榫频晏峁┑娜肆Y源在數(shù)量上、質(zhì)量上和結(jié)構(gòu)上進(jìn)行的估計(jì)。因?yàn)槌鼍频戢@取能力的供給對(duì)酒店來講是沒有任何意義的，所以在預(yù)測(cè)供給時(shí)需

33、要對(duì)有效的人力資源供給進(jìn)行預(yù)測(cè)。人力資源的供給一般分為內(nèi)部供給和外部供給兩個(gè)部分，內(nèi)部供給是指從內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)提供的人力資源；外部供給是指從外部勞動(dòng)力市場(chǎng)獲取的人力資源。1.酒店人力資源供給分析我們知道，酒店人力資源供給分為內(nèi)部供給和外部供給，這就要求對(duì)供給的分析也要從這兩個(gè)方面進(jìn)行入手。相對(duì)于內(nèi)部供給來講，酒店對(duì)外部供給更加不容易控制，所以酒店人力資源供給的預(yù)測(cè)應(yīng)主要側(cè)重于內(nèi)部的供給分析。（1）內(nèi)部供給分析。內(nèi)部供給分析主要是對(duì)現(xiàn)有的人力資源存量及其在未來一段時(shí)間內(nèi)人力資源的變化做出判斷。由于酒店人力資源的內(nèi)部供給來源于酒店內(nèi)部，因此酒店在預(yù)測(cè)期內(nèi)所擁有的人力資源就構(gòu)成了內(nèi)部供給的全部來源。

34、現(xiàn)在，從以下幾個(gè)方面予以分析：現(xiàn)有員工情況分析。人力資源的供給在外部條件保持不變的情況下，也會(huì)因?yàn)閮?nèi)部自身的自然變化而受到影響，比如退休、死亡等，都會(huì)影響到員工的供給。所以在預(yù)測(cè)酒店人力資源的供給時(shí)，就需要對(duì)現(xiàn)有的人員情況進(jìn)行分析。通常，對(duì)現(xiàn)有人員情況進(jìn)行分析主要是對(duì)現(xiàn)有員工的年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、身體狀況等要素做出的分析。比如，酒店現(xiàn)有59歲的男性員工10人和54歲的女性員工5人，那么在其他條件不變的情況下，酒店明年就會(huì)自然減員15人，酒店內(nèi)部人力資源的供給也會(huì)相應(yīng)減少15人。員工變動(dòng)分析。人員的變動(dòng)要受到諸多因素的影響，如辭職、辭退、內(nèi)部調(diào)動(dòng)等，只是內(nèi)部調(diào)動(dòng)應(yīng)針對(duì)具體的部門、職位層次或職位類

35、別來進(jìn)行。比如，酒店現(xiàn)有員工100人，預(yù)計(jì)明年的辭職率為2%，辭退率為1%，那么明年的酒店人力資源供給就會(huì)減少3人。在進(jìn)行分析酒店內(nèi)部人員變動(dòng)時(shí)，不僅要分析實(shí)際發(fā)生的變動(dòng)，還要分析隱性的變動(dòng)，也就是說現(xiàn)有員工在酒店內(nèi)部變動(dòng)崗位的可能性，這樣可以預(yù)測(cè)出潛在的內(nèi)部供給。員工質(zhì)量分析。員工質(zhì)量的變化會(huì)影響到內(nèi)部的供給，而質(zhì)量的變化主要表現(xiàn)為勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化。在其它條件不變的情況下，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，內(nèi)部的人力資源供給就會(huì)相應(yīng)增加；勞動(dòng)生產(chǎn)率降低，內(nèi)部的人力資源供給就會(huì)相應(yīng)減少。此外，工資的增加、技能的培訓(xùn)也會(huì)影響到員工的質(zhì)量；同時(shí)，加班加點(diǎn)雖然沒有提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，但由于延長(zhǎng)了工作時(shí)間，完成的工作量實(shí)際

