管理會計理論與實務(wù)培訓(xùn)資料

1、房桃峻管理會計理論與實務(wù)案例作業(yè) 2015級會計專業(yè)碩士（定向）第11組 管理會計理論與實務(wù)學(xué)期作業(yè)指導(dǎo)教師： 房桃峻 名 稱： 管理會計理論與實務(wù)案例作業(yè) 姓名及學(xué)號： 張軼飛150727181（第11組組長） 蔡小昌150727070陳雪冰150727084 黃博鑫150727101溫顯章150727156 肖金玲150727161鄭文心150727188 年級專業(yè)： 2015級會計專業(yè)碩士（定向） 2015年 12月25日組長評分：張軼飛 94 蔡小昌 97 陳雪冰 97 黃博鑫 98 溫顯章 98 肖金玲 99 鄭文心 97 評 語：指導(dǎo)教師： （簽名）2目錄【案例 1-1】1【案例

2、1-2】2【案例 1-3】3【案例 1-4】4【案例 2-1】5【案例 2-2】7【案例 2-3】7【案例 2-4】10【案例 3-1】11【案例 3-2】12【案例 3-3】14【案例 3-4】18【案例 3-5】19【案例 4-1】19【案例 4-2】21【案例 4-4】24【案例 4-5】25【案例 5-1】26【案例 5-2】29【案例 5-4】29【案例 5-5】31【案例 6-1】31【案例 6-2】32【案例 7-1】34【案例 7-2】36【案例 7-3】38【案例 8-1】40【案例 8-2】41【案例 8-3】43【案例 1-1】1.討論曼妮·海倫在決定該怎么辦時

3、應(yīng)考慮到的職業(yè)道德問題。 答：曼妮海倫應(yīng)該考慮技能、正直和客觀這三方面問題。首先要考慮技能性。海倫在面對企業(yè)經(jīng)營中涌現(xiàn)出的經(jīng)濟(jì)事項時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定，正確履行職責(zé)，做出專業(yè)判斷，做好記錄和反饋，幫助董事會就導(dǎo)線問題和再加工問題作出正確的決策。其次要考慮正直性。海倫必須實事求是地向董事會反映問題和提出意見，如實報告所發(fā)現(xiàn)的問題，不應(yīng)從事有害于企業(yè)的活動。如果她遵從主計長的命令，董事會將得到錯誤的信息，就違背了正直性要求。最后要考慮客觀性。海倫應(yīng)當(dāng)基于客觀的立場，以客觀事實為依據(jù)，不摻雜個人的主觀意愿，也不為錯誤意見所左右，向董事會充分披露公司生產(chǎn)存在的問題，避免因延誤決策調(diào)整給公司帶來重大負(fù)面

4、影響。2.解釋為什么(a)主計長，(b)質(zhì)量控制工程師，(c)工廠經(jīng)理要承擔(dān)道德責(zé)任。答：(a)主計長作為財政和審計主管，理應(yīng)基于客觀立場，發(fā)表公允的分析和判斷，卻在工廠經(jīng)理就海倫將向董事會呈報生產(chǎn)紕漏一事提出異議時，不但沒有正確處理沖突，反而對下屬提出更改報告方式的不合理要求，違反了工作職責(zé)，損害了企業(yè)利益。(b)質(zhì)量控制工程師本應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量，完善生產(chǎn)工藝，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加企業(yè)利潤。但是，他沒有勤勉盡職，忽視再加工導(dǎo)線無法合乎質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)這一嚴(yán)重問題，沒有尋找可行、經(jīng)濟(jì)的解決方法，可能導(dǎo)致產(chǎn)品出廠后產(chǎn)生昂貴的售后維修成本（包括公司聲譽(yù)受損、顧客滿意度降低、售后維修成本提高等）。(c)工廠

