高成本時代零售連鎖企業(yè)的贏利之道

1、高成本時代零售連鎖企業(yè)的贏利之道 在高成本、高競爭時代，連鎖企業(yè)如何贏利？如何在未來不落伍、不被市場競爭所吞噬？這個問題成為眾多連鎖企業(yè)老總、行業(yè)專家熱議的話題。 從1998年以來，我們一直在為連鎖企業(yè)經(jīng)營管理提升、信息化建設實施方面做工作，在這個過程中，我們與一個又一個企業(yè)合作，在企業(yè)管理改進的過程中，與企業(yè)同呼吸、共奮斗，學習理論、進行實踐，逐漸積累了一些管理知識和管理經(jīng)驗。 隨著零售業(yè)高成本、高競爭時代的來臨，企業(yè)生存和發(fā)展的壓力陡然增加，競爭越來越激烈，企業(yè)強烈期望通過提高管理水平，來解決生存和發(fā)展的問題。 為此，我們將多年積累的知識和經(jīng)驗加以總結，以系列叢書的形式，借助瑞商網(wǎng)這個平臺

2、發(fā)布，拋磚引玉，期望能在零售連鎖企業(yè)的管理實踐，贏利能力提升，管理精細化等方面，能為企業(yè)管理者提供一些借鑒和參考，以盡我們的微薄之力。四條主線 按編者的看法，零售連鎖企業(yè)提升贏利能力的方向，是搞好四條主線的管理。這四條主線是：· 品類管理 l· 顧客管理 l· 績效管理 l· 資金管理 商品是企業(yè)的核心，是企業(yè)賴以生存的基礎。通過品類管理，實現(xiàn)高效的商品組合、高效的價格策略、高效的促銷、高效的商品陳列，對企業(yè)贏利能力的提升，強調(diào)它有多么大的意義，都不為過。 顧客是企業(yè)發(fā)展之源，在現(xiàn)在的“以消費者為中心”的時代，企業(yè)對顧客的了解、對顧客需求的準確把握，對顧

3、客的貼身服務，顧客對企業(yè)的滿意度、忠誠度等等，將會成為考量企業(yè)生存能力、發(fā)展能力的標尺。 員工是企業(yè)發(fā)展之本，無論我們在商品管理、顧客管理方面想多少辦法、出多少新招，都要由員工去貫徹落實。因此，通過績效管理提升員工的主動積極性，提升企業(yè)績效，是品類管理、顧客管理、資金管理的保障。 資金是企業(yè)的血液，資金使用分配是否合理、資金周轉是否順暢，如何將企業(yè)資金潛力發(fā)揮到最大，對于企業(yè)的生存和發(fā)展，非常重要，因此，搞好資金管理，是企業(yè)生存和發(fā)展的前題。精細化管理 那么如何才能真正搞好這四條主線的工作呢？ 答案是：精細化管理。 如果一個企業(yè)，在這四條主線方面都能做到細致入微，可想而知，這家企業(yè)的生命力會有

4、多么強大，它在市場中將會處于什么地位。 精細化管理，我們談論了很多年，很多企業(yè)也追求了很多年了。然而大家卻面臨這樣的問題和困惑：· 向哪個方向搞精細化管理？是全面開花？還是重點突破？· 用什么尺度來衡量企業(yè)管理的精細化程度？· 如何才能做到精細化管理？· 精細化管理的高管理成本投入，與其帶來的成果產(chǎn)出是否匹配？ 我們現(xiàn)在可以明確精細化管理的方向，是重點突破品類管理、顧客管理、績效管理、資金管理這四條主線。 如何以較低的管理成本，真正做到精細化管理呢？如何衡量和評價精細化管理的水平和成果呢？如何衡量精細化管理的投入產(chǎn)出比呢？數(shù)字化管理是必由之路 精細化管理

5、的極致，是對每一個時段、每一件商品、每一個顧客、每一位員工、每一筆資金走向，我們都準確掌握、了如指掌。當然這是一個終極的目標，是永遠達不到的。 我們所做的工作，就是盡一切可能，向這個終極目標逼近，更深、更寬、更細、更準確地把握每個時段、每個商品、每個顧客、每個員工、每筆資金的狀態(tài)，并做出正確的管理應對。 借助現(xiàn)代化的工具，借助業(yè)務管理系統(tǒng)（進銷存系統(tǒng)、財務系統(tǒng)）和數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，通過對商品進銷存的數(shù)據(jù)、顧客消費數(shù)據(jù)、員工數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)進行加工、深入分析，是一條成本低、見效快、效果好的方法。編者認為，這也是企業(yè)提升精細化管理水平的必由之路。 數(shù)字化管理的基礎是企業(yè)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)。通過企業(yè)基礎業(yè)務的信

6、息化建設，即進銷存管理、財務管理、人力資源管理、客戶資源管理的信息化建設，將記錄和存儲企業(yè)的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，從而為企業(yè)數(shù)字化管理提供數(shù)據(jù)保障。 本叢書將扣住一個基礎，四條主線，即以基礎業(yè)務信息化建設為基礎，品類管理、績效管理、顧客管理、資金管理四個主線，對數(shù)字化經(jīng)營實踐進行深入論述和探討。第1章 基本方法和步驟企業(yè)數(shù)字化運營的第一步，是實現(xiàn)企業(yè)常規(guī)業(yè)務的信息化管理。 對流通企業(yè)來說，常規(guī)業(yè)務主要涉及財務管理和進銷存管理兩大部分。本章描述在流通企業(yè)進行信息化建設的基本步驟和方法。1.1 流通企業(yè)的業(yè)務特點 流通行業(yè)按經(jīng)營商品的類型來分，有很多細分行業(yè)，比如藥店、超市、服裝專營店、鞋店、手機店、珠寶

7、店等等，每一行的業(yè)務，都有這行獨有的一些特點。 但是，不管行業(yè)如何分，總體來說，它們在業(yè)務管理上，大的框架基本是一樣的，只是在一些細節(jié)部分才會與經(jīng)營的商品種類相關，從而給業(yè)務管理帶來不同。 從經(jīng)營特性上分，企業(yè)分為批發(fā)和零售兩類，批發(fā)和零售的區(qū)別，主要是在商品的銷售形式上，批發(fā)是大綜的、面對企業(yè)客戶，零售是需要賣場、面對個人消費者的，兩者的區(qū)別是在銷售業(yè)務方面，其它方面是一致的。因此，有些企業(yè)批零兼營。 零售店從規(guī)模上來說，又分為單體店（只有一個）和連鎖店兩種類型。連鎖店與單體店相比，主要是在商品的配送方面，比單體店要多一些管理內(nèi)容，其它方面基本也是一致的。 下面，我們通過一個批零兼營藥店的業(yè)

