組織結(jié)構(gòu)分析案例海爾市場(chǎng)鏈實(shí)用教案

1、會(huì)計(jì)學(xué)1組織結(jié)構(gòu)分析案例組織結(jié)構(gòu)分析案例(n l)海爾市場(chǎng)鏈海爾市場(chǎng)鏈第一頁(yè)，共45頁(yè)。2海爾以海爾以“市場(chǎng)市場(chǎng)(shchng)鏈鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造變革(bing)過程流程變革組織結(jié)構(gòu)變革總結(jié)2345背景介紹1第1頁(yè)/共45頁(yè)第二頁(yè)，共45頁(yè)。3第2頁(yè)/共45頁(yè)第三頁(yè)，共45頁(yè)。4第3頁(yè)/共45頁(yè)第四頁(yè)，共45頁(yè)。5第三階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國(guó)際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過程(guchng)中的倍速發(fā)展問題。第4頁(yè)/共45頁(yè)第五頁(yè)，共45頁(yè)。6n 1999年初海爾集團(tuán)CEO張瑞敏參加了瑞士達(dá)沃斯國(guó)際(guj)經(jīng)濟(jì)

2、年會(huì)，這次會(huì)上中外企業(yè)家在國(guó)際(guj)化企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成一致共識(shí)，提出了國(guó)際(guj)化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)：n 企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化；n 造就一個(gè)全球化的品牌；n 要有一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。n 這三條標(biāo)準(zhǔn)為海爾實(shí)現(xiàn)國(guó)際(guj)化戰(zhàn)略提供了努力方向，因此海爾在1999年3月提出企業(yè)必須完成三種轉(zhuǎn)變，一是從職能型結(jié)構(gòu)向流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、由主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)變（提出了3個(gè)1/3戰(zhàn)略，即1/3國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售，1/3國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售，1/3國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷售）以及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。第5頁(yè)/共45頁(yè)第六頁(yè)，共45頁(yè)。7以以“市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈”為紐帶的企業(yè)為紐帶的企業(yè)(q

3、y)業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造”第6頁(yè)/共45頁(yè)第七頁(yè)，共45頁(yè)。8直線職能(zhnng)式：初期易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端?？v向縱向(zn xin)一體一體化化n海爾原來(lái)垂直的行政性色彩濃厚的“金字塔”管理結(jié)構(gòu)，典型特征是垂直轉(zhuǎn)達(dá)行政指令，所有的人員和機(jī)構(gòu)只要執(zhí)行上級(jí)的命令，再做好份內(nèi)的事情就搞定。這種管理結(jié)構(gòu)一度在海爾的成長(zhǎng)期起到很大作用，集體所有制的企業(yè)制度要求企業(yè)在規(guī)模成長(zhǎng)階段，保持行政色彩，集中管理，統(tǒng)一指揮。但是企業(yè)做大后，這種結(jié)構(gòu)就完全不適應(yīng)了。n企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系，一級(jí)傳遞一級(jí)，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分

4、廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。結(jié)果，所有的人只面對(duì)上級(jí)，都沒有面對(duì)市場(chǎng)，沒有責(zé)任對(duì)整個(gè)過程負(fù)責(zé)，各司其職，根本無(wú)法對(duì)大規(guī)模企業(yè)靈活管理。n各生產(chǎn)事業(yè)部包攬研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售全部流程，總部高高在上遙控著一大批各自為政的事業(yè)部，逐漸厭倦來(lái)自各個(gè)事業(yè)部成堆的報(bào)表。從采購(gòu)到銷售，總部都很難根據(jù)市場(chǎng)信息靈活調(diào)配資源。許多獨(dú)立各處的“小流程”粗放而臃腫，好像任何權(quán)力機(jī)構(gòu)都不能清楚把握他們的成本和效率狀況。 必須拆掉分散在事業(yè)部里效率低下的職能碉堡，拋棄粗放的業(yè)務(wù)流程。但對(duì)于海爾這樣的大企業(yè)來(lái)說，BPR變革不能太快，不然就像是把疾駛中的卡車底盤拆掉；也不能太慢，否則傳統(tǒng)流程的“炎癥”就要蔓延擴(kuò)散。 第7