5、經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對產(chǎn)品質(zhì)量、保持產(chǎn)品質(zhì)量的方法、提高產(chǎn)品合格率等工作承擔(dān)最終責(zé)任，但他片面看待導(dǎo)線不合格問題，對市場價格與產(chǎn)品質(zhì)量之間關(guān)系秉持錯誤觀念，不但沒有檢討自身生產(chǎn)過程的紕漏，反而要求主計長幫助掩蓋過錯，屬于工作嚴(yán)重不負(fù)責(zé)任。從全面質(zhì)量管理的角度看，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，并不單獨取決于哪個部門，而是不同部門之間相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督的結(jié)果。主計長、質(zhì)量控制工程師、工廠經(jīng)理的上述不當(dāng)行為均違背了職業(yè)道德，都要承擔(dān)道德責(zé)任。3.曼妮·海倫應(yīng)該怎么做？說明您的看法。答：曼妮海倫應(yīng)該堅持自身立場，并向自己的上司主計長闡明利害關(guān)系，表明自己堅持如實將導(dǎo)線問題和再加工問題寫入近期的董事會準(zhǔn)備的報告，由主計

6、長決定是否提交該報告給董事會。同時，海倫在報告中應(yīng)當(dāng)分析現(xiàn)有情況下的成本效益，以及更換再加工程序后的成本效益，并量化現(xiàn)有再加工程序下，不符合標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品對未來潛在的負(fù)面經(jīng)濟(jì)影響。此外，海倫還應(yīng)提請董事會針對導(dǎo)線生產(chǎn)工藝改進(jìn)的可能性，組織產(chǎn)品相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)研，并在調(diào)研過程中作相應(yīng)的收支、資金測算分析，形成綜合報告提交董事會，由其作出是否改進(jìn)生產(chǎn)工藝的決定?！景咐?1-2】（1）查理忽略上述情形有合理理由嗎？特別是他本人并不是采購代理。結(jié)合你認(rèn)為的道德行為準(zhǔn)則，給出答案。 答：內(nèi)部控制體系劃分為三道防線，第一道防線是各業(yè)務(wù)部門和崗位的自我約束和監(jiān)督，第二道防線是財務(wù)系統(tǒng)的約束和監(jiān)督，第三道防線是董事會

7、、股東大會通過治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制所發(fā)揮的監(jiān)督、評價、考核等約束監(jiān)督作用。財務(wù)人員在公司內(nèi)部控制體系防范舞弊中的作用十分重要。查理并不是公司的采購代理，但是他是會計主管，也是公司的管理會計。他必須遵守管理會計的職業(yè)道德要求，即技能、保密、正直、客觀。他有責(zé)任進(jìn)行以下步驟:首先，通過會計、戰(zhàn)略、市場等多方面的知識和技能，對日常事項中的疑問進(jìn)行分析，根據(jù)客觀存在的事實分析出采購成本變化的原因，研究采購調(diào)整是否對實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化有意義；其次，向j.b.等公司決策層提供合理、科學(xué)的意見，幫助其做出正確的決定；再次，發(fā)現(xiàn)公司中存在的舞弊或者其他利益沖突時，在充分調(diào)查后，及時、客觀地向公司管理層報告，必要時遞

8、交書面報告，及時止損，防止其進(jìn)一步損害公司利益。（2）指出查理解決該事項應(yīng)采取的明確步驟。答：查理認(rèn)為從制造商處直接訂購可以節(jié)省54萬美元的采購成本，有些訂單延誤且不完整，而j.b.則認(rèn)為這樣做降低了儲存成本。j.b.與邁克的關(guān)系可能導(dǎo)致了舞弊的發(fā)生。在壓力、自我合理化和機(jī)會同時存在的情況下，舞弊極有可能產(chǎn)生。查理為解決該事項，應(yīng)采取以下步驟：步驟一：調(diào)查采購在過去一年激增三倍的原因，了解過去一年內(nèi)，是總采購額有大幅增加還是僅僅針對a-1的采購額激增，是由于外部市場環(huán)境因素還是由于企業(yè)內(nèi)部原因?qū)е虏少忣~激增，以及采購額一年內(nèi)激增三倍對企業(yè)帶來的影響。進(jìn)而找出在過去一年采購量增加三倍的原因。步驟