8、務作為例子，來說明批發(fā)零售行業(yè)的業(yè)務管理，是怎樣進行的。 圖1.1示意了連鎖藥店業(yè)務的三個主體：圖1.1 批發(fā)零售企業(yè)業(yè)務流程示例顧客 顧客，即消費者，是藥店服務的對象。顧客分個人客戶和企業(yè)客戶兩種類型。企業(yè) 企業(yè)自身，是經(jīng)營的主體，其存在的價值，是將生產(chǎn)廠商的產(chǎn)品，銷售給對產(chǎn)品有求的客戶。供應商 廠家或上級批發(fā)商，企業(yè)從他們那里采購商品，獲得產(chǎn)品支持和其它服務支持。 從圖1.1中，我們看到藥店的基本業(yè)務有：門店銷售 通過店面對顧客服務，將藥品買給單體顧客；批發(fā) 對批發(fā)型企業(yè)或有批發(fā)業(yè)務的零售店而言，將商品批發(fā)給客戶（零售店、醫(yī)院、大客戶等）采購：當存貨不足時，需要向供貨商采購庫房管理：一般來

9、說，除店面中的貨物以外，藥店都會有一個庫房存放貨物，因此對庫房中的貨物，也有很多日常工作要作。配送：對連鎖店而言，需要通過配送環(huán)節(jié)將商品由配送中心送到各個門店財務：指與進銷存相關的財務部分，如對供貨商的應付帳款、對客戶的應收帳款 1.2 組織結構1.2 組織結構 為了實現(xiàn)連接產(chǎn)品和消費者的基本職能，為了支持銷售、庫房管理、采購、配送、財務等基本業(yè)務，流通企業(yè)通過建立規(guī)范的組織體系，來支撐企業(yè)的運作。 由于核心業(yè)務的區(qū)別不大，即便業(yè)態(tài)不一樣，但組織結構方面，各個行業(yè)的組織結構還是基本一致的。 下圖是一個典型的連鎖藥店的組織結構圖：圖1.2 典型連鎖藥店組織結構圖部門職能描述：商品部： 企業(yè)經(jīng)營商

10、品的專職管理部門，負責商品結構控制、新品引進和商品汰換、商品定價、門店存貨控制等。采購部： 采購業(yè)務專職部門，負責商品采購、缺貨補貨等。質(zhì)檢部： 負責入庫商品的質(zhì)量檢測，把好質(zhì)量關。門店 負責賣場商品銷售。銷售部 有些企業(yè)叫運營部或門店管理部，負責門店管理和支持，如門店督導、門店行為管理等。配送中心 負責總部庫房管理，及門店請貨配送。批發(fā)部 負責大客戶、企業(yè)客戶的批發(fā)銷售?？蛻舨?負責會員管理、客戶投訴、客戶互動等。財務部 企業(yè)財務管理。市場部 企業(yè)、企業(yè)宣傳、廣告、促銷計劃等。信息部 信息系統(tǒng)建設、系統(tǒng)維護、信息采集和維護。人力資源部 員工培訓和考核、人員配備。辦公室 行政管理，后勤支持。1

11、.3 業(yè)務流程的概念1.3 業(yè)務流程的概念 企業(yè)管理中涉及的各種具體事務，最終都可以歸結為業(yè)務流程。 業(yè)務流程，指企業(yè)發(fā)生的一個業(yè)務行為，從起始到完成，由多個部門、多個崗位，經(jīng)多個環(huán)節(jié)的協(xié)同、順序工作才能完成，這樣一個過程稱為一個業(yè)務流程。 例如，由門店請貨為起點的采購業(yè)務，其業(yè)務流程如下圖：圖1.3 采購業(yè)務流程 圖1.3示意了采購業(yè)務的發(fā)生過程，稱為采購業(yè)務流程。 從中，我們可以看到，業(yè)務流程具有的特點： · 每一個流程，都有一個發(fā)起的起點，比如“門店請貨” · 每一個流程，都至少有一個結束點，比如采購訂單發(fā)給供貨商 · 流程由“行為”節(jié)點組成，所謂行為節(jié)點，

12、指象填寫要貨請求、制訂采購計劃這樣的行為動作。每一個行為節(jié)點，都會產(chǎn)生結果資料，如“缺貨通知”等。（圖1.3中，制訂采購計劃、發(fā)出采購訂單這些動作，并沒有畫出成果，但是，它們都會產(chǎn)生采購計劃、采購訂單這樣的結果資料）。 · 每一步行為動作的結果，將會是下一個行為動作的依據(jù)。例如“判斷是否有庫存”的成果“缺貨通知”，將是“制訂采購計劃”的依據(jù)。制訂采購計劃的成果“采購計劃”將是“發(fā)出采購訂單”行為的依據(jù)。 · 每一個行為動作節(jié)點，都有執(zhí)行主體，執(zhí)行主體指由誰來執(zhí)行這個動作。例如“制訂采購計劃”的執(zhí)行主體是商品部，“發(fā)出采購訂單”的執(zhí)行主體是采購部。執(zhí)行主體就是流程所涉及的部門

13、或崗位。 企業(yè)經(jīng)營過程中，發(fā)生的各種各樣的業(yè)務，如采購、配送、銷售、會員管理、市場推廣等，都可以歸納為這樣的業(yè)務流程。 業(yè)務流程表示帶有方向性的業(yè)務流動過程，從起因開始，通過執(zhí)行人（執(zhí)行主體）的執(zhí)行動作，逐級向下進行，最終形成業(yè)務成果。1.4 企業(yè)管理目標：流暢的業(yè)務流程1.4 企業(yè)管理目標：流暢的業(yè)務流程 順暢、快速、高效的業(yè)務流程，意味著快速的企業(yè)響應機制，意味著高效、快速的企業(yè)服務能力；流程阻塞不暢，意味著企業(yè)業(yè)務執(zhí)行能力出了問題，將會給企業(yè)經(jīng)營帶來負面影響，制約企業(yè)的生存發(fā)展。 企業(yè)管理的首要目標，就是通過業(yè)務流程規(guī)劃和梳理，尋找和設計最適合企業(yè)管理現(xiàn)狀和未來發(fā)展的業(yè)務流程，克服和消除

14、業(yè)務流程阻塞遲滯，實現(xiàn)高效、快速、成果最大化的業(yè)務流程管理。 那么，企業(yè)應該如何做，才能實現(xiàn)流暢的業(yè)務流程管理呢？1.4.1 阻礙業(yè)務流程的原因 首先，我們來看看阻礙流程，造成流程不暢的原因。原因：業(yè)務流程不清晰 對于管理比較粗放的企業(yè)，尤其是大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)而言，可能從來沒有坐下來，認真地研究和規(guī)劃企業(yè)流程問題。企業(yè)管理出自本能，出于創(chuàng)始人（管理者）的經(jīng)驗和個人督促，在企業(yè)內(nèi)部并沒有形成清晰的管理流程。 對于這類企業(yè)，可想而知，其管理是人治的，是隨心所欲的，業(yè)務流程是不清晰的。原因2:流程設計不合理 對于有一段歷史的企業(yè)，或注重管理的企業(yè)，在實際工作中逐漸積累、或主動建設起清晰的業(yè)務流程管理，

