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文檔簡介

1、經(jīng)營計劃編制作業(yè)指引1.0 目的1.1 規(guī)范和明確公司經(jīng)營目標及計劃的制訂、平衡、執(zhí)行和總結(jié)的管理過程, 確保公司年 度目標符合中長期發(fā)展戰(zhàn)略的要求, 明確經(jīng)營計劃管理過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的步驟和責(zé)任, 將計 劃作為指導(dǎo)公司的整體行為、考核員工績效的有力工具,來提升公司整體管理的運作效率和效果;1.2 公司建立自上而下的計劃編制和監(jiān)控體系, 自下而上的匯報體系, 由目標出發(fā)又回 到目標,按照計劃編制、執(zhí)行和監(jiān)督、考核四個環(huán)節(jié)實現(xiàn)閉環(huán)式管理,保證公司年度目 標的實現(xiàn)。2.0 適用范圍2.1 適用于公司所有 計劃和相應(yīng)工作目標的 編制、執(zhí)行和監(jiān)督,具體包括以下類別:2.1.1 時間維度:中長期發(fā)展規(guī)劃、

2、 年度的經(jīng)營計劃、 季度工作計劃、 月度工作計劃等;2.1.2 組織維度:公司經(jīng)營計劃、部門行動計劃、項目 ( 專項 ) 工作計劃、員工個人作業(yè)計劃等;2.1.3 專項維度:項目經(jīng)營計劃、競爭力培育計劃等;專項維度計劃通過分解到各年度及月度計劃中去實現(xiàn),從而納入年度全面預(yù)算管理體系。2.2 本流程上接企業(yè)戰(zhàn)略管理流程,是將企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標落實到年度經(jīng)營管理的過程。2.3 本流程下接預(yù)算管理流程( 具體為全面預(yù)算啟動會議作業(yè)指引 ) ,各類計劃是編制預(yù) 算的前提,沒有計劃就沒有預(yù)算,預(yù)算以計劃為基礎(chǔ)編制。當(dāng)預(yù)算不能平衡時,首先應(yīng) 考慮調(diào)整計劃,調(diào)整計劃仍然無法平衡,則向董事會申請調(diào)整經(jīng)營目標。

3、2.4 如果計劃管理部門與預(yù)算管理部門統(tǒng)一,可以將本流程與預(yù)算管理流程相結(jié)合,形 成統(tǒng)一的從年度經(jīng)營目標開始的全面預(yù)算管理流程,否則應(yīng)將計劃作業(yè)指引與預(yù)算作業(yè) 指引分開。3.0 經(jīng)營計劃的制定原則3.1 以戰(zhàn)略為指導(dǎo),以市場為導(dǎo)向;3.2 溝通協(xié)調(diào),滾動調(diào)整:年度經(jīng)營計劃目標的確定是上下結(jié)合過程中產(chǎn)生的,對年度 經(jīng)營計劃目標的確定應(yīng)按照挑戰(zhàn)性與現(xiàn)實性相結(jié)合的原則來進行。經(jīng)營計劃的總體目標和各部門的分解目標都應(yīng)有充分的支持理由和依據(jù)。3.3 與預(yù)算相一致,滿足預(yù)算平衡需要;3.4 目標剛性:年度經(jīng)營目標一經(jīng)確定后,就應(yīng)嚴格執(zhí)行,各部門必須按照最終確定的目標確定本部門的工作計劃、努力目標和相應(yīng)預(yù)算

4、。 ;3.5 目標分層原則:對每一個經(jīng)營目標,在經(jīng)營計劃中一定要制定分階段子目標,同時還要制定分階段實施方案;3.6 評估考核原則:目標、計劃、執(zhí)行、監(jiān)察、考核是一個閉環(huán)管理流程。3.7 SMARTS 則:計劃管理以目標管理為主要手段之一, 因此計劃的編制也必須遵循目標管理的 SMARTS 則。3.7.1 S 代表具體 (Specific) ,指計劃編制要切中特定的工作指標,不能籠統(tǒng),包含時 間、地點、參與人員、所需資源、關(guān)鍵控制點等核心信息;3.7.2 M 代表可度量 (Measurable) ,指計劃的目標是數(shù)量化或者行為化的,驗證這些目 標實 現(xiàn)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;3.7.3 A