36、上增加了，同樣也就增加了內(nèi)部供給。上述這些分析都是在假定其它條件不變的情況下進(jìn)行的，如果多個(gè)因素同時(shí)發(fā)生作用，產(chǎn)生的結(jié)果可能就會(huì)不同。比如，酒店員工的退休人數(shù)和調(diào)出人數(shù)之和正好滿足酒店員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高所造成的工作量增加，那么酒店內(nèi)部人力資源的供給就會(huì)保持不變。（2）外部供給分析。外部供給很難被酒店直接控制或掌握，所以對(duì)外部供給的分析主要是通過對(duì)影響外部供給的因素進(jìn)行判斷，從而對(duì)外部供給的有效性及變化趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)。而影響外部供給的因素主要有經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、酒店的吸引力、就業(yè)觀念等。當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，失業(yè)率很低的情況下，外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供給數(shù)量就會(huì)減少；而當(dāng)經(jīng)濟(jì)比較蕭條，失業(yè)率比較高的情況下，外部勞

37、動(dòng)力市場(chǎng)供給的數(shù)量就會(huì)增加。就業(yè)觀念也會(huì)影響到外部供給，如果酒店不屬于人們就業(yè)時(shí)的選擇范圍，那么外部供給就會(huì)減少，反之則會(huì)較多。此外，酒店的吸引力也會(huì)影響到外部供給狀況，如果酒店對(duì)人們的吸引力很強(qiáng)，那么人們就愿意來這里工作，供給量就會(huì)增加；相反，如果酒店的吸引力不強(qiáng)，外部供給量將會(huì)減少。2.酒店人力資源供給預(yù)測(cè)的方法酒店人力資源供給預(yù)測(cè)主要是通過對(duì)酒店內(nèi)部人力資源信息的調(diào)查開始，再對(duì)酒店內(nèi)外部人力資源的可能來源進(jìn)行分析來實(shí)現(xiàn)的。首先應(yīng)考慮酒店內(nèi)部的勞動(dòng)力情況，即酒店內(nèi)部可供使用的有能力、有知識(shí)的員工究竟有多少。酒店內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)的方法主要有：（1）主觀估計(jì)法。根據(jù)酒店內(nèi)部各部門過去人員的

38、變動(dòng)情況，結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)以及酒店發(fā)展的需要，對(duì)整個(gè)酒店的人力資源進(jìn)行估算的方法。這樣就形成了一套簡(jiǎn)單的可供使用的人員數(shù)據(jù)庫。（2）技能檔案法。技能檔案法就是指通過調(diào)查并記載與酒店人力資源有關(guān)的資料，并進(jìn)行正確地分析和了解不同的崗位，以次為酒店及時(shí)地提供所需要的人員。如果酒店的高層管理者能夠很快地了解員工的技能材料，那么將會(huì)有利于酒店內(nèi)部人力資源的合理調(diào)整和規(guī)劃，有利于選擇優(yōu)秀的人才。一般來講，技能檔案應(yīng)包括以下信息：基本信息：姓名、性別、年齡、職務(wù)、婚姻狀況等；技能信息：教育背景、工作經(jīng)歷、接受過何種培訓(xùn)等；個(gè)性特征：心理素質(zhì)、性格傾向、道德品質(zhì)、體質(zhì)狀況等；愛好特長(zhǎng)：人際關(guān)系、知識(shí)層次、愛好

39、表現(xiàn)等顯著特征；職業(yè)管理：喜歡的工作類型、愿意服務(wù)的部門、需培訓(xùn)的能力等技能檔案法主要有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：第一，可以建立完善的酒店人力資源管理信息系統(tǒng)，使員工能夠了解到自己在酒店中的發(fā)展機(jī)會(huì)，這既激發(fā)了員工的工作積極性，又增強(qiáng)了酒店員工的凝聚力和向心力；第二，如果員工職位取得升遷，將有助于個(gè)人欲望的滿足和酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。（3）人員替換法。人員替換法是對(duì)酒店現(xiàn)有的人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，然后對(duì)其晉升或調(diào)動(dòng)的可能性做出判斷，從而對(duì)酒店人力資源流動(dòng)情況進(jìn)行控制和調(diào)整的一種方法，見圖2-1。A/0.3甲（X）B/1D/0丙（Z）C/0.5乙（Y）X/1X/0E/0?。∕）戊（N）Y/2圖2-1 某部門的人員替換