15、然而流程執(zhí)行時，也可能滯塞。 其中的一個重要原因，是流程設計不合理。 流程設計不合理，主要表現(xiàn)在兩個方面：一，流程環(huán)節(jié)設計不合理；二,部門職能設計不合理。 我們來看一個流程環(huán)節(jié)設計不合理的例子。企業(yè)采購部門，屬于采購部的每個采購人員，負責與指定供貨商的采購訂貨業(yè)務。對于采購訂單環(huán)節(jié)，有兩種設計，如圖1.4：從規(guī)范管理的角度，無疑需要選擇，即填寫單據(jù)，同時也要有審核環(huán)節(jié)。然而對于只有一個采購人員的時候，選擇其實是不合理的，因為填寫單據(jù)后再審核單據(jù)，都由同一個人來完成，實際沒有意義，反而增加了采購員的工作量，延遲了處理業(yè)務的時間，造成事實上的流程阻塞。因此，這里合理的選擇是。 在流程設計不合理的原

16、因中，部門職能設計不合理的事例更為常見。 比如一個連鎖企業(yè)，其賣場銷售流程中，關于顧客銷售記錄的處理，是這樣設計的：由于歷史原因，這個企業(yè)將購貨記錄尋入計算機的行為動作，設計成由財務部來完成。這樣，在實際運作中，對財務部的職能要求，出現(xiàn)了嚴重的錯位，在執(zhí)行過程中，將會產(chǎn)生很多矛盾，造成流程執(zhí)行不暢：· 作為監(jiān)管部門的財務部，承擔了門店的工作，將會影響財務部的本職工作· 作為門店的上級主管部門，銷售部，被排斥在外，沒有發(fā)揮任何作用，銷售部事實上受到傷害。這會成為銷售部和財務部間鬧矛盾的根源· 如果出現(xiàn)問題，比如顧客購貨記錄錄入錯誤，責任由誰承擔？是門店還是財務部？這

17、時將出現(xiàn)責任推諉，造成流程不暢 原因3：執(zhí)行力不夠，流程執(zhí)行變形 如果我們認真進行流程規(guī)劃和設計，部門職能安排合理，流程設計合理，是不是就能做到流暢的流程呢？ 流程執(zhí)行不力，執(zhí)行過程中變形，即實現(xiàn)執(zhí)行過程并沒有嚴格按照設計的流程規(guī)范來進行，依然達不到流暢流程的目的。 造成執(zhí)行變形的原因，一般來說，主要有兩種：(1) 崗位執(zhí)行力不夠 作為流程執(zhí)行的核心主體，人，是最容易出問題的。 如果處在各工作崗位的人，在執(zhí)行流程中出了問題，意味著流程不暢。工作人員執(zhí)行流程變形的原因多種多樣，常見的有：· 制度不制全，員工執(zhí)行流程時缺乏制度依據(jù)· 流程培訓不充分，流程理解錯誤· 崗

18、位責任心不夠，違規(guī)操作 (2) 監(jiān)管和響應不足 對于流程是否執(zhí)行流暢，要通過建立完善的監(jiān)管體系和響應機制，來監(jiān)測流程執(zhí)行過程中的問題，并作出快速響應。 很多企業(yè)，規(guī)劃和設計了完善的流程，并對員工進行深入的培訓。但在實際運行中，還會出現(xiàn)流程執(zhí)行不下去的事情。其實，主要原因，就是沒有建立完善的監(jiān)管體系和快速響應機制。1.4.2 如何實現(xiàn)流暢的業(yè)務流程1.4.2 如何實現(xiàn)流暢的業(yè)務流程 要實現(xiàn)流暢的業(yè)務流程，主要要做好幾件事：(1) 業(yè)務流程規(guī)劃和設計 根據(jù)企業(yè)業(yè)態(tài)、管理資源、管理理念，規(guī)劃和設計符合企業(yè)管理現(xiàn)狀和未來發(fā)展的業(yè)務流程，是首要的事情。對于尚未進行規(guī)范化管理的企業(yè)，尤其如此。 關于業(yè)務流

19、程規(guī)劃和設計的方法和工具，在第二章業(yè)務流程規(guī)劃中將詳述。(2) 制度建設 流程執(zhí)行要有制度方面的保障，配合流程設計，要建立、健全崗位責任管理制度，并在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行。本書第三章將專門論述制度建設的問題。(3) 崗位培訓和考核 流程和制度，需要通過培訓和考核，深入到流程的執(zhí)行主體，人的意識中，影響和決定及行為，能夠嚴格按流程和制度來執(zhí)行，而不變形和走樣。(4) 加強監(jiān)管和快速響應 除了加強人的主觀能動性外，流程和制度的嚴格執(zhí)行，需要有完善的監(jiān)管機制，來監(jiān)督和發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并快速響應，加以解決，從而形成良性循環(huán)。本書第五章將論述如何進行監(jiān)管和如何建立快速響應機制。1.4.3 為何要進行信息化

20、建設1.4.3 為何要進行信息化建設 在上述流程設計和制度建設的討論中，并不涉及信息化建設的問題。 其實，上述問題是一個管理問題，是一個戰(zhàn)略問題。在沒有計算機的年代，企業(yè)依然要做流程規(guī)劃、制度建設、流程執(zhí)行和監(jiān)管響應這些事情。 那么我們?yōu)楹螌⒘鞒桃?guī)劃和信息化建設放在一起來討論呢？ “工欲善其事，必先利其器”，計算機作為一種先進的管理工具，在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，尤其是流程執(zhí)行和監(jiān)管、快速響應中，具有很多優(yōu)點，是一把鋒利的“武器”。在企業(yè)管理過程中，發(fā)揮著越來越重要的作用。 歸納起來，計算機管理系統(tǒng)具有以下特點：(1) 業(yè)務流程固化 信息系統(tǒng)將規(guī)劃好的業(yè)務流程、管理制度固化下來，不以人的意志為轉移

