正略咨詢(xún)-企業(yè)如何構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系

1、企業(yè)如何構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系正略咨詢(xún)績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制 定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)呆應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)捉升的持續(xù)循環(huán)過(guò) 程，其目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員 工的成長(zhǎng)與發(fā)展。大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，除了戰(zhàn)略本身的原因以外，另 一個(gè)重要原因就是戰(zhàn)略實(shí)施執(zhí)行效果較差。在戰(zhàn)略執(zhí)行屮，可能由于績(jī)效管理不 到位，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控不足，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的偏差。因此，績(jī)效管理是 戰(zhàn)略落地屮的重要環(huán)節(jié)，能冇效保障企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和監(jiān)控。一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期企業(yè)績(jī)效管理體系中存在的問(wèn)題為了保證戰(zhàn)略發(fā)展方向的冇效轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

2、期企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中應(yīng)以戰(zhàn)略 為屮心優(yōu)化績(jī)效管理體系。在優(yōu)化和設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系吋必須應(yīng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向性 原則，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)展，從戰(zhàn)略出發(fā)將績(jī)效及計(jì)劃指標(biāo)有效分解到各個(gè)部門(mén)及 崗位，使績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是在實(shí)際 操作中，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期企業(yè)的績(jī)效管理體系通常存在以卜三個(gè)問(wèn)題：1. 績(jī)效指標(biāo)不是曲戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解而來(lái)，績(jī)效計(jì)劃與戰(zhàn)略結(jié)合不緊密， 從而不能起到推動(dòng)戰(zhàn)略口標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用2. 嚴(yán)重缺乏績(jī)效溝通，導(dǎo)致績(jī)效管理的意義基本喪失3. 績(jī)效考核結(jié)呆相對(duì)孤立，沒(méi)冇與員工薪酬、晉升、培訓(xùn)等掛鉤，彩響員 工工作積極性，不能有效促進(jìn)員工績(jī)效提升和口我發(fā)展其中，績(jī)效指標(biāo)及計(jì)劃與戰(zhàn)略

3、結(jié)合不緊密是影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期企業(yè)績(jī)效管理體 系有效支撐戰(zhàn)略成功變革的核心問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題的木質(zhì)就是沒(méi)有體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向 性。二、如何構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系“如杲你不能描述，那么你就不能衡量；如杲你不能衡量，那么你就不能管 理?！敝挥星逦孛枋鰬?zhàn)略之后，才能去衡量戰(zhàn)略，最后才是管理戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn) 略績(jī)效監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。通過(guò)國(guó)內(nèi)外各企業(yè)的實(shí)踐案例發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì) 分r (balance scord card, bsc)是把績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合、促使戰(zhàn)略成 功執(zhí)行最有效的工具。勿美國(guó)化學(xué)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡三1998年比1993年的盤(pán)利増加20倍ivikil美孚石漁1993年遛利行業(yè)倒颯第一.1x1

4、0011從1995年其些利塞連續(xù)四年保持行業(yè)第一canada尢拿att公司1995年虧損3億美全.199s年老白基數(shù)墻長(zhǎng)一倍芙閆電信運(yùn)用平黨計(jì)分卡成功實(shí)釜 其全球擴(kuò)張戰(zhàn)珞.從一家英國(guó)本土 電傍運(yùn)營(yíng)盤(pán)成為全球組織亡區(qū)3為際知名零善公司sears1992年毎 年虧損30億美金1999年被財(cái)富 親志評(píng)為全球聶具自創(chuàng)造力的零售 公司brown & rooti美國(guó)布期工務(wù)公司1993年還處于虧 捉狀態(tài)1996年其増長(zhǎng)和蛋利都茯 至行業(yè)第一siemens巨門(mén)子實(shí)施平覺(jué)計(jì)分卡12000 年接到的訂單比証一年增長(zhǎng)93£ 2001年行左排名從第7位上升至第2 位.運(yùn)營(yíng)成本降任30勺ciga財(cái)p