9、二：收集數(shù)據(jù)資料，利用財務(wù)指標(biāo)分析，比較為達(dá)到適時制的效果而向a-1采購和直接向制造商訂購，兩者所耗費的成本、時間、對公司造成的影響，考慮是否有更合適的經(jīng)紀(jì)商可供選擇。步驟三：找出延誤或者不完整的訂單進(jìn)行核實，統(tǒng)計延誤所致生產(chǎn)停工的損失成本。步驟四：收集上述信息及調(diào)查結(jié)果，編制成完整、清晰的報告，在報告中提及j.b.與a-1公司邁克的關(guān)系及可能導(dǎo)致的舞弊風(fēng)險，提交公司董事會，必要時提交公司監(jiān)事會、股東會?！景咐?1-3】描繪你所工作過組織的道德氣氛。員工工作一整天嗎，他們遲到或早退嗎？員工會誠實地報告工作時間嗎？他們會把組織的資源用于自己的目的嗎？管理人員樹立了一個好榜樣嗎？組織有沒有道德守則

10、，員工都清楚它的存在嗎？如果組織的道德氣氛很糟糕，會產(chǎn)生什么問題呢，如果有的話？答：我所在的組織是民營企業(yè)的內(nèi)部審計部門，工作時間為周一到周五，執(zhí)行嚴(yán)格的考勤制度，同時允許員工（每個月）有三次因私補(bǔ)打卡記錄，基本上不存在遲到或者早退的情況，所有人都能如實報告工作時間。除偶爾搭便車處理個人事務(wù)，如打印準(zhǔn)考證等，基本不存在把組織資源用于個人目的的情況。從部門經(jīng)理到員工都嚴(yán)格遵守著內(nèi)部審計人員的職業(yè)道德規(guī)范要求，即獨立、客觀、正直、勤勉、誠信、保密等六點要求，其中最重要的是獨立和保密。從人事聘用到經(jīng)費管理，審計部門都嚴(yán)格獨立于其他部門，工作上審計人員直接向總裁匯報，無須對總裁以外的任何組織和部門負(fù)責(zé)

11、；同時，作為審計人員，不可避免會接觸到一些商業(yè)機(jī)密，如供應(yīng)商、客戶及物流鏈數(shù)據(jù)等，因此我們高度重視保密，且十分清楚保密義務(wù)不會因離職而解除。從審計角度來看，組織道德氛圍糟糕的話，就容易出現(xiàn)舞弊，最終將導(dǎo)致組織的消亡。一方面，根據(jù)coso框架，控制環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，而組織道德氛圍又是控制環(huán)境的重要組成部分。如果組織道德氛圍糟糕，可能導(dǎo)致管理層對內(nèi)部控制不重視，最終導(dǎo)致整個組織內(nèi)部控制環(huán)境失衡，進(jìn)而可能導(dǎo)致內(nèi)部控制失效，產(chǎn)生缺陷。組織中的人員或利益團(tuán)體可能利用內(nèi)部控制的缺陷謀取私利，也就是所謂的舞弊。另一方面，根據(jù)舞弊三角理論，舞弊形成的三因素分別是：壓力、自我合理化和機(jī)會。如果組織道德氣氛糟

12、糕，可能出現(xiàn)管理人員給員工下達(dá)不合情理的任務(wù)，卻又缺乏良好的控制環(huán)境或控制措施予以糾正。員工因經(jīng)常無法完成任務(wù)便會產(chǎn)生工作壓力。在壓力的推動下，員工若發(fā)現(xiàn)大家都在做不道德的事情以完成領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的不合情理的任務(wù)，便會自我合理化大家都在做，我為什么不做。然而，組織道德氣氛糟糕導(dǎo)致內(nèi)部控制存在缺陷，員工或利益團(tuán)體的不道德行為不會被及時發(fā)現(xiàn)并糾正，這就給舞弊創(chuàng)造了機(jī)會。在壓力、自我合理化和機(jī)會同時存在的情況下，舞弊就極可能產(chǎn)生且不斷擴(kuò)散?！景咐?1-4】角色扮演：兩人一組，一個扮演管理會計師，一個扮演其上司。假設(shè)管理會計師是注冊管理會計師（cma）而非注冊會計師（cpa），他發(fā)現(xiàn)了財務(wù)報表中的主要誤報。