5、頁(yè)/共45頁(yè)第八頁(yè)，共45頁(yè)。9項(xiàng)目(產(chǎn)品)管理總裁職能經(jīng)理研發(fā)營(yíng)銷采購(gòu)財(cái)務(wù)以項(xiàng)目小組為主，易于攻關(guān)(n un)，但與職能矛盾太大。矩陣矩陣(j zhn)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)n過去每個(gè)員工只向上級(jí)負(fù)責(zé)，現(xiàn)在不僅對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，更要對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶（含內(nèi)部客戶）負(fù)責(zé)；n市場(chǎng)鏈最關(guān)鍵的是打破過去的職能管理、變?yōu)楝F(xiàn)在的流程管理、形成圍繞定單開始企業(yè)一切活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程；n海爾市場(chǎng)鏈把外部市場(chǎng)壓力轉(zhuǎn)化為了內(nèi)部市場(chǎng)壓力，解決了企業(yè)由小到大規(guī)模之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾n在新經(jīng)濟(jì)條件下，為每個(gè)員工提供個(gè)性化創(chuàng)新的空間，以此來(lái)滿足客戶個(gè)性化的需要n總之，海爾市場(chǎng)鏈核心是以客戶為起點(diǎn)的整個(gè)流程的管理。第8頁(yè)/共45頁(yè)第九頁(yè)，

6、共45頁(yè)。10海爾以海爾以“市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈”為紐帶為紐帶(nidi)的業(yè)務(wù)流程再造的業(yè)務(wù)流程再造變革(bing)過程流程變革組織結(jié)構(gòu)變革總結(jié)2345背景介紹1第9頁(yè)/共45頁(yè)第十頁(yè)，共45頁(yè)。11拆分核心拆分核心(hxn)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程原來(lái)分屬于各個(gè)事業(yè)部的采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)被拆分出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)物流本部、商流本部、資金流本部和海外推廣本部，分別負(fù)責(zé)整個(gè)海爾集團(tuán)的統(tǒng)一物流、銷售、財(cái)務(wù)結(jié)算及進(jìn)出口業(yè)務(wù)。這四個(gè)本部已經(jīng)被注冊(cè)成獨(dú)立法人，對(duì)內(nèi)像是協(xié)調(diào)流程(lichng)的本部，對(duì)外則是要求利潤(rùn)最大化的公司。拆分支持業(yè)務(wù)流程拆分支持業(yè)務(wù)流程把所有的支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、

7、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等部門全部從各個(gè)事業(yè)部分離出來(lái)，成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。這些公司不僅為核心業(yè)務(wù)流程的公司提供服務(wù)，并收取費(fèi)用，以后還可以面向市場(chǎng)各自獨(dú)立開展服務(wù)性業(yè)務(wù)。 建立子流程建立子流程在每一個(gè)核心流程內(nèi)部建立子流程，如物流劃分為采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、配送三個(gè)子流程，分別完成向供應(yīng)商采購(gòu)原料、向工廠配送原料、為工廠儲(chǔ)運(yùn)原料和成品，向用戶配送成品等業(yè)務(wù)。 經(jīng)過這兩次拆分以后，海爾原來(lái)的職能型的流程結(jié)構(gòu)變成了流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)變成了水平的業(yè)務(wù)流程。整個(gè)集團(tuán)的“樹狀經(jīng)脈”被打碎了，分布在集團(tuán)內(nèi)部的是各個(gè)能夠承擔(dān)整個(gè)集團(tuán)某一個(gè)業(yè)務(wù)流程全面服務(wù)的公司，總部的統(tǒng)一干預(yù)和市場(chǎng)化的關(guān)系把他們緊

8、密銜接在一起。 第10頁(yè)/共45頁(yè)第十一頁(yè)，共45頁(yè)。12第11頁(yè)/共45頁(yè)第十二頁(yè)，共45頁(yè)。13海爾以海爾以“市場(chǎng)市場(chǎng)(shchng)鏈鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造變革(bing)過程流程變革組織結(jié)構(gòu)變革總結(jié)2345背景介紹1第12頁(yè)/共45頁(yè)第十三頁(yè)，共45頁(yè)。14SSTSST市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈 索酬：即通過市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象，從市場(chǎng)取得索酬：即通過市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象，從市場(chǎng)取得(qd)(qd)報(bào)酬；報(bào)酬；索賠，即在市場(chǎng)鏈管理過程中，部門與部門、上道工索賠，即在市場(chǎng)鏈管理過程中，部門與部門、上道工序與下道工序之間互為咬合關(guān)系，如不能履約就要被序與下道工序之間互為咬合關(guān)系，如不能履約