5、 代表可實現(xiàn)(Atta in able),指計劃在付出努力的情況下可以實現(xiàn),避免設(shè)立過 高或過低的目標;3.7.4 R 代表現(xiàn)實性(Realistic) ,指計劃是實實在在的,可以證明和驗證的;3.7.5 T 代表有時限(Time bound) ,指計劃是有期限和進度要求的。4.0 經(jīng)營計劃和全面預(yù)算的關(guān)系4.1 經(jīng)營計劃是公司在計劃年度內(nèi)的行動綱領(lǐng),又是安排季度、月度計劃的重要依據(jù)。 經(jīng)營計劃包括年度經(jīng)營目標、年度預(yù)算目標、年度各項計劃及預(yù)算目標、月度各項計劃 及預(yù)算目標、各部門月度工作計劃等內(nèi)容。4.2 經(jīng)營計劃是全面預(yù)算管理的一個重要組成部分。所謂預(yù)算是指公司經(jīng)營活動用貨幣 表示的數(shù)量計

6、劃。經(jīng)過財務(wù)部門按照財務(wù)核算的原則處理后,可以衡量公司經(jīng)營活動是 否能滿足公司的利潤目標和現(xiàn)金流量目標。4.3 預(yù)算一方面產(chǎn)生于經(jīng)營計劃,另一方面又要限制經(jīng)營計劃的制定,即經(jīng)營計劃必須 滿足預(yù) 算的投入產(chǎn)出和資金平衡約束。4.4 根據(jù)經(jīng)營計劃和預(yù)算統(tǒng)一編制的原則,在編制經(jīng)營計劃的同時編制各項預(yù)算,詳見 * 集團預(yù)算管理制度及其指引。5.0 術(shù)語和定義:5.1 公司管理層即公司高層,具體指總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、人力資源 總監(jiān)、營銷總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、審計總監(jiān)、副總經(jīng)理、總建筑師、總工程師等副總監(jiān)及以 上管理人員,其議事決策機構(gòu)為辦公例會。對于子公司層面管理層指以總經(jīng)理為首的經(jīng) 營班子。

7、5.2 計劃期指經(jīng)營計劃編制所覆蓋的經(jīng)營期間和經(jīng)營計劃的實際執(zhí)行期。中長期發(fā)展規(guī) 劃的計劃期一般為戰(zhàn)略規(guī)劃覆蓋的年度,年度經(jīng)營計劃的計劃期為每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日,月 度計劃為每月的 1 日到日后一日。5.3 中長期發(fā)展規(guī)劃是集團為了適應(yīng)市場競爭,對未來發(fā)展方向做出的全局性、戰(zhàn)略性計劃,它根據(jù)公司愿景、使命和戰(zhàn)略目標指定,并具體指導(dǎo)制訂公司的各年的經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃;5.4 經(jīng)營計劃是公司根據(jù)年度經(jīng)營目標,對實施過程中的各項活動進行規(guī)劃和安排。它是公司年度經(jīng)營目標的具體分解和落實,作為統(tǒng)籌安排公司的各項活動和資源的行動指南,也是考核各級管理者的依據(jù);5.5 部門工作計劃是

8、為保證公司經(jīng)營計劃完成的各項子計劃,是對具體某項工作進行的 資源組織和安排;5.6 個人作業(yè)計劃是為保證部門工作計劃完成的下一層分解,落實到具體的員工去完成, 靠各 員工的作業(yè)完成來保證整項工作計劃的完成,它是指導(dǎo)和考核員工工作的標準和依據(jù)。6.0 職責(zé)6.1 董事會6.1.1 負責(zé)審定公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略;6.1.2 負責(zé)提出和審定年度經(jīng)營目標,批準公司年度經(jīng)營計劃, 并和中高層管理者簽訂 業(yè)績合同; 6.1.3負責(zé)審查經(jīng)營層的季度、月度工作計劃、工作總結(jié);6.1.4 負責(zé)召集年度述職會議,審議經(jīng)營層的年度工作;6.1.5 負責(zé)對經(jīng)營層進行考核;6.1.6 董事會可以授權(quán)預(yù)算委員會行使部分職權(quán)。