21、，執(zhí)行時嚴格規(guī)范，不會變形。(2) 協(xié)同 信息系統(tǒng)中反復強調(diào)的“一票到底”、“數(shù)據(jù)一次性錄入”原則，描述了信息系統(tǒng)具有高度的協(xié)同特性。 例如圖1.3描述的采購流程，從門店要貨請求開始，信息系統(tǒng)可以依據(jù)要求請求和當前庫存，自動產(chǎn)生缺貨通知，缺貨通知可以作為商品部制定采購計劃的依據(jù)，可以自動生成采購計劃，采購部制訂的采購計劃，將會成為采購部制訂采購訂單的依據(jù)，可以自動生成采購訂單等等。 這種高度協(xié)同性，將極大地提高流程的流轉速度，同時避免人為管理最容易產(chǎn)生的數(shù)據(jù)錯誤。(3) 控制 在流程正向流動時，信息系統(tǒng)的高度協(xié)同性提高了流程速度，降低了流程出錯率。在反向方面，信息系統(tǒng)還發(fā)揮著重要的控制作用。

22、這種控制作用，是計算機流程的嚴格性，即鋼性帶來的。 在信息系統(tǒng)中，每一個環(huán)節(jié)，必須要嚴格執(zhí)行，才能到下一個環(huán)節(jié)，如果其中某個環(huán)節(jié)出了問題，則后面所有的環(huán)節(jié)都不能執(zhí)行。因此，在流程上下游的部門和崗位間，通過制度建設，很容易建立起部門、崗位間的相互控制作用。 例如，圖1.3的采購流程，如果商品部沒有依據(jù)缺貨通知，制訂采購計劃，則采購部就不能進行工作。按照管理制度的要求，采購部必須要定時定量完成工作，這時，采購部將會主動催促商品部加快工作。 對于企業(yè)管理者來說，了解這種控制特性非常重要，我們只要抓住業(yè)務流程的核心管理點，就可以起到“牽一發(fā)，動全身”的作用，將極大地提高管理效率。(4) 記錄系統(tǒng) 信息

23、系統(tǒng)還是一個忠實的記錄系統(tǒng)。它會將業(yè)務流轉過程中的所有信息全部記錄下來，不管是收銀數(shù)據(jù)、顧客消費記錄，還是采購記錄、庫存變化記錄等等，全部保存在計算機中。這些經(jīng)營數(shù)據(jù)，其實是企業(yè)的金礦，是企業(yè)精細化管理、數(shù)字化運營的基礎。從本書的第二部分開始，我們將主要論述如何從這些數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的贏利點和核心管理點。(5) 快速簡便 快速簡便，極大地降低手工勞動強度，無疑是信息化建設的一個明顯優(yōu)勢。這也是很多企業(yè)進行信息化建設的一個根本動因。 然而，我們把這個優(yōu)點放在最后，其實是想表明我們的一個態(tài)度：前面論述的東西更為重要，需要引起大家的高度重視。 無論我們?nèi)绾螐娬{(diào)信息化建設的重要性，都必須明確“流暢的業(yè)務

24、流程”是我們的真正目標，是“事”，信息化建設是幫助我們實現(xiàn)這一目標的先進工具，是“器”；一定要分清主次，追求完善的、先進的信息系統(tǒng)沒有錯，但它是“利其器”的過程，不能因為過渡追求“先進的系統(tǒng)”，把我們“流暢的業(yè)務流程”的目標，把“善其事”，給迷失了、搞丟了。1.5 信息化建設的步驟和風險評估1.5 信息化建設的步驟和風險評估 業(yè)務流程規(guī)劃與信息化建設，是企業(yè)精細化管理進程中的兩個必備步驟，二者相輔相成，互為依重。業(yè)務流程規(guī)劃界定了信息化的方向，信息化將業(yè)務流程規(guī)劃的成果固化到計算機系統(tǒng)中。因此，我們實施建設企業(yè)信息化的過程，也是業(yè)務流程規(guī)劃（還有個詞叫業(yè)務流程再造）的過程。 在介紹企業(yè)信息化的

25、基本步驟之前，先作以下約定： 企業(yè)信息化過程中，主要涉及兩個實體，一個是進行信息化建設的企業(yè)，以下稱為甲方，一個是幫助企業(yè)進行信息化建設，向企業(yè)提供IT系統(tǒng)的計算機公司，以下稱為乙方。后面的論述中，我們就以甲方乙方來指定這兩個實體。 企業(yè)信息化過程，按業(yè)的傳統(tǒng)稱呼，叫項目。下文論及的項目，即指信息化建設過程。 企業(yè)信息化建設，尤其是建設項目，具有難度大、失敗率高的特點。按行業(yè)內(nèi)流行的說法，目前國內(nèi)的項目，在項目完成后，真正實現(xiàn)企業(yè)預期目標的，不足。做到一半就中止的項目不計其數(shù)。假如以企業(yè)預期目標的50%劃條線，低于這個標準的項目，高達以上（這個數(shù)據(jù)近年來略有好轉）。 因此，對初次進行信息化建設

26、的企業(yè)，如何保證信息化建設目標能夠達到，是項目建設工作的重中之重。 在項目尚未正式開展之前，我們必須要回答這樣幾個問題：1. 企業(yè)信息化建設的目標是什么？2. 造成信息化目標達不到的原因，主要是什么？3. 如何才能最大化地降低風險，保證目標的實現(xiàn)？1.5.1 信息化建設的目標1.5.1 信息化建設的目標 企業(yè)信息化的目標，從低到高有三種選擇： 實現(xiàn)現(xiàn)有管理業(yè)務流程的計算機管理 將信息系統(tǒng)承載的先進管理流程，在企業(yè)內(nèi)貫徹執(zhí)行 結合甲乙雙方的核心管理思想，進行流程再造，實現(xiàn)企業(yè)精細化管理 這三種目標，實現(xiàn)的方法和難度是不同的，規(guī)避風險的方式也不一樣。 目標1，不改變企業(yè)的習慣模式，因此造成項目失敗

27、的原因，主要來自于乙方對甲方需求的把握能力不足，以及技術能力不足。因此，規(guī)避這一類型項目風險的重點，在于能否選擇到好的計算機實施公司，風險主要發(fā)生在選型期。 目標的實施比較簡單，主要是技術問題，乙方只要安排有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，能準確把握甲方的需求，并在技術上過硬就行了。 目標，同目標一樣，在選型期的問題在于能否選擇到最佳產(chǎn)品提供商。與目標不同，項目實施期的問題來自于甲方的管理。首先，甲方的一些部門的職能要調(diào)整，一些業(yè)務流程處理方式與以前也不同，要求相關人員調(diào)整管理習慣，這一過程中會產(chǎn)生很多沖突。其次，部門職能的調(diào)整，會傷害到一部分人的利益，可能會出現(xiàn)一些抵抗或消極應對，產(chǎn)生甲乙方之間、甲方部門與