9、就要被索賠；索賠；跳閘，即發(fā)揮閘口的作用，如既不索酬，也不索賠，跳閘，即發(fā)揮閘口的作用，如既不索酬，也不索賠，第三方就會(huì)跳閘，第三方就會(huì)跳閘，“閘閘”出問題來(lái)。出問題來(lái)。 第13頁(yè)/共45頁(yè)第十四頁(yè)，共45頁(yè)。15類別類別工作目標(biāo)工作目標(biāo)索酬（索酬（S S）索賠（索賠（S S）跳閘（跳閘（T T）物流與產(chǎn)品事業(yè)部1.產(chǎn)品事業(yè)部每年10月20日下午下達(dá)年度計(jì)劃,每月15日下達(dá)月計(jì)劃,每周四12點(diǎn)下達(dá)周計(jì)劃2.物流根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行物資采購(gòu)并配送貨物到位,保障生產(chǎn),供貨保障率100%物流按照計(jì)劃的目標(biāo)送貨物到工位,產(chǎn)品事業(yè)部按照約定的價(jià)格向物流支付貨款1.產(chǎn)品事業(yè)部下達(dá)計(jì)劃拖期,按照合同約定物流向產(chǎn)品事

10、業(yè)部索賠2.物流送貨不及時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn),產(chǎn)品事業(yè)部計(jì)算停產(chǎn)的損失,按照合同約定向物流索賠生產(chǎn)能力平衡與實(shí)施對(duì)策不能按時(shí)完成、供貨能力不足、分供方供貨網(wǎng)絡(luò)混亂、庫(kù)存儲(chǔ)備超標(biāo)等情況出現(xiàn)，跳閘。第14頁(yè)/共45頁(yè)第十五頁(yè)，共45頁(yè)。16改革(gig)前n 分別采用第三方物流n 沒有物流信息系統(tǒng)平臺(tái)n 各個(gè)公司物流獨(dú)立分散n 物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此(bc)制約 導(dǎo)致結(jié)果n供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強(qiáng)n總部常要查看不同公司的成堆的物流報(bào)表n集團(tuán)采購(gòu)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難講價(jià)n物流占用流動(dòng)資金多，庫(kù)存較多 改革后n辭掉第三方物流n各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流 n搭建物流信息系統(tǒng)平臺(tái)n物流和商流、生產(chǎn)

11、是收費(fèi)服務(wù)關(guān)系n按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算n物流公司可對(duì)外做第三方物流 取得成果n集團(tuán)對(duì)外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價(jià) n供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高 n不必提前付錢給供應(yīng)商n庫(kù)存資金和倉(cāng)庫(kù)面積大大減少 n采購(gòu)、配送周期縮短，成本降低 n 物流成了集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。 第15頁(yè)/共45頁(yè)第十六頁(yè)，共45頁(yè)。17剛開始采購(gòu)集中受到很多中高層管理人員的抵制，因?yàn)檫@樣太不方便，但采購(gòu)集中后第一年就賺了十幾個(gè)億，而且優(yōu)化了分供方：原來(lái)的2360多家只剩下300多家，另外又引進(jìn)(ynjn)來(lái)新的有競(jìng)爭(zhēng)力的分供方400多家。優(yōu)化不僅使分供方數(shù)量降下來(lái)，而且40多家分供方都是全球500強(qiáng)，可以參與產(chǎn)品前端設(shè)

12、計(jì)，使企業(yè)整個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力得到提高！ 第16頁(yè)/共45頁(yè)第十七頁(yè)，共45頁(yè)。18類別類別工作目標(biāo)工作目標(biāo)索酬（索酬（S S）索賠（索賠（S S）跳閘（跳閘（T T）資金流與物流1.應(yīng)付閘口：執(zhí)行三個(gè)月付款原則，帳目清晰，執(zhí)行日付款規(guī)定，降低材料價(jià)格。2.應(yīng)收閘口：執(zhí)行應(yīng)收帳款當(dāng)月到期款的日收款，加速資金循環(huán)3.稅收閘口：降低企業(yè)整體稅負(fù)率，爭(zhēng)取政策，減少資金流出，依法納稅4.資金閘口：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金需要，降低資金使用成本5.其它：培訓(xùn)、咨詢、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析、會(huì)計(jì)監(jiān)督等代理1.對(duì)整合前的財(cái)務(wù)進(jìn)行核對(duì)，每對(duì)清一戶向物流索酬。2.對(duì)整合前的應(yīng)收帳款每對(duì)清一戶，按照標(biāo)準(zhǔn)向物流索酬。3.減免稅