13、表演管理會計師者應(yīng)怎樣向其上司報告這一信息？假設(shè)他又是 cpa，再表演一次。答：情景假設(shè)某集團(tuán)（內(nèi)地a股上市公司）支付給關(guān)聯(lián)公司維持其持續(xù)運轉(zhuǎn)的資金未在財務(wù)報表中列示。（對話一）cma：領(lǐng)導(dǎo)，我有事情向您匯報。上司：什么事情？cma：我在審查我集團(tuán)半年度財務(wù)報表時發(fā)現(xiàn)，我司支付給關(guān)聯(lián)公司的支持資金，并沒有在財務(wù)報表中列示。這樣的情況，可能會被判定為重大財務(wù)報表錯報。上司：哦，這個事情我知道。我們集團(tuán)支付給關(guān)聯(lián)公司的資金，董事會認(rèn)為可以在年底收回，屬于無息短期貸款。既然年底就可以收回來，就不必要在財務(wù)報表中體現(xiàn)。cma：領(lǐng)導(dǎo)，您的意思我明白。但是，這樣做導(dǎo)致的后果是：首先，財務(wù)人員進(jìn)行核對賬目時

14、，會出現(xiàn)資產(chǎn)盤虧的情況；其次，測算出來的償債能力指標(biāo)也會失真，進(jìn)而影響我司的資金流動性判斷；再次，這樣可能導(dǎo)致cpa判定財務(wù)報表存在重大錯報，進(jìn)而影響我司的股價，甚至引來證監(jiān)會的調(diào)查。所以我的建議是，調(diào)整財務(wù)報表，支付給關(guān)聯(lián)公司的支持資金在財務(wù)報表中列示，或在董事會會議備忘錄中記錄這個事件。上司：好的。這個事情我會與其他相關(guān)人員進(jìn)行討論論證的。（對話二）cpa：領(lǐng)導(dǎo)，我們在審計a公司的半年度財務(wù)報表時，發(fā)現(xiàn)a公司財務(wù)報表中列示的貨幣資金不實，盤虧金額較大，存在重大錯報。上司：哦？盤虧原因查清楚了嗎？cpa：是的，已經(jīng)查清了。a公司把資金支付給關(guān)聯(lián)公司以維持其持續(xù)運轉(zhuǎn)。根據(jù)a公司董事會會議紀(jì)要，

15、這部分盤虧資金屬于短期無息借款，將在年底全部收回。因此a公司未在半年度財務(wù)報表中列示。但是我們認(rèn)為，該部分資金已經(jīng)支付出去，應(yīng)做出相應(yīng)的賬務(wù)處理，并在財務(wù)報表中列示，否則將是重大錯報。上司：嗯，是的。資金收付應(yīng)在銀行存款日記賬中體現(xiàn)，同時確認(rèn)相應(yīng)的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。而且，由于資金的支出，a公司的流動比率將明顯減弱，進(jìn)而影響其償債能力和運營能力，將對投資者投資決策產(chǎn)生重大影響。請要求a公司對財務(wù)報表進(jìn)行調(diào)整。否則，我們將出具非標(biāo)準(zhǔn)無保留意見審計報告。cpa：好的?！景咐?2-1】（1）制作答題紙（2）匯總表中每欄的金額，計算每套家具的平均產(chǎn)品成本平均產(chǎn)品成本= 59+47+（3+46）= 155元/

16、套（3）假定產(chǎn)量下降到每年僅1000套，預(yù)期每套家具平均產(chǎn)品成本是上升、下降還是保持不變？請解釋，無須計算若產(chǎn)量由2000套下降至1000套，預(yù)期每套家具平均產(chǎn)品成本會上升，單位平均產(chǎn)品成本=單位固定生產(chǎn)成本+單位變動生產(chǎn)成本。由于單位固定生產(chǎn)成本隨著業(yè)務(wù)量的減少而上升，產(chǎn)量下降，每件產(chǎn)品分?jǐn)偟钠骄a(chǎn)品成本會增加。（4）總裁的姐夫問是否可以成本價從多雷特公司購買一套家具，總裁同意了a.這兩人在總裁姐夫應(yīng)支付的價格上會有分歧嗎？總裁所想的價格可能是多少？他姐夫呢？會存在分歧?？偛玫慕惴蛩f的成本價可能是只含材料的價格，即47美元/套；總裁所想的成本除了材料價格之外，還應(yīng)包含人工成本和間接費用，即