28、部門間、人與人間的沖突。這時，如何盡快消除這些沖突，成為考驗甲乙雙方管理人員的一個重要課題。實施的問題，更多的是管理問題，而不是技術問題。 目標，是大多數(shù)企業(yè)所追求的，也是風險最高的、問題最多的。目標中闡述的管理問題只會更多，不會減少。同時，乙方的技術瑕疵在這里可能會成指數(shù)放大，比如乙方項目經(jīng)理的經(jīng)驗不足，乙方技術人員對業(yè)務理解的不足，技術能力的不足等等。在實施過程中，即有管理問題，又有技術問題，兩者交織在一起，對甲乙雙方都提出很高的要求。 由于目標是企業(yè)信息化真正追求的目標，因此，本文主要圍繞目標展開，即通過企業(yè)信息化，使企業(yè)實現(xiàn)精細化管理。1.5.2 合理的工作步驟1.5.2 合理的工作步

29、驟 清晰的、邏輯嚴謹?shù)捻椖繉嵤┎襟E，是項目能否順利完成的重要保障。因此，首先要對信息化的工作步驟有統(tǒng)一的認識。下圖是經(jīng)我們多年工作積累，經(jīng)實踐驗證的一個較為合理的項目工作規(guī)劃：1. 厘清目標 這一工作階段的目的，是甲方管理層對信息化建設的目標要達成共識。如上所述，不同的目標定位，在項目過程中碰到的問題不一樣。如果管理層在這個問題上，意見不統(tǒng)一，不能達成共識，將對后期的項目推進造成嚴重的影響，意見不統(tǒng)一的管理級別越高，對后期工作的負面影響越大。 在這一階段，管理層應達成如下共識： · 信息化建設的目標，是通過信息化這個手段，將公司管理由粗放管理向精細管理的提升· 信息化建設，

30、首先是管理問題，然后才是技術問題，因此需要管理層高度重視 業(yè)務流程重組，必將打破目前各級部門之間的平衡關系，會涉及層次不同的利益關系，它是“一把手”工程，因為在最高部門級別的沖突，需要由一把手出面才能解決，因此在一些重大問題上，必須由公司總經(jīng)理參與解決2. 組織保障 在明確和統(tǒng)一目標之后，甲方需要建立與目標配套的組織體系，來支持項目的順利進行。通常應建立如下的組織結構 3. 目標分解及量化 厘清目標階段，確定了信息化建設的宏觀目標，是提升企業(yè)精細化管理水平。這一階段，需要核算各部門的關鍵管理指標（），并對信息化后這些指標要達到的目標作出預期。 的核算和目標設定，一般由財務部門牽頭，匯同相關部門

31、共同擬定，下表列出企業(yè)管理系統(tǒng)涉及的一些常用：部門常用指標備注營銷部銷售額毛利額毛利率門店資金周轉率回款率商品管理部新品適銷率商品引進率商品淘汰率采購部請配達成率物流部（配送中心）資金周轉率客服部客戶滿意度會員中心會員數(shù)忠誠會員比率· 通過的設計和規(guī)劃，可以對信息系統(tǒng)建設，提供量化標準，并進一步明確流程重組的方向。將企業(yè)經(jīng)營管理目標與信息化結合在一起。4. 流程規(guī)劃和制度建設 依據(jù)前面確定的管理目標(KPI)和企業(yè)的管理特點，進行流程規(guī)劃和相應的制度設計。流程規(guī)劃的原則是：· 部門責權利清晰，部門與部門間銜接即不能交疊，又不能斷裂· 崗位責權利清晰，崗位間銜接即不

32、能交疊，又不能斷裂· 票流、錢流、信息流不應出現(xiàn)斷流、也不應出現(xiàn)體外循環(huán)· 流程管理點與掛鉤 規(guī)劃完的流程，應匯同各相關業(yè)務部門、各崗位人員，進行推演。通過推演檢視流程設計的合理性，并暴露、協(xié)調(diào)部門、崗位間可能產(chǎn)生的沖突。5. 流程制度培訓及考核 在乙方進行系統(tǒng)開發(fā)的同時，甲方應開展管理崗、業(yè)務崗的流程培訓和制度培訓，并通過考核來檢驗受訓人員是否合格。6. 試運行及結果評估 正式上線前，應在小范圍內(nèi)進行試運行，以檢視系統(tǒng)的質(zhì)量，是否滿足需求等，對系統(tǒng)進行磨合。并對試運行結果做出評價，以決定是否全面上線。7. 運行及成果評價 運行階段，財務部匯同各業(yè)務部門，要不斷檢視各相關，

33、通過的檢視，來發(fā)現(xiàn)業(yè)務流轉中的各種問題，并進行協(xié)調(diào)。一方面，使系統(tǒng)趨于穩(wěn)定；另一方面，發(fā)現(xiàn)和消除給業(yè)務流轉帶來麻煩的的人為因素。 最終，依據(jù)的實際完成情況，對信息化的成果，做出量化評價。 1.5.3 風險及規(guī)避1.5.3 風險及規(guī)避 綜上所述，由于企業(yè)信息化即是一個管理問題，又是一個技術問題，因此項目風險比較大。主要表現(xiàn)在：1. 管理風險 計算機管理系統(tǒng)只是一個工具，是服務于企業(yè)管理的。企業(yè)管理的主體還是人。正因如此，在項目實施期間，管理風險最大?？赡艿娘L險分列如下：l· 部門職能重新規(guī)劃，部門利益的重新分配（如工作量、責、權、利），帶來部門之間的沖突，協(xié)調(diào)不好l· 企業(yè)決

34、策層重視度不夠，至使最高級別矛盾無法協(xié)調(diào)l· 業(yè)務流轉時，原有習慣的慣性，違背操作規(guī)程，得不到及時的糾正，從而放任自流（比如先票后貨的原則無法真正執(zhí)行）l· 體外循環(huán)的業(yè)務過多l(xiāng)· 財務部門監(jiān)管能力不強，致使業(yè)務流轉中的糾錯過遲，出現(xiàn)帳實不符的現(xiàn)象，得不到解決 除了上述甲方的管理風險外，乙方也會帶來管理風險，主要表現(xiàn)在： · 乙方項目經(jīng)理業(yè)務能力弱，對甲方業(yè)務理解錯誤· 乙方項目過程控制不力，不能按時、保質(zhì)保量完成工作· 乙方與甲方協(xié)作過程中的沖突 · 2. 技術風險 由乙方帶來的技術風險，有時候也會成為項目的致命因素，一般

35、表現(xiàn)在： · 系統(tǒng)穩(wěn)定性不好，經(jīng)常出錯，使甲方無法忍受· 系統(tǒng)架構設計不合理，大量數(shù)據(jù)運行時，速度成指數(shù)下降· 人性化不夠，操作過于復雜· 功能性缺陷，無法滿足甲方需求 · 3. 變化風險 所謂變化風險，一般發(fā)生在項目后期，或系統(tǒng)運行一段時間后（通常是半年到一年），由于甲方市場環(huán)境的變化，和甲方新的商業(yè)決策，將對作為管理工具的計算機系統(tǒng)，提出新的需求，要求信息系統(tǒng)能適應新的管理需要。這時，信息系統(tǒng)能否適應這種變化，變得致關重要。 這三種風險交織在一起，構成企業(yè)信息化走向成功的重重障礙。 我們談風險，并不是懼怕風險，而是要正確的認識風險，才能找到