13、額的50%作為資金流的索酬。4.按照標(biāo)準(zhǔn)收取部分籌資費(fèi)5.按照銷售收入進(jìn)行一定額度的項(xiàng)目效益分成1預(yù)算內(nèi)有款不付，資金流原因影響付款、超期入帳的，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠；物流發(fā)票遲交、預(yù)算外付款資金流按標(biāo)準(zhǔn)向物流索賠2日收款制度不執(zhí)行、事業(yè)部日收款不能按時(shí)交納而物流不反映，資金流向物流索賠。3項(xiàng)發(fā)票業(yè)務(wù)員提供不及時(shí)、資金問題導(dǎo)致稅款交納不及時(shí)，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠。4資金流籌款不利，導(dǎo)致無(wú)款支付，按照標(biāo)準(zhǔn)物流向資金流索賠。5代理不按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，物流向資金流索賠日收款失控、虧損材料定價(jià)、瞀外付款、超合理儲(chǔ)備付款、不規(guī)范發(fā)票、不符合集團(tuán)和國(guó)家規(guī)定的業(yè)務(wù)處理、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)隨意調(diào)整等出現(xiàn)，跳閘。第17頁(yè)

14、/共45頁(yè)第十八頁(yè)，共45頁(yè)。19類別類別工作目標(biāo)工作目標(biāo)索酬（索酬（S S）索賠（索賠（S S）跳閘（跳閘（T T）n人力中心與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調(diào)事業(yè)部為例） n按照年度方針目標(biāo)提高產(chǎn)品事業(yè)部人均勞動(dòng)生產(chǎn)率：1999年實(shí)際171萬(wàn)元/人年，2000年目標(biāo)：206萬(wàn)元/人年n按照提高效率產(chǎn)生的效益進(jìn)行效益分成n人力中心人事代理沒有達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品事業(yè)部按照代理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)向人力中心索賠；產(chǎn)品事業(yè)部違背人事代理政策，人力中心按代理索賠標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品事業(yè)部索賠。n合同未簽人數(shù)、未投保人數(shù)超過10%，勞動(dòng)爭(zhēng)議敗訴、檔案丟失、員工滿意度下降5%、投訴超過2人等，跳閘。第18頁(yè)/共45頁(yè)第十九頁(yè)，共45頁(yè)。

15、20 1.本合同索賠雙方班后由車間主任用質(zhì)量?jī)r(jià)值券注明原因簽字確認(rèn)。 2.項(xiàng)目指標(biāo)由各職能科室專人負(fù)責(zé)，給予簽字確認(rèn)， 交貨期項(xiàng)目閘口位：計(jì)財(cái)科長(zhǎng)； 質(zhì)量項(xiàng)目閘口位：技術(shù)科長(zhǎng)。 3.車間根據(jù)簽回的價(jià)值券按合同規(guī)定班前會(huì)日清落實(shí)并公布， 當(dāng)日生產(chǎn)結(jié)束后 1 個(gè)小時(shí)之內(nèi)并送 1 份交分廠綜合科存檔。 4.雙方有爭(zhēng)議問題必須當(dāng)日找職能科室確認(rèn)判定，不得隔日落實(shí)。 5.違反以上規(guī)定每次索賠班長(zhǎng)-20 元。 甲方簽字： 乙方簽字： 公證人：整個(gè)集團(tuán)共簽定22類合同(h tong)，總共6020個(gè)合同(h tong)第19頁(yè)/共45頁(yè)第二十頁(yè)，共45頁(yè)。21車間責(zé) 任S（ 索 酬 ）S（ 索 賠 ）T （

16、 跳 閘 ）甲方主 項(xiàng) : 按 計(jì)劃 要 求 按 時(shí)交 付 各 種 產(chǎn)品 數(shù) 量 ， 保證 交 貨 期 98% 。輔 項(xiàng)1:產(chǎn) 品審核值10 ， 廠 內(nèi) 返修率5% 。輔 項(xiàng)2:及 時(shí)解 決 生 產(chǎn) 中出現(xiàn)的問題 ， 搞 好 班組 的 生 產(chǎn) 管理 、 質(zhì) 量 管理 ， 協(xié) 調(diào) 縱橫 關(guān) 系 ， 保證均衡生產(chǎn) 。1. 產(chǎn) 品 審 核 值 每降 1 分 ， 索 酬 5元 。2. 返 修 率 每 降 低0.1% ， 索 酬1元 。3. 因 乙 方 原 因 每欠 產(chǎn)1臺(tái) 向 乙方 索 賠 0.5 元 。4. 因 乙 方 漏 檢 原因 下 返 修 ， 每臺(tái) 向 乙 方 索 賠0.5 元 。5. 因 乙