17、155美元/套。b因為公司已完全開工，哪個成本術(shù)語可用來證明總裁向他姐夫收取的足額、正常價格就是“成本”？由于公司已完全開工，并沒有閑置的生產(chǎn)力，因此，應(yīng)該使用“完全成本”才能證明總裁收取的價格是足額的、正常價格的成本?！景咐?2-2】你會把這個項目堅持下去還是現(xiàn)在放棄？該項目的期望收益：=-600*0.9+2400*0.1= -300萬元若項目剛啟動，還需耗資50萬：研制失敗，損失=-600-50=-650萬元研制成功，收益=2400-50=2350萬元成功帶來的收益是投入資本的47倍，應(yīng)堅持該項目。該項目的期望收益：=-600*0.9+2400*0.1= -300萬元若項目已投入900萬元

18、，還要再投50萬元，共950萬元研制失敗，損失=-600-950=-1550萬元研制成功，收益=2400-950=1450萬元雖然研制成功仍然有利可圖，但是收益是投入資本的1.53倍，成功的機(jī)會較小，而且已投入的900萬元已經(jīng)屬于沉沒成本，與當(dāng)前的決策無關(guān)，應(yīng)放棄該項目 果斷放棄那些已經(jīng)發(fā)生、且不可能收回的支出，而不是在失敗的泥潭中越陷越深，是決策者應(yīng)當(dāng)具備的一種智慧和果敢。【案例 2-3】顧問組提供的生產(chǎn)作業(yè)和產(chǎn)品成本的有關(guān)資料（1）以直接人工小時為基礎(chǔ)分配制造費用，并驗證顧問組報告的單位制造費用，計算每種產(chǎn)品的單位毛利（2）用作業(yè)成本計算法重新計算每種產(chǎn)品的單位成本和毛利（3）公司是否應(yīng)該

19、針對戰(zhàn)略重點由高產(chǎn)量產(chǎn)品轉(zhuǎn)向低產(chǎn)量產(chǎn)品？評論工廠經(jīng)理所說競爭對手以低于成本價出售x-12的正確性由作業(yè)成本法計算得出，在現(xiàn)有的定價策略下，高質(zhì)量產(chǎn)品x-12按目前售價銷售可獲單位毛利8.32美元，而低質(zhì)量產(chǎn)品s-15卻是虧損9.27美元。如果不改變目前的定價決策模式，s-15的毛利為負(fù)數(shù)，生產(chǎn)越多，則虧損越大，因此，不應(yīng)該只是改變生產(chǎn)決策，還要對s-15重新定價。 工廠經(jīng)理所說的x-12“成本價”是以直接人工小時為基礎(chǔ)分配制造費用計算出的成本。用作業(yè)成本法計算出x-12成本為7.63美元，所以競爭對手以每千克10美元的價格出售并沒有低于成本價。之所以出現(xiàn)這樣的誤解，是因為使用直接人工工時作為制

20、造費用分配的唯一標(biāo)準(zhǔn)，會夸大高質(zhì)量產(chǎn)品的制造費用，不能完全真實的反映出產(chǎn)品的真實成本。（4）請解釋為什么s15沒有遇到競爭對手？對客戶們愿接受25的提價去購買s-15加以評述s-15的市場潛力小，成本高。根據(jù)作業(yè)成本法核算得出的成本為21.27美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于目前售價12美元，即皮爾森公司正在以低于成本的價格出售s-15，其他廠無法在定價上有優(yōu)勢能吸引到客戶購買，故沒有遇到競爭對手。售價提價25%后，s-15的價格達(dá)到15美元，也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于成本價的，故客戶們愿意購買該產(chǎn)品，供不應(yīng)求。（5）根據(jù)作業(yè)成本計算法提供的單位成本信息，你會采取什么策略？降低x-12的售價，提高s-15的售價。根據(jù)作業(yè)成本

21、法，x-12的成本為7.63美元，調(diào)整為與競爭對手價格一致的10美元，仍有2.37美元的毛利；s-15的價格至少應(yīng)提升到21.27美元【案例 2-4】甲廠工資和制造費用每年分別為288000元和720000元，銷售成本采用后進(jìn)先出法乙廠工資和制造費用兩年均約為180000元，銷售成本也采用后進(jìn)先出法（1）甲制藥廠和乙制藥廠的分析結(jié)論對嗎？為什么？甲廠分析不正確。（1）在銷售量一定的情況下，產(chǎn)量下降，而單位固定成本（工資、制造費用）增加，說明采用完全成本法核算。產(chǎn)量大則利潤高，產(chǎn)量下降則利潤降低。（2）銷售成本核算有誤。2x03年銷售的產(chǎn)品由2個年份生產(chǎn)：其中2x03年生產(chǎn)的產(chǎn)品在當(dāng)期全部銷售（