36、規(guī)避風險的辦法，保證項目的成功。規(guī)避上述風險的方法，歸納起來，主要是：1. 管理風險的規(guī)避 · 強化甲方?jīng)Q策層的參與意識· 引入績效管理體系，設定目標責任制，通過數(shù)據(jù)來說話，從而加強各部門對數(shù)據(jù)、對信息的重視· 強化財務部門的監(jiān)管職能· 對乙方項目人員進行考核評價，選擇經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理 2. 技術風險的規(guī)避l 選型時對乙方的技術能力、客戶案例認真評估l 甲方配備相應的技術人員，參與項目開發(fā)l 把好測試驗收關3. 變化風險的規(guī)避l 開放的業(yè)務系統(tǒng)，乙方的系統(tǒng)應開放給甲方l 甲方配備技術人員，乙方應培訓甲方人員，使其具備維護和改造系統(tǒng)的能力第二章 業(yè)務流程

37、規(guī)劃業(yè)務流程規(guī)劃，是企業(yè)規(guī)范管理的重要環(huán)節(jié)。本章介紹業(yè)務流程規(guī)劃的目的、工作方法和步驟，以及業(yè)務流程規(guī)劃的常用圖形工具和軟件工具。1.1 概述業(yè)務流程規(guī)劃的目的，是重新評估、設計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務和經(jīng)營過程，使之合理化、效益最大化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面，每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理，不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。1.1.1 業(yè)務流程規(guī)劃步驟在具體實施過程中，可以按以下程序進行：第一步：對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務流程，繪制細致，明晰的業(yè)務流程圖，并從以下方面分析現(xiàn)行業(yè)務流程的問題：(1)尋找現(xiàn)有流程中增加管理

38、成本的主要原因，企業(yè)結構設計不合理的環(huán)節(jié)，分析現(xiàn)存業(yè)務流程的功能，制約因素等等；(2)根據(jù)市場，技術變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出業(yè)務流程規(guī)劃的切入點；(3)根據(jù)市場的發(fā)展趨勢以及客戶對產(chǎn)品，服務需求的變化，對業(yè)務流程中的關鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性重新定位和排序；第二步：設計新的流程改進方案，并進行評估。在設計新的流程改進方案時，要對流程進行簡化和優(yōu)化，可以考慮以下幾方面： 將現(xiàn)在的多項業(yè)務或工作組合，合并為一;業(yè)務流程的各個步驟按其自然順序進行; 權利下放，壓縮管理層次，給予員工參與決策的權力; 為同一種工作流程設置若干種進行方式; 工作應當超越企業(yè)的界限，在最適當?shù)膱?/p>

39、所進行; 變事后管理為事前管理，盡量減少檢查，控制，調(diào)整等管理工作; 盡量改串行工程為并行工程。對于提出的多個業(yè)務流程改進方案，還要從成本，效益，技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。第三步：制定與業(yè)務流程改進方案相配套的企業(yè)結構，人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的業(yè)務流程規(guī)劃方案。企業(yè)業(yè)務流程的實施是以相應企業(yè)結構，人力資源配置方式，業(yè)務規(guī)范，溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的業(yè)務流程規(guī)劃方案，才能達到預期的目的。第四步：企業(yè)實施與持續(xù)改善。實施業(yè)務流程規(guī)劃方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進，要克服阻

40、力，在企業(yè)內(nèi)形成共識，才能保證業(yè)務流程規(guī)劃的順利進行。2.1.2 業(yè)務流程規(guī)劃與信息系統(tǒng)的關系業(yè)務流程規(guī)劃與信息系統(tǒng)規(guī)劃相互作用，相輔相成。一方面，信息系統(tǒng)規(guī)劃要以流程規(guī)劃為前提，并且在系統(tǒng)規(guī)劃的整個規(guī)程中以業(yè)務流程為主線。隨著業(yè)務流程規(guī)劃的深入，要求業(yè)務信息系統(tǒng)不斷提高其集成化，智能化以及適應性，滿足業(yè)務流程的要求。另一方面，面向流程的信息系統(tǒng)規(guī)劃驅動企業(yè)的業(yè)務流程規(guī)劃。信息系統(tǒng)的科學規(guī)劃，使得信息的收集，存儲，整理，利用和共享更為方便快捷，使得產(chǎn)品市場調(diào)查，產(chǎn)品構想，工程設計，生產(chǎn)制造，銷售服務等環(huán)節(jié)并行協(xié)同工作成為可能。并從根本上改變了傳統(tǒng)手工管理模式的局限性，通過信息系統(tǒng)的規(guī)劃及實施，

41、更易于實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務流程的重建。因此，可以說，信息系統(tǒng)建設的過程就是業(yè)務流程規(guī)劃的過程，兩者是同一事物不同層次、不同級別的表現(xiàn)?；跇I(yè)務流程規(guī)劃的信息系統(tǒng)規(guī)劃，一定要突破以現(xiàn)行職能部門為基礎的分工式流程的局限，從供應商，企業(yè)，客戶的價值鏈出發(fā)，確定企業(yè)信息化的長遠目標，選擇核心業(yè)務流程為規(guī)劃的突破口，在業(yè)務流程創(chuàng)新及規(guī)范化的基礎上，進行系統(tǒng)規(guī)劃與功能規(guī)劃。2.2 業(yè)務流程規(guī)劃方法2.2.1 組建工作小組由于業(yè)務流程規(guī)劃涉及企業(yè)管理的方方面面，是一個系統(tǒng)工程，因此，需要在企業(yè)內(nèi)部，成立專門的工作小組，來進行業(yè)務流程規(guī)劃工作。業(yè)務流程規(guī)劃是一把手工程。在工作小組進行流程規(guī)劃的過程中，不可避免地要改變

42、原來的利益格局，要協(xié)調(diào)和解決許多部門、崗位間的利益沖突和矛盾。當利益沖突是在企業(yè)副總級別的高管之間產(chǎn)生時，必須由企業(yè)一把手出面解決。因此，工作小組組長，應是企業(yè)的一把手。一把手不必直接參與流程規(guī)劃的具體工作，但要時刻關注流程規(guī)劃的進程，在遇到高管級的流程沖突時，一把手必須出面協(xié)調(diào)或拍板。 工作小組的執(zhí)行組長，應由公司副總級別的高管擔任，他一方面領導整個流程規(guī)劃的具體工作，同時，在遇到部門級的流程沖突時，必須擁有協(xié)調(diào)和拍板的威望和權力。 工作小組的組員，由信息、財務、人力資源等部門的人員與乙方管理咨詢師（如果存在乙方的話）構成，信息、財務和人力資源部門，在業(yè)務流程規(guī)劃和信息化建設中承擔更為重要的