40、圖我們對(duì)圖2-1作一下簡(jiǎn)單的解釋。假設(shè)這是酒店某個(gè)部門的組織結(jié)構(gòu)圖，該部門有X，Y，Z，M，N五個(gè)崗位，分別有甲、乙、丙、丁、戊五個(gè)人來從事，在每個(gè)崗位后面的兩個(gè)方框中，上面空白的方框中記錄了目前從事該崗位的員工能夠調(diào)動(dòng)的職位以及適應(yīng)新職位的時(shí)間，下面陰影的方框中記錄了該員工可以晉升的職位以及晉升所需要的時(shí)間。例如對(duì)于甲來說，他還可以從事A職位的工作，完全適應(yīng)新職位需要0.3年，也就是大約需要三個(gè)半月時(shí)間；此外，他還可以晉升到B職位上去，晉升到這一職位需要1年時(shí)間。此外，由于這種方法是潛在的供給，因此對(duì)于甲來說，他1年后并非就一定可以晉升到B職位。由圖2-1還可以看出，戊不能調(diào)動(dòng)，也不能晉升。

41、為了保證預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，需要對(duì)人員的替換信息進(jìn)行及時(shí)更新，例如戊經(jīng)過培訓(xùn)后，具有了相應(yīng)的技能，能夠調(diào)動(dòng)到別的職位上工作，那么在下一年的替換圖中，就要把這一信息添加進(jìn)去。（4）馬爾科夫模型。員工的變動(dòng)是酒店人力資源規(guī)劃中最具動(dòng)態(tài)性的一項(xiàng)工作。通過上面幾種方法,我們可以推算出整個(gè)酒店或酒店的某一個(gè)部門對(duì)人員的需求量，但卻無法把握各個(gè)職位的人員變動(dòng)。馬爾科夫模型就是針對(duì)組織員工工作上的變動(dòng)予以有效估計(jì)，給酒店招聘及錄用人才提供了一個(gè)比較詳細(xì)的指標(biāo)。它的基本思路是：找出過去人力資源流動(dòng)的比率，從而來預(yù)測(cè)未來人力資源供給的情況。下面舉一個(gè)例子進(jìn)行簡(jiǎn)單的闡述。假設(shè)某酒店有四類職位，從高到低依次是A，B，C，

42、D，各類人員的分布情況如表2-3，請(qǐng)預(yù)測(cè)一下酒店未來人員的分布情況。表2-3 酒店人員變動(dòng)配置表職位類別本期人數(shù)下期人員預(yù)測(cè)及概率離職ABCDA5045 (0.9)0 (0.0)0 (0.0)0 (0.0)5 (0.1)B10010 (0.1)70 (0.7)0 (0.0)0 (0.0)20 (0.2)C1500 (0.0)15 (0.1)105 (0.7)15 (0.1)15 (0.1)D3000 (0.0)0 (0.0)60 (0.2)180 (0.6)60 (0.2)預(yù)測(cè)供給6005585165195100從上表中可以看到，第一列為某酒店的四類職位，分別為A，B，C，D；第二列為酒店本期

43、四類人員現(xiàn)有的人員數(shù)；第三列為四個(gè)職位的預(yù)測(cè)數(shù)及預(yù)測(cè)概率；第四列為四類職位的離職數(shù)及離職率。上表可以表示，在預(yù)測(cè)期內(nèi)，A類職位有90%的人留在酒店，有10%的人離職；B類職位中有80%留在酒店，其中10%晉升到A類職位，剩余70%仍在原崗位。這樣，有了各類人員的現(xiàn)有人數(shù)和離職率，就可以預(yù)測(cè)出未來的人力資源供給量。從上表可以看到A，B，C，D四類人員的預(yù)測(cè)供給數(shù)分別為55，85，165，195，整個(gè)酒店的供給量為310，將這個(gè)數(shù)與需求預(yù)測(cè)進(jìn)行比較就可以得出酒店在預(yù)測(cè)期的人員凈需求。（三）酒店人力資源供求平衡酒店人力資源規(guī)劃的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)酒店人力資源供給與需求的平衡，因此，在預(yù)測(cè)出酒店人員需求與