22、單位成本30.11元），另一部分由2x02年生產(chǎn)的產(chǎn)品在當(dāng)期銷售（單位成本24元）銷售成本=30.11x50400+（74200-50400）x24=2088744元題中甲廠銷售成本全部按照本年單位成本30.11元結(jié)轉(zhuǎn)，得出銷售成本為30.11x74200=2234162元，造成成本虛增145418元，從而導(dǎo)致利潤減少。綜上，甲廠本期實際利潤應(yīng)為254838+145418=400256元。乙廠分析不正確。（1）由于乙廠采用完全成本法進(jìn)行成本核算，在一定銷量下，增加產(chǎn)量使單位變動成本降低，因此利潤上升；（2）銷售成本采用后進(jìn)先出法，銷售量小于產(chǎn)量，故本年結(jié)轉(zhuǎn)的銷售費用全部為當(dāng)年生產(chǎn)成本，即87.

23、8x11000=965800元，造成成本減少了965800-964700=1100元，從而導(dǎo)致利潤上升。綜上，乙廠本期實際利潤=105300-1100=104200元（2）如果你是財務(wù)科長，你將得出什么結(jié)論？如何向經(jīng)理解釋企業(yè)利潤實現(xiàn)是通過銷售過程最終實現(xiàn)的，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視銷售過程，因而運用變動成本法更能符合企業(yè)的目標(biāo)，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況?！景咐?3-1】1、為使經(jīng)營的第一年該項嘗試就達(dá)到損益平衡，試決定必須有多少新客戶光顧加利·阿波和他的同事考慮開辦的律師事務(wù)所。單位：美元成本項目成本習(xí)性變動固定人工薪酬 574,980.00 其中：律師 201,600.00 助理律師

24、 161,280.00 法律秘書 127,260.00 接待員 84,840.00 辦公租金 168,000.00 財產(chǎn)保險 27,000.00 公用事業(yè)費用 37,000.00 不法行為險 180,000.00 辦公設(shè)備攤銷/年 15,000.00 廣告費 490,000.00 辦公日用品 4/人 總計 - 1,491,980.00 平均每位客戶上能獲得的回扣為120美元（2000*20%*30%）。新客戶的單位邊際貢獻(xiàn)為：120+30-4=146美元損益平衡客戶數(shù)（盈虧臨界點銷售量）=1,491,980/146=10220人/年=29人/天<50人/天2、計算律師事務(wù)所的安全邊際。安

25、全邊際：50*360-10220=7780人3、計算律師事務(wù)所第一年的利潤。利潤=安全邊際×單位邊際貢獻(xiàn)=7780*146=1,135,880元?！景咐?3-2】1、根據(jù)上面的每種業(yè)務(wù)量計算小兒科的總固定成本（包括助理、護(hù)士和護(hù)士長的薪水）?？剖业目偣潭ǔ杀?人員工資+人事成本外的固定成本 表3.2.1全年病人日助理護(hù)士護(hù)士長人員固定成本人員成本外的固定成本總固定成本其中：每類雇員工資1.82.63.6-45.4-10000-140002111480.8126.214001-170002212485.2130.617001-237252213487.8133.223726-25550

26、2514599.4144.825551-2737526145101.2146.627376-2920029166115.4160.82、達(dá)到保本時所需要的最小病人日數(shù)量。單位病人日的邊際貢獻(xiàn)為：130-50=80。保本點分析見表3.2.2最小病人日數(shù)量為：16325表3.2.2全年病人日/a總固定成本/b單位：萬元單位邊際貢獻(xiàn)/cd=b/c盈虧保本點的病人日數(shù)量備注10000-14000 1,262,000 80 15,775 無d>a 始終虧損14001-17000 1,306,000 16,325 16,325 14001<d<17000 17001-23725 1,33