43、責任。 對于小組核心成員，要求熟悉了解公司業(yè)務，對管理有獨立見解，有良好的溝通表達能力，對IT技術有一定了解。2.2.2 具體規(guī)劃工作步驟業(yè)務流程規(guī)劃的具體工作，主要分為以下幾個步驟：(1) 業(yè)務流程調(diào)查業(yè)務流程規(guī)劃的第一件事，是對原有的業(yè)務流程進行詳盡的調(diào)查。業(yè)務流程調(diào)查由工作小組牽頭，在查閱企業(yè)原有的流程文檔，如流程圖、流程說明的基礎上，對相關的業(yè)務主管、業(yè)務骨干進行訪談，進行調(diào)研。與業(yè)務主管和骨干的訪談是必需的，因為很多企業(yè)在真正執(zhí)行業(yè)務流程時，不一定按照文檔描述的業(yè)務流程進行，中間出現(xiàn)很多變通和差異，如果簡單地按照企業(yè)文檔來理解企業(yè)真正的業(yè)務流程，可能與事實不符，會將業(yè)務流程規(guī)劃工作帶

44、入歧途。(2) 文檔記錄：業(yè)務流程圖和業(yè)務流程說明業(yè)務流程調(diào)查的成果，將以業(yè)務流程圖的形式記錄和整理，并輔以業(yè)務流程說明。業(yè)務流程圖是業(yè)務流程規(guī)劃時的重要的圖形工具，在下節(jié)我們將專門介紹常用的業(yè)務流程圖工具。(3) 改進的業(yè)務流程工作小組依據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務流程圖，結合業(yè)務流程規(guī)劃的目標、企業(yè)現(xiàn)有資源、企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃、擬采用(或已采用)的信息系統(tǒng)的特點等因素，來評估現(xiàn)有流程的不足之處和不合理之處，進行改進和重新規(guī)劃，最后擬定新的業(yè)務流程。新的業(yè)務流程不應與原有的流程一樣，不作任何調(diào)整，這樣就失去了流程規(guī)劃的意義。事實上，隨著新的系統(tǒng)的引入、隨著企業(yè)的發(fā)展，可以補充進很多新的管理思想和管理需求，業(yè)務

45、流程不可能是不變的。(4) 部門規(guī)劃和職能界定依據(jù)業(yè)務流程，重新規(guī)劃調(diào)整部門結構，有些部門可能要撤消，可能新增部門，有些部門保留，但職能需要重新界定。部門規(guī)劃和職能界定的原則是：l 不能出現(xiàn)越職代管現(xiàn)象l 對于一個部門，流程從一個入口流入，從一個出口流出，不要出現(xiàn)兩個入口和兩個出口 (5) 沙盤推演：業(yè)務流程討論規(guī)劃流程定稿的過程中，要多次進行業(yè)務流程討論。討論的方法是，工作小組招集與所討論流程相關的部門主管、業(yè)務骨干，以會議的形式，對流程進行沙盤推演，即進行模擬，通過模擬業(yè)務流轉，來發(fā)現(xiàn)規(guī)劃流程的缺考慮的地方。在沙盤推演過程中，還有一個重要的工作，是要協(xié)調(diào)和平衡部門、崗位間的工作關系。在涉及

46、一些重大的問題時，需要一把手出面。(6) 定稿多次沙盤推演的結果，是最終確定企業(yè)業(yè)務流程規(guī)劃。(7) 業(yè)務流程培訓和考核流程規(guī)劃完成后，還需要由人力資源部組織各級崗位員工，進行業(yè)務流程培訓，并進行考核。通過培訓，將流程傳達到各級員工，通過考核，檢視相關員工對流程是否真正理解。這個環(huán)節(jié)的工作，其實相當重要。我們的一個企業(yè)客戶，流程規(guī)劃和制度建設都做得很優(yōu)秀，結果在培訓和考核環(huán)節(jié)工作欠缺，結果在執(zhí)行時，由于員工理解偏差，花了三個月的時間，流程執(zhí)行依然不暢。最后不得不重新培訓和考核，才將流程真正運轉起來。2.3 常用圖形工具介紹業(yè)務流程圖的畫法多種多樣，各有優(yōu)劣，也沒有形成強勢的通用標準。如何選擇圖

47、形工具，依據(jù)企業(yè)的實際情況來定，但需要堅持這樣幾個原則：l 能表述清楚流程的起點和終點l 能表述執(zhí)行部門l 能表述執(zhí)行崗位l 能表述業(yè)務流轉方向l 能夠邏輯分流和邏輯合流本節(jié)介紹幾種最常用的業(yè)務流程圖的畫法。1.3.1 傳統(tǒng)流程圖學過計算機編程的人，大都學過傳統(tǒng)流程圖的繪制方法。也有人將這種傳統(tǒng)流程圖應用于業(yè)務流程圖的制作。 主要圖形元素流程圖示例2.3.2 業(yè)務藍圖2.3.2 業(yè)務藍圖業(yè)務藍圖最早由SAP提出，在SAP的流程規(guī)劃和系統(tǒng)設計中，應用業(yè)務藍圖來進行圖形繪制。我們在實際工作中，將其進行了改良，更適合業(yè)務流程的表述。圖形元素業(yè)務藍圖的圖形元素很簡單，只有八種。流程圖示例2.3.3 泳

48、道圖2.3.3 泳道圖泳道圖其實是傳統(tǒng)流程圖的改進。在本節(jié)所示的傳統(tǒng)流程圖示例中，我們可以看到，其缺點是對執(zhí)行部門和崗位沒有表述出來。圖2.3是泳道圖的示例：泳道圖在縱向上是部門職能，橫向是崗位（有時候橫向上不區(qū)分崗位）。繪圖元素與傳統(tǒng)流程圖類似，但在業(yè)務流程主體上，通過泳道（縱向條）區(qū)分出執(zhí)行主體，即部門和崗位來。2.4 常用制圖工具介紹2.4 常用制圖工具介紹制作流程圖的工具很多，但最流行的、最容易找到的，是微軟公司ffice套件中的Word和Visio。Word和Excel是大家都很熟悉、常用的工具，它們都是Office套件中的核心系統(tǒng)。在計算機安裝Office時，都會裝這兩個軟件。Vi