9、6.2 公司管理層6.2.1 對年度經(jīng)營目標提出調(diào)整建議。6.2.2 負責(zé)組織編制公司年度經(jīng)營計劃和月度工作計劃 , 對計劃編制質(zhì)量和進度負責(zé)。6.2.3 對計劃執(zhí)行過程進行全面地組織、指揮和監(jiān)控,保證公司各項活動有序進行,達到計劃目標。 6.2.4負責(zé)對董事會匯報計劃完成情況。6.3 人力資源及企管中心6.3.1 負責(zé)組織指導(dǎo)各部門編制部門年度行動計劃和月度工作計劃;6.3.2 匯總、平衡各部門工作計劃,形成公司年度經(jīng)營計劃草案和月度行動計劃草案;6.3.3 負責(zé)各部門計劃的協(xié)調(diào)和推進;6.3.4 負責(zé)計劃執(zhí)行的考核。6.4 財務(wù)管理中心6.4.1 協(xié)助企管部編制年度經(jīng)營計劃;6.4.2 審

10、核各項計劃是否與預(yù)算相一致,對與預(yù)算不一致的進行質(zhì)詢和修改;6.5 審計監(jiān)察中心6.5.1 進行經(jīng)營計劃執(zhí)行和遵守情況監(jiān)察。6.6 其他部門6.6.1 在計劃編制前進行企業(yè)評估,提供計劃編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù);6.6.2 對公司年度計劃提出審核建議;6.6.3 負責(zé)編制和執(zhí)行本部門的工作計劃, 接受計劃管理部門和預(yù)算管理部門及公司高 層領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)詢,根據(jù)質(zhì)詢意見調(diào)整計劃;6.6.4 負責(zé)提供部門工作計劃的執(zhí)行情況分析和總結(jié)。7.0工程流程及要點公司戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境發(fā) 展趨勢預(yù)測董事會的經(jīng)營意圖顧客、市場要求指標制訂企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃營銷、 財務(wù)、 企管、 董事會1、企管組織資源盤點和經(jīng)營分析2、營銷提供市場

11、環(huán)境調(diào)研結(jié)果附件1公及競爭樓盤信息;司經(jīng)營目3、財務(wù)提供上一年度經(jīng)營狀況標(平衡指標。計4、根據(jù)分析情況制定企業(yè)分卡)企業(yè)中長 期發(fā)展規(guī) 劃的中長期的經(jīng)營目標,詳見附件1企業(yè)中長期 發(fā)展規(guī)劃企業(yè)發(fā)展 需人本年計劃和 預(yù)算執(zhí)行情 況市場預(yù)測總經(jīng)理經(jīng)營意圖編制企業(yè)年度經(jīng)營目標及業(yè)務(wù)計 戈U企管、總經(jīng)理對年度經(jīng)營目標進行分解,年 度經(jīng)營計劃中必須包含平衡 計分卡四個維度指標。年度經(jīng)營計 劃草案未審批的年度 經(jīng)營計劃董事會已審批的年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃的 發(fā)放與接收企管部 各部門企業(yè)年度經(jīng)營計戈U制訂部門年度行動計劃各部門負責(zé)人實施及總結(jié)企業(yè)年度經(jīng)營計劃審批公文管理 制度和流 程1、下發(fā)公司年度經(jīng)營

12、計劃2、接收公司年度經(jīng)營計劃部門負責(zé)人在編制部門年 度行動計劃中必須明確具 體的工作目標、完成時間、所需資源、橫向協(xié)作要求、任務(wù)執(zhí)行者、責(zé)任承擔(dān)者 以及考核方法。每月初部門負責(zé)人按附件1的要求統(tǒng)計上月份本部門計劃完成情況,并于3日前交企管部門已審批的年度經(jīng)營計劃文件發(fā)放記錄文件接收記錄部門年度行 動計劃各部門部門計劃完 成月報表支持性文件 輸出(表單)企管、人力資源及企管中心總監(jiān)、各部門企管、1 .企管在每月5日前 收齊各部門上月度經(jīng)營 計劃完成情況一覽表, 并加以匯總、分析,由企 管部編制,人力資源及 企管中心總監(jiān)復(fù)核后, 報總經(jīng)理。2 .對完成情況差距較 大的項目應(yīng)組織有關(guān)人 員進行分析,