5、和傷亡保險(xiǎn)公司1993年 虧損275億美元，實(shí)徒平型計(jì)分卡 苗199s年行業(yè)卞球名萩至前25名辰合包裹快遞（xps） 1999年實(shí)施 平棗計(jì)分亡疔，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)比199s年 增長(zhǎng)了 23名營(yíng)業(yè)收入培長(zhǎng)9 達(dá)到240億美僉，凈收入17億美會(huì)平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法，而是在財(cái)務(wù)指 標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)騾動(dòng)因素，即客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等因素。財(cái)務(wù) 指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果（如利潤(rùn)）的改 善作出貢獻(xiàn)，但是并不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利；非財(cái)務(wù) 指標(biāo)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)廿的的手段，而不是目的的本身。從客戶(hù)角度來(lái)說(shuō)，某 個(gè)企業(yè)不

6、可能滿(mǎn)足所有客戶(hù)的需求和偏好，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、改善財(cái)務(wù)指標(biāo)只能以口 標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向，確認(rèn)將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶(hù)和由場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換 成指標(biāo)，如某種市場(chǎng)份額、某類(lèi)客戶(hù)留住率、某類(lèi)客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度等。 為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶(hù)，滿(mǎn)足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，企業(yè)需關(guān)注對(duì)客 戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)廿標(biāo)影響最人的那些內(nèi)部過(guò)程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。 在這一方面，平衡計(jì)分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過(guò)程的改善，而是以確認(rèn)客 戶(hù)和股東的要求為起點(diǎn)、滿(mǎn)足客戶(hù)和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程。此 外，在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)今天的技術(shù)和能力無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的 業(yè)務(wù)目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)目標(biāo)

7、，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資， 包括對(duì)員工的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量，即平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 維度?？梢钥闯觯胶庥?jì)分卡四個(gè)維度具備內(nèi)在邏輯關(guān)系，各維度相互支撐、相 互促進(jìn)，反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡, 外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡等多個(gè)方而。利用平衡計(jì)分卡的基本原理， 可以繪制戰(zhàn)略地圖，清晰地描述戰(zhàn)略；并分解形成戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)，明確地衡量戰(zhàn) 略；最后進(jìn)一步制定出各指標(biāo)達(dá)成廿標(biāo)的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，便于管理和監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí) 行，從而較好地解決戰(zhàn)略成功執(zhí)行屮的三大要素，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理和戰(zhàn)略的緊密結(jié)合。因此，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期企業(yè)在構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系時(shí)可著重

8、從以下幾個(gè)方面 入手：1. 從基于bsc的戰(zhàn)略地圖到績(jī)效指標(biāo)庫(kù)戰(zhàn)略地圖是企業(yè)戰(zhàn)略描述的一個(gè)集成平臺(tái)?；赽sc的戰(zhàn)略地圖就是運(yùn)用平 衡計(jì)分卡原理，以bsc的四個(gè)維度為核心，通過(guò)分析這四個(gè)維度目標(biāo)的相互關(guān)系 而繪制的戰(zhàn)略因杲關(guān)系圖。在戰(zhàn)略地圖中可以將企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 從各個(gè)維度以戰(zhàn)略主題（即實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需要開(kāi)展的主題工作）的形式展現(xiàn)出來(lái)。戰(zhàn) 略地圖只是描述了戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略成功執(zhí)行的第一要素，但并不能保證戰(zhàn)略的 成功執(zhí)行。戰(zhàn)略的落地實(shí)施需要績(jī)效管理進(jìn)行衡量和監(jiān)控，因此我們需要對(duì)戰(zhàn)略 地圖進(jìn)一步分解形成戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)第二要素衡量戰(zhàn)略。在分解戰(zhàn)略績(jī) 效指標(biāo)時(shí)，首先可按照價(jià)值樹(shù)原理對(duì)齊個(gè)維

9、度的戰(zhàn)略主題進(jìn)行細(xì)分，得出戰(zhàn)略主 題與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系圖；其次，對(duì)各戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行匯總并分配到各部門(mén)/單位，即可形成企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，并從屮可以直觀地看出在該戰(zhàn)略周期內(nèi) 各部門(mén)/單位應(yīng)該承擔(dān)的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)。雙誤的零書(shū)商關(guān)系按區(qū)域細(xì)分為目標(biāo)客戶(hù)提供價(jià)值按產(chǎn)品細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)占有率按目標(biāo)客戶(hù)類(lèi)型細(xì)分神秘顧客評(píng)分神秘頂客體驗(yàn)評(píng)價(jià) 分?jǐn)?shù)讓客戶(hù)有愉悅 的消費(fèi)體驗(yàn)2. 從戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃到各階段的績(jī)效計(jì)劃和指標(biāo)戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)是績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)，也是制定各階段績(jī)效計(jì)劃的基礎(chǔ)，但 是僅僅依靠戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)及指標(biāo)庫(kù)述是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)閺膽?zhàn)略屮分解而來(lái)的績(jī) 效指標(biāo)及指標(biāo)庫(kù)是靜態(tài)的，而現(xiàn)實(shí)中戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期企業(yè)需開(kāi)展的重點(diǎn)工