17、 方 漏 檢 的溢 料 、 劃 傷 、凹 凸 每 臺(tái) 向 乙方 索 賠 1 元 。1. 按 生 產(chǎn) 計(jì) 劃 每欠 產(chǎn) 一 臺(tái) 兌 現(xiàn)-0.5元 。（ 超產(chǎn) 按 計(jì) 件 索酬 ）2. 產(chǎn) 品 審 核 值 每上 升 1 分 兌 現(xiàn)-5 元 ， 出 現(xiàn) B級(jí) 缺 陷 每 個(gè) 兌現(xiàn) -50 元 。3. 返 修 率 每 上 升0.1%兌現(xiàn)-1元 。1. 連 續(xù)3 天 欠 產(chǎn) 且每 次 超 過50 臺(tái) ，主 任 警 告 一 次 。并 否 決 當(dāng) 月20%工 資 。2. 本 月 內(nèi) 欠 產(chǎn) 超 過6次 ， 每 次 超 過30 臺(tái) ， 主 任 否 決50% 工 資 。3. 一 月 內(nèi)10次 欠產(chǎn) ， 主 任

18、否 決 全部 工 資 并 下 崗 試用 。4. 產(chǎn) 品 審 核 及 返 修率 實(shí) 際 完 成 都 超過 指 標(biāo)110% ，班 長(zhǎng) 否 決50% 工資 ， 超 出 指 標(biāo)120% ， 主 任 否決 全 部 工 資 并 下崗 試 用 。第20頁(yè)/共45頁(yè)第二十一頁(yè)，共45頁(yè)。22乙方 主 項(xiàng) : 滿 足下 工 序 生產(chǎn) ， 按 計(jì) 劃要 求 按 時(shí) 交付 各 種 產(chǎn) 品數(shù) 量 ， 保 證交 貨 期 98% 輔項(xiàng) 1:發(fā)泡下 線 合 格 率99.5%，前三 位 缺 陷 溢料 、 劃 傷 、凹凸1 個(gè)/班日。 輔項(xiàng) 2:及時(shí)解 決 生 產(chǎn) 中出 現(xiàn) 的 問題 ， 搞 好 車間 的 生 產(chǎn) 管理 、 質(zhì)

19、 量 管理 ， 協(xié) 調(diào) 縱橫 關(guān) 系 ， 保證 均 衡 生產(chǎn)。 1. 發(fā) 泡 合 格 率 每提高 0.1%索酬1 元。 2. 溢 料 、 劃 傷 、凹 凸 為 零 ， 索酬 5 元。 3. 因 材 料 原 因 每欠產(chǎn) 1 臺(tái)向計(jì)財(cái) 科 索 賠0.5元。 4. 因 上 工 序 漏 檢原 因 下 返 修 每臺(tái)象其索賠 0.1元。 5. 因 上 工 序 漏 檢原 因 劃 傷 、 凹凸 ， 每 件 索 賠0.5 元。 1. 按 生 產(chǎn) 計(jì) 劃 每欠 產(chǎn) 一 臺(tái) 索 賠-0.5 元。 2. 因 漏 檢 原 因 造成 工 序 下 返修 ， 每 臺(tái) 被 對(duì)方索賠 0.5 元 3. 因 漏 檢 原 因 造成產(chǎn)

20、品審核 C級(jí) 缺 陷 被 下 工序索賠-5 元，B級(jí) 缺 陷 按-25 元被索賠。 4. 發(fā) 泡 合 格 率 每低 0.1%，索賠-5 元。 5. 溢 料 、 劃 傷 、凹凸每超 1 個(gè)兌現(xiàn)-5 元。 1.連續(xù) 3 天欠產(chǎn)且每次超過 50 臺(tái)， 班長(zhǎng) 警 告 一 次。 并 否決當(dāng)月 20%工資。 2.本 月 內(nèi) 欠 產(chǎn) 超 過6 次，每次超過 30臺(tái)，主任否決 50%工資。 1. 一 月 內(nèi)10 次 欠產(chǎn) ， 主 任 否 決 全部 工 資 并 下 崗 試用。 2. 發(fā) 泡 合 格 率 實(shí) 際完 成 低 于 指 標(biāo)90% ， 主 任 否 決50% 工 資 ， 低 于指標(biāo) 80%，主任否 決 當(dāng)

21、月 工 資 并下崗試用。 第21頁(yè)/共45頁(yè)第二十二頁(yè)，共45頁(yè)。23第22頁(yè)/共45頁(yè)第二十三頁(yè)，共45頁(yè)。24部門部門對(duì)比內(nèi)容對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以前整合以后整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動(dòng)人事管理過程中出現(xiàn)的問題職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動(dòng)人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動(dòng)人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題職責(zé)1.負(fù)責(zé)各單位的勞動(dòng)人事管理總體指導(dǎo)政策的制訂2.監(jiān)控指導(dǎo)各單位進(jìn)行勞動(dòng)人事管理,發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問題責(zé)任在事業(yè)部3.監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作1.負(fù)責(zé)各單位效率的提高,效率提高得到單位的認(rèn)可后從中索取酬勞2.負(fù)