13、采取措施, 必要時修改月度指標, 報總經(jīng)理。月度經(jīng)營計 劃完成情況 一覽表總經(jīng)理企管部1.每年的12月對年度 經(jīng)營計劃完成情況進 行匯總,提交總經(jīng)理簽 發(fā)上報董事會。2?作為管理評審和制 定下一年度計劃的輸 入。對整套經(jīng)營計劃資料進行入 檔、保存,包括企業(yè)和 部門年 度經(jīng)營計劃、企業(yè)經(jīng)營計劃月 度、季度及年度完成情況報告 等。管理評審 程序質(zhì)量記錄管理程序年度經(jīng)營情況總結(jié)、計劃執(zhí)行分析報告等備注:平衡計分卡(年度經(jīng)營目標)四個維度:1) 財務(wù)維度:經(jīng)營業(yè)績、成果要達到的目標,銷售收入、禾U潤率、投資回報率、現(xiàn)金流量等各項指標2) 內(nèi)部流程維度:管控體系的構(gòu)建與調(diào)整,內(nèi)部管理制度的發(fā)布和修訂數(shù)、

14、流程的 規(guī) 范化建設(shè)與推進目標、等。3) 學(xué)習(xí)與成長維度:項目開發(fā)量、公司可持續(xù)發(fā)展所需積累與培育的競爭力驅(qū)動因 素, 包括人力資源規(guī)劃,人才梯隊建設(shè),培訓(xùn)及知識管理體系推進等方面的目標。4) 客戶維度:在產(chǎn)品開發(fā)與運作,市場占有率、面向客戶的營銷活動、客戶服務(wù)、營銷目標等各個方面要實施的目標與計劃四個維度相輔相成,互相推動,能較為全面履蓋戰(zhàn)略實施的各個領(lǐng)域8.1 工作程序8.2 公司中長期發(fā)展規(guī)劃的編制 ( 戰(zhàn)略管理流程內(nèi)容)8.2.1 由董事會負責(zé)組織相關(guān)人員或?qū)<覕M定公司中長期規(guī)劃, 具體可由總裁人力資源及企管中心或者人力資源及企管中心、財務(wù)管理中心等公司戰(zhàn)略管理部門起草草案,報 董事會

15、 討論通過。8.2.2 公司中長期發(fā)展規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括下列內(nèi)容:1.1.1.1 主要政治法律、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、自然等宏觀環(huán)境分析;1.1.1.2 行業(yè)、競爭環(huán)境分析;1.1.1.3 企業(yè)內(nèi)部資源與能力分析;1.1.1.4 公司總體發(fā)展規(guī)劃;1.1.1.5 產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃;1.1.1.6 職能發(fā)展規(guī)劃等。8.1.3 公司中長期發(fā)展規(guī)劃既要立足于企業(yè)實際,也應(yīng)考慮公司的未來發(fā)展,具有前瞻性與可行性,指明公司長遠發(fā)展的方向和愿景使命。8.1.4 董事會對中長期發(fā)展規(guī)劃草案進行審議和評價, 最終確定公司長遠發(fā)展的思路和 步驟。8.1.5 將公司的中長期發(fā)展規(guī)劃在公司員工中宣傳, 以鼓舞士氣、凝聚斗志、上下

16、同心,讓員工覺得自己和公司能長期共生共榮。8.2 年度目標制定8.2.1 提出年度經(jīng)營目標( N1 )8.2.1.1 董事會根據(jù)公司中長期發(fā)展規(guī)劃、上年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況和預(yù)期目標,初步提出本年度的經(jīng)營目標。8.2.1.2 經(jīng)營目標作為制定年度經(jīng)營計劃的出發(fā)點,具有嚴肅性和約束性,應(yīng)根據(jù)平衡計分卡思想進行設(shè)計。8.2.2 征求經(jīng)營目標的執(zhí)行意見( N2 )8.2.2.1 董事會將年度經(jīng)營目標下發(fā)給經(jīng)營層和各部門,征求經(jīng)營班子對完成經(jīng)營目 標的 意見。8.2.2.2 總裁負責(zé)征求收集意見,同時對上年度公司整體、各部門的經(jīng)營信息進行收集和整理,幫助各部門確定自己的分解目標;8.2.2.3 各部門