10、作及目標(biāo)可 能是動(dòng)態(tài)的，以靜態(tài)的指標(biāo)去衡量和管理動(dòng)態(tài)的工作及目標(biāo)顯然是不夠科學(xué)的， 不能反映冃標(biāo)的實(shí)際達(dá)成情況，也將會(huì)影響組織及員工的積極性。因而，在此我們可以利用平衡計(jì)分卡中的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。戰(zhàn)略行動(dòng) 計(jì)劃是對(duì)各戰(zhàn)略主題及其指標(biāo)達(dá)成需要開(kāi)展的工作進(jìn)行了闡述，它將那些所謂“看似虛幻的戰(zhàn)略”落實(shí)為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時(shí)間結(jié)點(diǎn)、責(zé)任歸 屬、資源安排的行動(dòng)計(jì)劃。從這一角度來(lái)看，可以說(shuō)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃正是化戰(zhàn)略為 行動(dòng)的關(guān)鍵所在，也是平衡計(jì)分卡體系在戰(zhàn)略執(zhí)行屮獨(dú)特的魅力。企業(yè)及其員工 根據(jù)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃形成各階段的具體的工作計(jì)劃，再結(jié)合2前分解形成的戰(zhàn)略績(jī) 效指標(biāo)庫(kù)，將可形成

11、動(dòng)態(tài)的各階段的績(jī)效計(jì)劃及績(jī)效指標(biāo)。這樣的績(jī)效計(jì)劃和指 標(biāo)才是切合實(shí)際的，也是戰(zhàn)略導(dǎo)向的。戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃部門(mén)年度/季 度工作計(jì)劃員工年度/季 度工作計(jì)劃戰(zhàn)圖業(yè)地企略t1略一企戰(zhàn)一戰(zhàn)效庫(kù)業(yè)績(jī)標(biāo)企略指部門(mén)年度/季 度績(jī)效計(jì)劃/ 指標(biāo)員工年度/季 度績(jī)效計(jì)劃/ 指標(biāo)3. 從單一的績(jī)效考核到pdca循環(huán)的績(jī)效管理形成績(jī)效計(jì)劃及指標(biāo)z后，在各階段工作結(jié)束時(shí)就可以進(jìn)行績(jī)效考核，但績(jī) 效管理并不僅是績(jī)效考核，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)的過(guò)程，通過(guò)制定績(jī)效計(jì)劃(plan)、執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃(do)、實(shí)施績(jī)效考核(check)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用(action) 的循環(huán)管理組織及個(gè)人的業(yè)績(jī)。制定績(jī)效計(jì)劃：即前面所述通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制

12、定各部門(mén)/崗位的目 標(biāo)，保證全體員工的工作體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性而形成績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃是為了讓 員工明確齊階段的工作及考核重點(diǎn)，因而績(jī)效計(jì)劃的制定需要員工及其上級(jí)共 同參與，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等達(dá)成一致。執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃：在執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃吋，上級(jí)和員工應(yīng)進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通, 上級(jí)對(duì)員工的工作進(jìn)展情況進(jìn)行把控，并在必要的時(shí)侯給予指導(dǎo)或幫助，對(duì)員 工偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾偏；如冇必耍，根據(jù)情況及時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào) 整。實(shí)施績(jī)效考核：即員工及具上級(jí)共同回顧員工在本階段的表現(xiàn)，并曲其上級(jí)依據(jù)績(jī)效計(jì)劃屮的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工木階段的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。績(jī)效結(jié)果應(yīng)用：績(jī)效考核完成z后，其考核結(jié)果不應(yīng)僅局限于考核，還 需與員工薪酬、晉升、培訓(xùn)、人才開(kāi)發(fā)等直接掛鉤，這樣可促