22、責(zé)各單位勞動(dòng)人事管理工作,如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠3.負(fù)責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求,設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題,并組織進(jìn)行培訓(xùn),培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求,向被培訓(xùn)單位索酬,否則將被索賠經(jīng)濟(jì)關(guān)系由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開支，旱澇保收中心對(duì)其他公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可后,獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開支第23頁(yè)/共45頁(yè)第二十四頁(yè)，共45頁(yè)。25部門部門對(duì)比內(nèi)容對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以前整合以后整合以后技術(shù)中心職能對(duì)下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品職責(zé)負(fù)責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品負(fù)責(zé)根據(jù)市場(chǎng)上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，經(jīng)濟(jì)關(guān)系設(shè)計(jì)

23、的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長(zhǎng)遠(yuǎn)性不關(guān)心。設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須在市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品難易程度等方面。新產(chǎn)品開發(fā)人員就關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場(chǎng)意識(shí)和搶訂單意識(shí)。第24頁(yè)/共45頁(yè)第二十五頁(yè)，共45頁(yè)。26新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)

24、品(chnpn)事業(yè)部產(chǎn)品(chnpn)投產(chǎn)產(chǎn)量支付酬勞設(shè)計(jì)新產(chǎn)品整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系 第25頁(yè)/共45頁(yè)第二十六頁(yè)，共45頁(yè)。27新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品(chnpn)事業(yè)部設(shè)計(jì)(shj)新產(chǎn)品產(chǎn)品推上市場(chǎng)市場(chǎng)效果銷量毛利率質(zhì)量損失社會(huì)返修商流資金流資金流售后事業(yè)部受益支付酬勞確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)n研發(fā)流程整合前后開發(fā)新產(chǎn)品的速度大幅度提高，以開發(fā)“美高美”彩電為例，傳統(tǒng)的職能管理下需經(jīng)過20個(gè)過程，約8-10月的時(shí)間，整合后只需23月時(shí)間，能更快地滿足市場(chǎng)的需求。 閘口部門第26頁(yè)/共45頁(yè)第二十七頁(yè)，共45頁(yè)。28第27頁(yè)/共45頁(yè)第二十八頁(yè)，共45頁(yè)。29海爾以海爾以“市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈

25、”為紐帶為紐帶(nidi)的業(yè)務(wù)流程再造的業(yè)務(wù)流程再造變革(bing)過程流程變革組織結(jié)構(gòu)變革總結(jié)2345背景介紹1第28頁(yè)/共45頁(yè)第二十九頁(yè)，共45頁(yè)。30海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)(ciw)中心人力(rnl)中心營(yíng)銷中心技術(shù)中心法律中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心信息產(chǎn)品本部冰柜電熱本部洗衣機(jī)本部國(guó)際商社空調(diào)電子本部技術(shù)裝備本部冰箱電工本部三菱重工海爾企劃處武漢海爾空調(diào)實(shí)業(yè)部超事業(yè)部電熱事業(yè)部資財(cái)處銷售公司財(cái)務(wù)處勞人保法律辦科研所質(zhì)管處設(shè)備處檢驗(yàn)處第29頁(yè)/共45頁(yè)第三十頁(yè)，共45頁(yè)。31變革(bing)內(nèi)容n 仍然是保留了所有的事業(yè)部，和事業(yè)部的研發(fā)、采購(gòu)、銷售等完整的業(yè)務(wù)流程。但是集團(tuán)的整個(gè)管理職能不

26、再是程序化的由上而下的統(tǒng)一指令，各個(gè)事業(yè)部不再各自為政，它們會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目而發(fā)生關(guān)聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務(wù)流程的權(quán)利被“肢解”。 n 集團(tuán)把所有的事業(yè)部的業(yè)務(wù)流程分成若干項(xiàng)目，成立項(xiàng)目小組。項(xiàng)目小組有權(quán)力面向市場(chǎng)和用戶，組織生產(chǎn)定單，而后從各個(gè)事業(yè)部職能部門抽調(diào)人員組成小組完成整個(gè)業(yè)務(wù)流程（從研發(fā)到銷售）。這在一定程度上是集團(tuán)通過項(xiàng)目的形式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務(wù)集中(jzhng)起來(lái)管理。遇到問題n 雖然，項(xiàng)目小組同樣代表集團(tuán)去開展業(yè)務(wù)，易于公關(guān)，但是它不是一個(gè)實(shí)體，職能松散，往往賦予項(xiàng)目管理部門的權(quán)力太大，彼此沒有制約。這種通過項(xiàng)目來(lái)捏合業(yè)務(wù)管理的模式也無(wú)法統(tǒng)一搭建信息平臺(tái)，更不能實(shí)現(xiàn)真正的市場(chǎng)鏈