17、結(jié)合本部門自身情況提出分解目標,提出實現(xiàn)目標的可能性和具體措施,匯集到企業(yè)信息部,提交總裁辦公會審議;8.2.3 經(jīng)營層提出經(jīng)營目標的調(diào)整意見( N3 )8.2.3.1 總裁組織經(jīng)營層審議公司內(nèi)各部門對整體目標的反饋意見,對經(jīng)營指標能否 完成 的可能性和指標值設(shè)定的合理性,結(jié)合公司經(jīng)營的具體狀況提出調(diào)整意見;8.2.3.2 最終確定年度經(jīng)營目標和各部門的分解目標草案,形成書面報告上報董事會。8.2.4 董事會審議計劃指標調(diào)整意見的合理性( N4 )8.2.4.1 董事會對經(jīng)營層提出的調(diào)整意見進行審議,結(jié)合實際情況,決策是否對調(diào)整 意見 進行調(diào)整,如有必要董事會可召開質(zhì)詢會議。8.2.5 董事會

18、調(diào)整和確定經(jīng)營目標( N58.2.5.1 如果董事會認為經(jīng)營層提出的調(diào)整意見有合理性,有必要調(diào)整,對最初提出 的年 度經(jīng)營指標進行調(diào)整;8.2.5.2 董事會最終審批確定年度經(jīng)營目標。8.2.6 最終下發(fā)年度經(jīng)營目標( N6 )826.1 董事會下發(fā)年度經(jīng)營目標,并以此作為依據(jù)和總經(jīng)理簽訂業(yè)績合同;826.2 經(jīng)營層以年度經(jīng)營目標為出發(fā)點編制年度經(jīng)營計劃。826.3 年度經(jīng)營目標的管理826.3.1 年度經(jīng)營目標是董事會下達給經(jīng)營管理層的年度經(jīng)營目標, 各類指標應(yīng)當(dāng)前參照同行業(yè)水平、公司歷史水平及對未來的預(yù)測確定來確定,各類指標一般應(yīng)高于上年同期實際水平,而且是需要經(jīng)過努力才能實現(xiàn),應(yīng)該盡可能

19、量化、具體。826.3.2 經(jīng)營目標必須嚴格執(zhí)行,作為制定年度經(jīng)營計劃、年度預(yù)算和對管理者年度經(jīng)營 績效進行考核的依據(jù),各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。826.3.3 確因客觀因素影響需要調(diào)整目標的, 必須由總裁提出申請說明原因, 經(jīng)董事會討論通過后才能執(zhí)行,調(diào)整未批準之前,按原計劃執(zhí)行。826.3.4 調(diào)整年度經(jīng)營目標應(yīng)當(dāng)提前一個月申請, 調(diào)整某項指標時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計劃指標,應(yīng)一并申請,以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。826.3.5 調(diào)整目標一律以書面批復(fù)為準,在未接書面批復(fù)以前,一律按原計劃指標考核。826.4 公司年度經(jīng)營計劃的 編制程序826.4.1 組織編制年度經(jīng)營計劃(N7

20、)826.4.1.1 總裁組織編制年度經(jīng)營計劃和年度預(yù)算計劃,明確計劃編制的總體要求和框架,參與過程中重大問題的明確和商討,并對計劃編制的質(zhì)量和進度負責(zé)。826.4.1.2 經(jīng)營計劃和預(yù)算是相輔相成的,必須并行編制,在編制經(jīng)營計劃的同時考慮到預(yù)算需要,預(yù)算的管理參見公司預(yù)算管理制度及相關(guān)指引。826.4.2 編制年度各分項經(jīng)營計劃草案( N8 )826.4.2.1 由人力資源及企管中心總監(jiān)牽頭組織各部門負責(zé)人具體負責(zé)經(jīng)營計劃的編制,人力資源及企管中心總監(jiān)進行日常的組織和協(xié)調(diào),部門負責(zé)人既具體分工負責(zé)又充 分協(xié)商討論。826.4.2.2 人力資源及企管中心總監(jiān)為編制既能保證目標實現(xiàn)由能保證可操作

21、的工作計劃,必須對各相關(guān)部門進行調(diào)查取證,各部門必須充分配合,提供相關(guān)數(shù)據(jù)和資料, 積極支持計劃編制工作的開展。826.4.2.3 各部門負責(zé)人分別負責(zé)編制本部門的工作計劃。826.4.3 匯總平衡形成年度經(jīng)營計劃草案( N9 )826.4.3.1 總裁組織管理層和部門負責(zé)人匯總平衡各項工作計劃,對各項工作計劃進行整體的銜接和調(diào)整,合理安排各項計劃之間的邏輯關(guān)系,保證計劃的進度和資源分配上 的均衡性,形成年度經(jīng)營計劃草案。826.4.4 下發(fā)給各執(zhí)行部門討論( N10826.4.4.1 人力資源及企管中心負責(zé)將年度經(jīng)營計劃草案下發(fā)給各部門負責(zé)人討論,人力資源及企管中心督促各部門仔細閱讀年度經(jīng)營