44、供給的量時(shí)，需要對(duì)兩者進(jìn)行比較，并根據(jù)比較的結(jié)果來采取相應(yīng)的措施進(jìn)行綜合平衡。對(duì)酒店人力資源供給與需求預(yù)測(cè)的結(jié)果進(jìn)行比較，通常有以下幾種情況：第一，供給等于需求，并且在數(shù)量上、質(zhì)量上、能崗匹配上都基本相等；第二，供給大于需求；第三，供給小于需求；第四，供給等于需求，但能崗不匹配。如果出現(xiàn)第一種情況，說明酒店的人力資源供給與需求基本達(dá)到平衡，是一種非常理想的狀態(tài)，但在現(xiàn)實(shí)工作卻很難達(dá)到。即使達(dá)到了，酒店也需要采取一定的措施，因?yàn)閷?duì)酒店人員需求與供給的預(yù)測(cè)是在很多的假設(shè)條件下進(jìn)行的。在正常情況下通常會(huì)出現(xiàn)后三種情況，這就需要采取不同的措施進(jìn)行相應(yīng)的平衡。1.供給大于需求當(dāng)供給大于需求時(shí)，可采用以下

45、措施予以平衡：（1）裁減或辭退部分員工，這是解決酒店員工過剩的最直接方法，尤其是那些工作態(tài)度差、服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)的員工，可以永久性辭退。這種方法盡管可以降低成本，但可能會(huì)給社會(huì)帶來不安定的因素，因此也常常被受到限制。（2）停止招聘，主要通過自然減員來減少人力資源的供給；合并或關(guān)閉某些臃腫的部門，以減少人力資源的供給，提高人力資源的使用效率。（3）通過降低工資和縮短工作時(shí)間的方法來減少供給。（4）制定一些優(yōu)惠措施鼓勵(lì)提前退休。如提前退休仍按正常退休年齡計(jì)算養(yǎng)老保險(xiǎn)工齡，給予漲一級(jí)工資的獎(jiǎng)勵(lì)等，吸引那些接近退休年齡而還未達(dá)到退休年齡的員工提前退休。（5）擴(kuò)大酒店的經(jīng)營(yíng)范圍，開拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，提高酒店

46、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等方式增加新職位來吸收過剩的人力資源。（6）加強(qiáng)員工培訓(xùn)。一方面，可以提高員工素質(zhì)和技能，增強(qiáng)他們的再就業(yè)能力；另一方面，為酒店的發(fā)展儲(chǔ)備人才。2.供給小于需求當(dāng)供給小于需求時(shí)，可采用以下措施予以平衡：（1）進(jìn)行全面招聘，可通過網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、電視、廣播、廣告、招聘會(huì)、中介機(jī)構(gòu)、人才交流中心、獵頭公司等多種形式進(jìn)行招聘，根據(jù)需要可雇用全職的，也可雇用兼職的；可雇用有工作經(jīng)歷的，也可雇傭沒有工作經(jīng)歷的。（2）在不違背勞動(dòng)法有關(guān)規(guī)定的條件下，可以適當(dāng)延長(zhǎng)員工的工作時(shí)間，讓員工進(jìn)行加班加點(diǎn)，并給予相應(yīng)報(bào)酬，以應(yīng)付員工的短期不足。（3）對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高工作效率，使之不僅能適應(yīng)當(dāng)前工作，還能

47、適應(yīng)更高層次的工作，并為職位的升遷做準(zhǔn)備。（4）將酒店的部分業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，縮小了酒店的經(jīng)營(yíng)范圍，從而提高效率，減少成本，減少酒店內(nèi)部人力資源的需求。（5）首先應(yīng)在酒店內(nèi)部進(jìn)行調(diào)節(jié)，對(duì)一些高級(jí)管理性崗位的空缺，可以采取酒店內(nèi)部員工晉升的方式，選拔優(yōu)秀員工進(jìn)行補(bǔ)充。3.供給等于需求，但能崗不匹配酒店人力資源供給與需求很難達(dá)到平衡，即使總量達(dá)到了平衡，能崗也往往會(huì)不匹配。平衡能崗匹配的方法一般有下列幾種：（1）對(duì)酒店內(nèi)部員工進(jìn)行重新配置，包括晉升、降級(jí)、調(diào)動(dòng)、平移等，最終使能力和崗位得到匹配。（2）對(duì)酒店員工進(jìn)行置換，辭去那些酒店發(fā)展不需要的員工，吸收那些酒店需要的員工，來調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。（3）對(duì)部分