49、sio是Office套件中專門用來繪制流程圖的工具，一般安裝時，如果用不到，大家都不會安裝。如果您的機器沒有安裝，請重新安裝您的Office套件，安裝時選擇安裝Visio。1.4.1 WORD的繪圖工具WORD是微軟公司出品的著名的字處理軟件。它提供的繪圖工具功能也特別強大，在用WORD編寫業(yè)務流程規(guī)劃文檔時，可以直接應用WORD的繪圖工具來繪制流程圖。用WORD可以方便地繪制傳統(tǒng)流程圖和業(yè)務藍圖，畫泳道圖比較麻煩一些。在WORD工作窗口的下方，可以看到繪圖工具區(qū)。如果您打開WORD看到繪圖工具區(qū)的話，請選擇菜單功能“視圖/工具欄/繪圖”菜單項，在這個菜單項上打鉤，繪圖工具區(qū)將出現(xiàn)在窗口下方。

50、如圖2.4所示：選擇繪圖工具區(qū)里的自選圖形元素，即可在頁面上繪圖。用Word圖形工具繪制流程圖的優(yōu)點，是圖形和流程文字說明可以存放在同一個Word文件中，有利于保存和修訂，缺點是改動流程圖時，相當麻煩。因為Word繪圖元素各自獨立，在改變圖元位置或大小時，其它關聯(lián)圖形不會自動調(diào)整，必須手工分別調(diào)整。2.4.2 專業(yè)的流程圖制作工具isio2.4.2 專業(yè)的流程圖制作工具isioMicrosoft Visio 是微軟公司生產(chǎn)的一個強大的圖形設計軟件，專門用于繪制比如數(shù)據(jù)庫設計圖、流程示意圖、系統(tǒng)結構圖的圖形設計軟件。如同其OFFICE系列軟件一樣，有著強大而繁多的功能，在工程設計和流程規(guī)劃中被廣

51、泛的應用。Visio專門提供了我們前面介紹的傳統(tǒng)流程圖、業(yè)務藍圖、泳道圖的繪制模板，可以輕而易舉地繪制這三種模式的流程圖。在剛打開Visio時，屏幕上出現(xiàn)模板選擇界面，如圖2.5。如果畫傳統(tǒng)流程圖，選擇基本流程圖；如果畫業(yè)務藍圖，選擇EPC圖表；如果畫泳道圖，選擇跨職能流程圖。2.5 用Visio制作流程圖2.5 用Visio制作流程圖本節(jié)我們用一個實際的例子，簡單介紹Visio的強大功能。1.5.1 制作流程圖前的準備 要實現(xiàn)用圖形化的方式表達業(yè)務流程的目標，Microsoft Visio就是優(yōu)秀的實現(xiàn)工具之一。在用Visio制圖之前，最好先在頭腦里想一想該項業(yè)務的實際要求或主要流程，然后在

52、一張紙上把要實現(xiàn)的圖形效果大致畫出來，這樣可以大大提高制作過程的效率。下面以制作一個采購業(yè)務的流程圖為例，該項工作的主要流程為：采購部收到銷售合同生成采購訂單確認采購渠道通過條件選定供應商簽定采購合同商品入庫審核入庫流程對付款期限確認結束。圖2.6是制作完成后的實際效果圖。下面我們來看看具體的制作方法2.5 用Visio制作流程圖本節(jié)我們用一個實際的例子，簡單介紹Visio的強大功能。1.5.1 制作流程圖前的準備 要實現(xiàn)用圖形化的方式表達業(yè)務流程的目標，Microsoft Visio就是優(yōu)秀的實現(xiàn)工具之一。在用Visio制圖之前，最好先在頭腦里想一想該項業(yè)務的實際要求或主要流程，然后在一張紙

53、上把要實現(xiàn)的圖形效果大致畫出來，這樣可以大大提高制作過程的效率。下面以制作一個采購業(yè)務的流程圖為例，該項工作的主要流程為：采購部收到銷售合同生成采購訂單確認采購渠道通過條件選定供應商簽定采購合同商品入庫審核入庫流程對付款期限確認結束。圖2.6是制作完成后的實際效果圖。下面我們來看看具體的制作方法2.5.2 具體制作步驟2.5.2 具體制作步驟 1. 啟動Visio，進入程序主界面。在“類別”區(qū)選擇流程圖，然后在“模板”區(qū)單擊“基本流程圖”圖標（圖2.7），進入“基本流程圖制作窗口”。2. 單擊“形態(tài)”區(qū)的“基本流程圖形狀”標題，下方的框內(nèi)即出現(xiàn)制作流程圖的各種圖標。用鼠標選擇“進程”圖標，按住

54、鼠標左鍵并拖拉至右側繪圖區(qū)，即可生成一個進程圖示，并且框線四周出現(xiàn)八個綠色小方格，表示該圖示處于選中狀態(tài)，這時用鼠標可調(diào)整方框大小。 3. 在該圖示框外任意區(qū)域單擊鼠標左鍵，八個綠色小方格消失，框線周圍出現(xiàn)四個藍色節(jié)點，這些節(jié)點是用于處理連線的。 4. 將輸入法切換到漢字輸入，然后雙擊剛才的圖示框，顯示比例自動放大，鼠標指針于框內(nèi)處于“|”形閃爍狀態(tài)，這時可以輸入漢字“收到確認銷售合同”。輸入完成后，單擊圖示框外任意區(qū)域，即可恢復默認的顯示比例。 5. 用相同的方法添加相應的流程圖圖示，制作完成后的效果應與下圖相似（圖2.8）。6. 接下來在“基本流程圖形狀”區(qū)用鼠標拖拉“批注”圖標至“與判定

55、產(chǎn)品采購渠道”框右側，以添加批注說明內(nèi)容（圖2.9）。7. 雙擊批注框，輸入內(nèi)容“渠道選定標準”回車，也可用同樣的方法輸入其他內(nèi)容8. 輸入完成后選中三行文字，顯示反白。單擊菜單“格式/文本”命令，出現(xiàn)相應對話框。9. 用相同的方法為“選定供應商”框添加批注“條件”、“資質(zhì)”等內(nèi)容。10. 接下來的任務是添加連接線。單擊工具欄上的“連線工具”按鈕，在彈出的下拉菜單中選擇“連接線工具”項（圖2.10）。11. 返回繪圖區(qū)域后，將鼠標移至“匯總生成采購訂單”圖示下方的節(jié)點位置，按住鼠標左鍵并向下拖拉至“判定產(chǎn)品渠道”圖示框上節(jié)點位置，即可在兩個圖示框之間建立帶方向的箭頭連線12. 返回繪圖區(qū)域后，將鼠標移至“選定供應商”圖示下方的節(jié)點位置，按住鼠標左鍵并向下拖拉至“與價格因素”圖示框上節(jié)點位置，即可在兩個圖示框之間建立帶方向的箭頭連線圖2.11。13. 用相同的方法添加其它圖示框之間的連接線。 14. 接下來添加連接線文字。雙擊“選定供應商”與“價