22、計劃,按時提交計劃調(diào)整建議。826.4.5 提出經(jīng)營計劃調(diào)整建議( N11 )826.4.5.1 各部門結(jié)合部門工作實際情況和能力,對經(jīng)營計劃能否完成、資源分配情況、 計劃安排的合理性提出具體的調(diào)整意見,各部門必須在規(guī)定的時間內(nèi),填寫年度經(jīng)營 計劃調(diào)整建議表,統(tǒng)一反饋給人力資源及企管中心。826.4.6 審查經(jīng)營計劃調(diào)整建議的合理性( N12 )826.4.6.1 總裁組織召開計劃審核會議相互審查各部門提出的經(jīng)營計劃調(diào)整建議,對建議的合理性進行分析,必要時,報董事會決定重大事項。826.4.7 調(diào)整年度經(jīng)營計劃( N13 )826.4.7.1 如果認為有調(diào)整年度經(jīng)營計劃的必要, 由總裁統(tǒng)一部署

23、, 明確調(diào)整的思路與 要求, 對調(diào)整建議所涉及的部分進行適當(dāng)調(diào)整。826.4.8 初步確定年度經(jīng)營計劃( N14 )848.1總裁最終確定年度經(jīng)營計劃,并提交董事會進行審議。849 審議年度經(jīng)營計劃( N15849.1董事會審議總裁提交的年度經(jīng)營計劃,審查經(jīng)營計劃對經(jīng)營目標的保證程度、資源分配的合理性等,并對是否修改和修改的意圖做出具體的指示。1.1.10 修改年度經(jīng)營計劃( N16 )1.1.10.1 總裁根據(jù)董事會做出的修改指示,組織修改年度經(jīng)營計劃,修改完畢后再提 交董事會審議,根據(jù)董事會提出的修改建議對年度經(jīng)營計劃進行不斷修改和完善,直到 經(jīng)營計劃在現(xiàn)有條件下最能滿足董事會的要求。1.

24、1.11 最終確定年度經(jīng)營計劃( N17 )1.1.11.1 由董事會最終審批確定年度經(jīng)營計劃。1.1.12 下達年度經(jīng)營計劃( N18 )1.1.12.1 總裁召開會議向各部門及全體公司員工正式下達年度經(jīng)營計劃。8.5 年度經(jīng)營計劃的編制內(nèi)容8.5.1 年度經(jīng)營計劃是一項系統(tǒng)工程,分兩個層次,包括:公司綜合性計劃和單項計劃, 綜 合計劃是總體性的統(tǒng)籌安排,由各單項計劃有機的組合和銜接構(gòu)成。8.5.2 公司綜合性計劃明確公司各項重大經(jīng)營活動之間的邏輯關(guān)系和時間安排, 從而為公司整體活動安排提供戰(zhàn)略導(dǎo)向。8.5.2.1 綜合性計劃必須明確各單項計劃之間的邏輯關(guān)系,即先做什么、后做什么、做完什么才

25、能做什么等。8.522綜合計劃必須明確各單項計劃之間的時間關(guān)系,即什么時候做什么、必須在什么時間完成什么活動等。根據(jù)關(guān)鍵線路上的活動,確定各個階段重要的里程碑時間, 作為綜合計劃控制的重點。8.5.3 單項計劃在于具體展開項目開發(fā)過程中的某項重大活動, 一般單項計劃由某一部門或者項目小組完成,單項計劃詳細分解完成該項活動需要完成的具體工作和時間安排 ,人財物等資源需求在單項計劃中明確,以便編制預(yù)算和進行考核,年度計劃應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖 或橫道圖來表現(xiàn)。8.6 年度經(jīng)營計劃的總結(jié)與考核8.6.1 公司每季度召開季度經(jīng)營活動分析會,對該季度的計劃完成情況進行全面總結(jié), 分析該季度的各項計劃完成情況對年度計