48、員工進(jìn)行培訓(xùn)，使之能夠適應(yīng)相應(yīng)的崗位。根據(jù)上述分析，酒店在進(jìn)行人力資源供求平衡時(shí)，應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)，綜合運(yùn)用多種方法，使酒店的人力資源供給與需求不僅要在數(shù)量上達(dá)到平衡，更要在質(zhì)量上達(dá)到平衡。因此，應(yīng)通過員工培訓(xùn)、績(jī)效激勵(lì)等方式，最大限度地開發(fā)利用人力資源的潛力，實(shí)現(xiàn)酒店人力資源的最佳配置，使酒店和員工的需求在互動(dòng)中得到充分滿足。第二節(jié) 酒店人力資源配置一、酒店人力資源配置的含義酒店人力資源配置是指將酒店人力資源投入到各個(gè)局部的工作崗位，使之與物質(zhì)資源相結(jié)合，形成現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。酒店人力資源的科學(xué)配置是酒店人力資源生產(chǎn)與開發(fā)之后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是酒店人力資源經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)的核心。資源配置問題，是經(jīng)濟(jì)學(xué)理論

49、分析與現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)管理的重大問題，為經(jīng)濟(jì)學(xué)家和經(jīng)濟(jì)管理人員，尤其是宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)決策者所高度關(guān)心。資源配置的有效性，除了自然資源、人力資源和資本資源的條件外，關(guān)鍵就是對(duì)各種資源的配置?！緦?shí)踐經(jīng)典22】A老板想開除三個(gè)人，這三個(gè)人的缺點(diǎn)是：甲太好說；乙太好靜；丙強(qiáng)壯好動(dòng)會(huì)打架。B老板是A老板的好朋友，B老板對(duì)A老板說：“既然你不想要，那么就給我吧?！盉老板要來這三個(gè)人，指派這三個(gè)人分別擔(dān)任以下職務(wù)：甲做公關(guān)；乙做財(cái)務(wù)；丙做保衛(wèi)。一年過去了，A老板問B老板：“你要去的那三個(gè)人工作得怎么樣？”B老板說：“干的都很出色?！盇老板覺得很奇怪，B老板說：“要用其所長(zhǎng)，把合適的人放到合適的崗位上，他們自然就會(huì)干

50、的很出色?！辟Y料來源：（一）酒店人力資源配置的模式總的來看，酒店人力資源配置的模式可以分為空間配置和時(shí)間配置兩種。1.酒店人力資源的空間配置在招聘過程中，酒店員工的空間配置方法主要有三種：以人為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置、以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置和以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。假如在一次招聘活動(dòng)中，要求測(cè)試多位應(yīng)聘者，并把他們安排到不同性質(zhì)工作崗位上去。這是崗位與人員之間相互匹配的過程，既包括對(duì)人員的選擇，又包括對(duì)人員進(jìn)行合理的安置。此方法適用于同時(shí)招聘多人，成本也較底。多位應(yīng)聘者在不同崗位的綜合測(cè)試得分，具體見表2-4。表2-4 10名應(yīng)聘者在5種不同崗位上的測(cè)試得分應(yīng)聘者崗位ABCDEFGHIJ11.51.54

51、.02.52.01.04.53.52.02.022.52.03.52.02.50.53.53.02.52.530.52.53.03.01.01.54.02.03.53.042.02.03.52.00.50.53.02.02.51.552.02.01.51.51.00.53.54.52.51.0如果崗位1到崗位5所需要的最低測(cè)試分?jǐn)?shù)分別為3.5、2.5、2.5、3.0、3.5，則各個(gè)崗位的錄用決策依據(jù)不同，其錄用的結(jié)果也會(huì)不同。（1）以人為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。即從人的角度按得分最高的一項(xiàng)為其安排崗位。這樣做可能出現(xiàn)多人同時(shí)在該崗位上得分最高的情況，結(jié)果只能選擇一個(gè)員工，使其他優(yōu)秀人才被拒之門外。根據(jù)表

52、2-4所示，其結(jié)果只能是G（4.5）從事崗位1，A（2.5）或E（2.5）從事崗位2，I（3.5）從事崗位3，H（4.5）從事崗位5，崗位4空缺，分?jǐn)?shù)計(jì)為0，具體見表2-5。表2-5 以人為標(biāo)準(zhǔn)的員工配置表應(yīng)聘者崗位ABCDEFGHIJ11.51.54.02.52.01.04.53.52.02.022.52.03.52.02.50.53.53.02.52.530.52.53.03.01.01.54.02.03.53.042.02.03.52.00.50.53.02.02.51.552.02.01.51.51.00.53.54.52.51.0若考慮空缺崗位的影響，則錄用人員的平均分?jǐn)?shù)為（4.5+