27、管理。 n 各個(gè)項(xiàng)目小組的問題又不統(tǒng)一，總部的統(tǒng)一管理職能極其乏力。于是，僅僅試運(yùn)行幾個(gè)月的矩陣式項(xiàng)目流程管理被“廢除”了。n 但這次變革卻啟發(fā)了海爾：事業(yè)部不應(yīng)該完成所有業(yè)務(wù)流程；集團(tuán)應(yīng)該有一個(gè)整體的大業(yè)務(wù)流程，而不是獨(dú)立分散的無(wú)數(shù)小流程；可以通過一些實(shí)體來(lái)分別集約完成所有事業(yè)部中的某項(xiàng)流程管理職能；這個(gè)實(shí)體應(yīng)該是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的。 第30頁(yè)/共45頁(yè)第三十一頁(yè)，共45頁(yè)。32變革(bing)內(nèi)容n 通過BPR把各事業(yè)部核心業(yè)務(wù)流程的管理權(quán)力“分解”出來(lái)，完成了集團(tuán)對(duì)物流、商流、資金流、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等核心流程的集中統(tǒng)一管理。類似于人力資源、設(shè)備管理、技術(shù)中心等這些職能部門也很快被從集團(tuán)管理鏈中“分解

28、”出來(lái)，組成為獨(dú)立(dl)經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司（支持流程），與核心流程的管理協(xié)調(diào)一致。 n 管理“肢解”后，彼此靠“市場(chǎng)鏈”銜接。它們之間沒有行政職能和管理職能，這些已經(jīng)被“肢解掉”，取而代之的是服務(wù)職能。n 整個(gè)集團(tuán)的管理就簡(jiǎn)化為對(duì)核心流程、支持流程、產(chǎn)品本部的扁平化管理。但是，在這三大流程下面現(xiàn)在仍然存在行政管理的下級(jí)機(jī)構(gòu)。遇到問題n 還不能承認(rèn)這種“肢解”后的管理結(jié)構(gòu)最適合海爾的未來(lái)。因?yàn)椋壳暗墓芾斫Y(jié)構(gòu)并沒有全部遵照“市場(chǎng)鏈原則”，仍保留一些部門之間的垂直管理形式，市場(chǎng)鏈管理與傳統(tǒng)管理之間的沖突不可避免。n 還有專家曾經(jīng)提出海爾的集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)沒有解決決策管理的問題，管理結(jié)構(gòu)里個(gè)人意志太強(qiáng)烈，

29、這種管理結(jié)構(gòu)只有靠張瑞敏才能貫徹下去，沒有“接班人”。張瑞敏也承認(rèn)管理變革的結(jié)果還不能“定格”。 經(jīng)過這番變革，海爾原來(lái)整齊劃一的行政管理結(jié)構(gòu)被肢解成“決策層集權(quán)、執(zhí)行層受權(quán)、管理層分權(quán)”的超事業(yè)部管理結(jié)構(gòu)。第31頁(yè)/共45頁(yè)第三十二頁(yè)，共45頁(yè)。33海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)(kif)中心保衛(wèi)(bowi)中心法律中心策劃發(fā)展中心技術(shù)中心文化中心制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部廚衛(wèi)電氣本部物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部海外推廣本部資金流推廣本部商用空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部職能中心支持流程產(chǎn)品本部推進(jìn)本部核心流程第32頁(yè)/共45頁(yè)第三十三頁(yè)，共45頁(yè)。34商流本部(bnb)

30、搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)(wnglu)，從全球的用戶資源中獲取定單產(chǎn)品本部在3R（R&D研發(fā)、HR-人力資源開發(fā)、CR客戶管理）開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單產(chǎn)品事業(yè)部在3T（TCM一全面預(yù)算、TPM一全面設(shè)備管理、TQ全面質(zhì)量管理）基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單執(zhí)行實(shí)施，在海爾流程再造下的制造從過去的大批量生產(chǎn)變?yōu)榇笈慷ㄖ?，采用CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)）輔助，實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JIT定單加速流資金流本部搭建全面預(yù)算系統(tǒng)第33頁(yè)/共45頁(yè)第三十四頁(yè)，共45頁(yè)。35橫向網(wǎng)