26、劃的實際貢獻,分析出差距和原因,并采取各項調(diào)整措施保證年度計劃的實現(xiàn)。8.6.1.1 季度經(jīng)營活動分析會關(guān)鍵是對年度計劃指標的完成情況進行過程控制。8.6.1.2 總經(jīng)理負責(zé)組織編制季度經(jīng)營活動分析會的總結(jié)和匯報,具體編制各項工作的季度總結(jié)。8.6.1.3 董事會聽取季度經(jīng)營活動分析會的匯報,對公司季度工作做出評價,并對下季度工作的調(diào)整做出指示。8.6.1.4 總經(jīng)理根據(jù)董事會做出的指示,組織調(diào)整下階段的工作,并將下階段工作的調(diào)整和安排上報董事會批準。8.6.2 年末召開中高層領(lǐng)導(dǎo)述職會,中高層管理人員對本年度的主要工作和業(yè)績指標完成情況做出總結(jié)和陳述,董事會對中高層領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績完成情況進行審議

27、。8.6.2.1 中高層述職會的關(guān)鍵是中高層管理人員對本部門及本崗位計劃指標的完成 情況,進行自我評價和總結(jié),便于董事會對其工作進行考核。8.6.2.2 述職基本流程:各述職人員在約定述職日至少前二天遞交工作匯報總結(jié)報告一述職對象審核匯報報告一述職日述職討論評議一評價與建議的執(zhí)行一下一次述職(包 括上一次意見的反饋)。8.6.2.3 述職的主要內(nèi)容圍繞著本部門和本職的工作展開,具體內(nèi)容參見(附錄:述職報告編寫參考)。8.624述職會議討論內(nèi)容、時間安排:86241匯報上一次會后所采取的重要舉措;二十5-15 分鐘;1.1.1.1.1 根據(jù)經(jīng)營目標,衡量目前的達成情況:關(guān)鍵業(yè)績指標與目標對比;5

28、-10 分鐘 ;8.6.2.4.3 評估特例并討論與目標不一致的原因(無論是超目標還是未達到目標) ,做 出合理判斷; 5-10 分鐘;8.6.2.4.4 提出改進業(yè)績的行動方案; 5-10 分鐘;8.6.2.4.5 確定下一階段經(jīng)營目標; 5-10 分鐘。8.6.3 董事會負責(zé)收集、核實高層管理人員全年重點工作目標完成情況及關(guān)鍵業(yè)績指標 的數(shù)據(jù),根據(jù)年初確定的考核評分辦法對各高層管理人員的業(yè)績目標完成情況進行評分, 作為計算高層管理人員考核總分值的參考依據(jù),具體的考核程序和方法參見業(yè)績合同 管理辦法 ( 企管另行制定) 。8.6.4 經(jīng)營活動分析會議一般與預(yù)算分析會議合并舉行,舉行經(jīng)營活動及

29、預(yù)算分析會議。8.7 部門月度計劃的 編制流程8.7.1 組織編制公司月度工作計劃( 丫 1 )每月 25 日(節(jié)假日順延) ,人力資源及企管中心組織編制下月工作計劃, 根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃、本月經(jīng)營計劃執(zhí)行情況明確下月計劃編制的總體要求和框架,參與過程中 重大問 題的明確和商討,并對計劃編制的質(zhì)量和進度負責(zé)。經(jīng)營計劃和預(yù)算是相輔相成的, 必須并行編制, 在編制經(jīng)營計劃的同時考慮到預(yù)算 的需要,預(yù)算的編制管理參見預(yù)算管理制度及相關(guān)指引。8.7.2 編制部門月度工作計劃( 丫 2 )8.7.2.1 各部門負責(zé)人負責(zé)各部門工作計劃的編制,人力資源及企管中心進行日常的組織和協(xié)調(diào)。8.7.2.2 人力

30、資源及企管中心為編制既能保證目標實現(xiàn)又能保證可操作的工作計劃,必須對各相關(guān)部門進行調(diào)查取證,各部門必須充分配合,提供相關(guān)數(shù)據(jù)和資料,積極支 持計劃編制工作的開展。8.7.3 匯總、平衡月度工作計劃( Y3 )人力資源及企管中心總監(jiān)組織匯總平衡各項工作計劃, 對各部門工作計劃進行整體 的銜接和調(diào)整,合理安排各項計劃之間的邏輯關(guān)系,保證計劃的進度和資源分配上的均 衡性,形成公 司的月度工作計劃。8.7.4 下發(fā)給各部門討論( Y4 )人力資源及企管中心負責(zé)將月度工作計劃下發(fā)給各部門負責(zé)人討論, 人力資源及企管中心督促各部門仔細閱讀月度工作計劃。8.7.5 各部門提出調(diào)整意見( 丫 5 )8.7.5