53、4.5+3.5+2.5+0）/5=3.0；若不考慮空缺崗位的影響，則錄用人員的平均分?jǐn)?shù)為（4.5+4.5+3.5+2.5）/4=3.75。（2）以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。即從崗位的角度為每個(gè)崗位都挑選最好的人員，但這樣做可能導(dǎo)致一個(gè)人同時(shí)被幾個(gè)崗位選中。盡管這樣做的組織效率很高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能發(fā)現(xiàn)，因此，常常是不可行的。根據(jù)表2-4，其結(jié)果只能是G（4.5）從事崗位1，C（3.5）從事崗位2或崗位4，H（4.5）從事崗位5，具體見表2-6。表2-6 以崗位為標(biāo)準(zhǔn)的員工配置表應(yīng)聘者崗位ABCDEFGHIJ11.51.54.02.52.01.04.53.52.02.022.52.03

54、.52.02.50.53.53.02.52.530.52.53.03.01.01.54.02.03.53.042.02.03.52.00.50.53.02.02.51.552.02.01.51.51.00.53.54.52.51.0若考慮空缺崗位的影響，則錄用人員的平均分?jǐn)?shù)為（4.5+4.5+3.5+0+0）/5=2.5；若不考慮空缺崗位的影響，則錄用人員的平均分?jǐn)?shù)為（4.5+4.5+3.5）/3=4.17。（3）以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。由于單純以人為標(biāo)準(zhǔn)或單純以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置均有欠缺，因此，可以采用雙向選擇的方法進(jìn)行配置，即在崗位和應(yīng)聘者之間進(jìn)行必要的調(diào)整，以滿足各個(gè)崗位的人員配置要求

55、。采用雙向選擇的配置方法，對(duì)崗位而言，有可能導(dǎo)致得分最高的員工不能被安排到本崗位上工作；而對(duì)員工而言，有可能沒有被安排到其得分最高的崗位上工作。但該方法綜合平衡了崗位和人員兩方面的因素，能從總體上滿足崗位的人員配置要求，效率較高。根據(jù)表2-4，其結(jié)果是G（4.5）從事崗位1，A（2.5）或E（2.5）從事崗位2，I（3.5）從事崗位3，C（3.5）從事崗位4，H（4.5）從事崗位5，具體見表2-7。表2-7 以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)的員工配置表應(yīng)聘者崗位ABCDEFGHIJ11.51.54.02.52.01.04.53.52.02.022.52.03.52.02.50.53.53.02.52.530.

56、52.53.03.01.01.54.02.03.53.042.02.03.52.00.50.53.02.02.51.552.02.01.51.51.00.53.54.52.51.0其錄用人員的平均分?jǐn)?shù)為（4.5+4.5+3.5+3.5+2.5）/5=3.72.酒店人力資源的時(shí)間配置（1）工作時(shí)間組織的內(nèi)容。對(duì)酒店來說，工作時(shí)間組織的任務(wù)主要是建立工作班制，組織好工作輪班，以及合理安排工時(shí)的制度。組織的工作班制可以分為單班制和多班制，酒店一般實(shí)行的是多班制，也就是每天組織兩班或三班甚至更多班，進(jìn)行輪班工作。（2）交叉班制。工作輪班制的形式有很多，而酒店多實(shí)行交叉班制，是指在一晝夜24小時(shí)內(nèi)組織多個(gè)班組進(jìn)行生產(chǎn)，每班組工作8小時(shí)，但前后兩班的工作時(shí)間要相互交叉。這樣更適合酒店中、晚工作量比較大的特點(diǎn)，便于酒店工作任務(wù)的完成。交叉班制比較復(fù)雜，要兼顧酒店效益和員工利益，尊重員工心理和生理特點(diǎn)，為保障酒店經(jīng)營(yíng)管理的順利進(jìn)行，一般來說，需要處理好以下幾個(gè)問題：合理安排各班人員力量，以保證各班生產(chǎn)的相對(duì)穩(wěn)定