31、絡(luò)化橫向網(wǎng)絡(luò)化使每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，變企業(yè)利潤(rùn)的最大化為顧客至上。海爾文化、OEC管理是實(shí)施市場(chǎng)鏈的基礎(chǔ)。計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)海爾文化海爾文化保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程（3T）TCMTPM創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程（3R）R&DHR全球商流商流海外推獲取定單創(chuàng)造定單執(zhí)行定單產(chǎn)品本部物流本部JIT定單加速流TQMCR全球用戶全球用戶資源資源產(chǎn)品事業(yè)部全球供應(yīng)鏈全球供應(yīng)鏈資源資源3R 創(chuàng)新定單的開發(fā)支持流程 -R&D：技術(shù)開發(fā)和研究-HR：人力資源開發(fā)-CR：內(nèi)部市場(chǎng)鏈關(guān)系管理3T 實(shí)施與執(zhí)行定單的基礎(chǔ)支持流程-TQM：全面質(zhì)量管理-TPM：全員

32、設(shè)備管理 -TCM：全面現(xiàn)金管理第34頁(yè)/共45頁(yè)第三十五頁(yè)，共45頁(yè)。36第35頁(yè)/共45頁(yè)第三十六頁(yè)，共45頁(yè)。37海爾以海爾以“市場(chǎng)市場(chǎng)(shchng)鏈鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造變革(bing)過程流程變革組織結(jié)構(gòu)變革總結(jié)2345背景介紹1第36頁(yè)/共45頁(yè)第三十七頁(yè)，共45頁(yè)。38企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由原來(lái)的靜態(tài)(jngti)變?yōu)閯?dòng)態(tài) 原來(lái)所有人都等著上級(jí)指令來(lái)工作，只要符合上級(jí)的要求就完成任務(wù)，不管是否符合市場(chǎng)要求。 現(xiàn)在變成動(dòng)態(tài)，每個(gè)人都要根據(jù)市場(chǎng)要求干，但市場(chǎng)是每天每時(shí)每刻都在變化的，不能以“不變”應(yīng)萬(wàn)變。沒有訂單，就沒有工作。沒有訂單就只能停產(chǎn)。企業(yè)內(nèi)部相互之間的關(guān)

33、系轉(zhuǎn)變 從原來(lái)上下級(jí)關(guān)系、同事關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)關(guān)系。過去只要經(jīng)營(yíng)好上級(jí)就行，上級(jí)滿意就行；現(xiàn)在只有市場(chǎng)滿意才能行。怎么讓市場(chǎng)滿意呢？我們把每個(gè)人都和市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)。比如開發(fā)人員叫“型號(hào)經(jīng)理”，開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品要有利潤(rùn)了才能有收入。怎樣才能有利潤(rùn)呢？設(shè)計(jì)人員要調(diào)研用戶要求，要關(guān)心市場(chǎng)。 觀念創(chuàng)新過去是創(chuàng)造在前，訂單在后，為產(chǎn)品找客戶；現(xiàn)在，海爾的觀念是：訂單是天，為客戶找產(chǎn)品。 第37頁(yè)/共45頁(yè)第三十八頁(yè)，共45頁(yè)。391.變革變革(bing)醞醞釀釀因新經(jīng)濟(jì)和國(guó)際化需要，簡(jiǎn)單提出市場(chǎng)鏈思想(sxing)和BPR思路。2.變革啟蒙變革啟蒙集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識(shí)。3.結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整由直線行政

34、職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式“矩陣式結(jié)構(gòu)”。4. BPR1把每個(gè)事業(yè)部下屬的采購(gòu)、財(cái)務(wù)、銷售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體物流、商流、資金流和海外推廣四個(gè)本部5. BPR2把集團(tuán)原來(lái)的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)服務(wù)公司。6.超事業(yè)部制超事業(yè)部制把矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)SST（索酬、索賠和跳閘）。7.檢驗(yàn)市場(chǎng)鏈檢驗(yàn)市場(chǎng)鏈初步檢驗(yàn)“市場(chǎng)鏈”模式，搭建信息平臺(tái)。8. e化市場(chǎng)鏈化市場(chǎng)鏈以BOM報(bào)表為基礎(chǔ)，全員市場(chǎng)鏈工資，推廣SBU制；進(jìn)一步提升信息系統(tǒng)。第38頁(yè)/共45頁(yè)第三十九頁(yè)，共45頁(yè)。40革命性革命性n市場(chǎng)反映(fnyng)速度加快 n與用戶的距離縮短 n采購(gòu)與銷售成本降低、效率提