31、.1 各部門結(jié)合部門工作實際情況和能力, 對經(jīng)營計劃能否完成、資源分配情況、計劃安排的合理性提出具體的調(diào)整意見,各部門必須在規(guī)定的時間內(nèi),填寫月度工作 計劃調(diào)整建議表,統(tǒng)一反饋給人力資源及企管中心。8.7.5.2 各部門對計劃執(zhí)行的意見必須在這個環(huán)節(jié)上提出來,如果事后抱怨計劃制訂不合理或不具有可操作性,需要調(diào)整原計劃,均視為該部門失職,沒有預(yù)先考慮導(dǎo)致性 因素。8.7.6 審查調(diào)整意見的合理性( Y6 )總經(jīng)理組織審查各部門提出的經(jīng)營計劃調(diào)整建議,對建議的合理性進行分析,必要 時,可召集相關(guān)部門負責(zé)人當(dāng)面陳述調(diào)整的理由,進行更詳細的了解。8.7.7 正式確定月度工作計劃( 丫 7 )總經(jīng)理正式

32、確定公司的月度工作計劃。8.7.8 報審備案( 丫 8 )總經(jīng)理將公司的月度工作計劃上報董事會審查備案。8.7.9 正式下達月度工作計劃( 丫 9 )總經(jīng)理向各部門簽發(fā)下達工作計劃, 各部門月度工作計劃中設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)績指標和 重要目 標,作為對部門和部門負責(zé)人的考核的重要依據(jù)。8.7.10 給各崗位下達工作任務(wù)( 丫 10)部門負責(zé)人負責(zé)依據(jù)部門內(nèi)的崗位設(shè)置, 將部門月度工作計劃分解到各崗位, 并和 各崗位員工溝通,明確其本月應(yīng)該完成的關(guān)鍵業(yè)績指標和重要活動,提出其各項工作的 完成期限、重要節(jié)點和質(zhì)量要求,將這些指標和活動完成情況作為崗位考核的重要依據(jù)。 8.8 公司月度計劃的執(zhí)行和監(jiān)督8.8

33、.1 公司的月度工作計劃一經(jīng)確定,原則上不得修改,各部門和員工必須嚴格按照計劃執(zhí)行,并且按照計劃設(shè)定的指標和任務(wù)對部門和員工進行考核。8.8.2 計劃的執(zhí)行和監(jiān)督是并行的,嚴格執(zhí)行“誰負責(zé)執(zhí)行,誰負責(zé)向上級匯報”的原則,必須讓計劃的執(zhí)行在有效的監(jiān)控之下,及時匯報計劃的執(zhí)行情況及進度。8.8.3 中高層管理人員必須將計劃的分解情況和計劃的執(zhí)行過程和完成情況等, 記入工作日志;各計劃的執(zhí)行人員必須將計劃的執(zhí)行情況和進度,記入工作日志,工作日志的 具體要求詳見工作志管理辦法 ( 企管另行制定) 。8.8.4 中高層管理人員對自己分管的計劃責(zé)任指標負責(zé), 負責(zé)對責(zé)任指標進行分解和工作任務(wù)調(diào)配,對計劃實施提供必要的條件,同時對計劃的過程進行監(jiān)控和督促,保證執(zhí)行人員完成計劃目標。由于下屬人員未完成目標和計劃任務(wù), 分管管理人員應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。8.8.5 人力資源及企管中心負責(zé)跟蹤、督促公司計劃和總經(jīng)理辦公例會會決議的執(zhí)行和 落實 情況。對未按時完成重點工作目標與關(guān)鍵業(yè)績指標分解目標的部門,人力資源及企管中心應(yīng)及時組織相關(guān)部門,針對未達到目標的情況進行分析,查找原因,協(xié)助該部門 負責(zé)人制定改進措 施計劃。8.8.6 監(jiān)審計監(jiān)察中心對中高層管理者的工作和各部門的計劃執(zhí)行

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