27、2,000 16,650 無 最小接待病人日已超過保本點的病人日數(shù)量，處于始終盈利狀態(tài)。23726-25550 1,448,000 18,100 無25551-27375 1,466,000 18,325 無27376-29200 1,608,000 20,100 無3、每年需要獲得“利潤”$200,000，計算所需要的最小病人日數(shù)量。利潤=銷售收入-變動成本-固定成本變式： 利潤+固定成本=年病人日*單位病人日的邊際貢獻(xiàn)見表3.2.3最小病人日數(shù)量為：19150表3.2.3全年病人日/a總固定成本/b利潤/c單位邊際貢獻(xiàn)/de=(a+b)/d目標(biāo)年病人日備注10000-14000 1,262

28、,000 200,0008018275-e>a 在最大年病人日時也達(dá)不到目標(biāo)利潤14001-17000 1,306,000 18825-17001-23725 1,332,000 191501915017001<e<2372523726-25550 1,448,000 20600-最小接待病人日已能獲得大于20萬目的標(biāo)利潤。25551-27375 1,466,000 20825-27376-29200 1,608,000 22600-【案例 3-3】單人間的平均房價=15*50/80+20*30/80=17(美元)雙人間的平均房價=20*50/80+25*30/80=22(美

29、元)1、固定成本總額= 112,553（美元）變動成本總額= 25,857（美元）盈虧平衡點的銷售總額=112,553+25,857= 138,410(美元)盈虧平衡時，單人間銷售總額=138,410*20%= 27,682(美元)單人間每晚入住間數(shù)=27,682/(120*17)=14(間)雙人間銷售總額=138,410*80%=110,728（美元）雙人間每晚入住間數(shù)=110,728/(120*22)=42（間）2、變動費用的計算：每天清潔耗材總成本=1920/120=16(美元)每個房間每晚清潔耗材成本=16/(50*80%+30*80%)=0.25(美元)每天器具總成本=（6,360-

30、50*12）/120=48（美元）每個房間每晚器具成本=48/80=0.6（美元）每天床單服務(wù)總成本= 13,920/120=116（美元）假設(shè)1間單人間消耗1單位床單服務(wù)，1間雙人間消耗2單位床單服務(wù)。單人間共消耗床單服務(wù)=1*80*80%*20%=12.8（單位）雙人間共消耗床單服務(wù)=2*80*80%*80%=102.4（單位）總消耗床單服務(wù)=12.8+102.4=115.2（單位）單位床單服務(wù)成本=116/115.2=1.01(美元)每個單人間每晚床單服務(wù)成本=1.01*1=1.01（美元）每個雙人間每晚床單服務(wù)成本=1.01*2=2.02（美元）每天雜項支出=3657/120=30.4

31、8（美元）每個房間每晚雜項支出=30.48/（80*80%）=0.48（美元）4個月共有16周，周末共有2*16=32天一天提高房價增加收入 360 一天提高房價減少的收入 167 一天增加的收入 193 周末天數(shù) 32 實際增加的利潤總數(shù) 6,176 減少2間單人房節(jié)省的費用清潔耗材 16 器具 38 床單服務(wù) 65 雜項支出 31 小計 150 減少6間雙人房節(jié)省的費用清潔耗材 48 器具 115 床單服務(wù) 388 雜項支出 92 小計 643 稅前利潤增加 6,969 稅前利潤總額 29,359 收入40320廣告費4000增加修理費2000經(jīng)理夫人3200服務(wù)臺5760女服務(wù)員（4名）

32、3600工資稅福利2512保險500清潔耗材720器具1728床單服務(wù)5090.4雜項支出1382.4費用支出合計30492.8新增稅前利潤9827.2單人間貢獻(xiàn)的利潤1965.44雙人間貢獻(xiàn)的利潤7861.76單人間入住一晚的利潤貢獻(xiàn)8.1893雙人間入住一晚的利潤貢獻(xiàn)32.75733一間單人間入住一晚的利潤貢獻(xiàn)1.364889一間雙人間入住一晚的利潤貢獻(xiàn)1.3648893、4、項目 建議開放淡季西樓 建議增設(shè)室內(nèi)游泳池增設(shè)露天游泳池廣告費 4,000 4,000 4,000 經(jīng)理夫人 3,200 3,200 3,200 服務(wù)臺 5,760 5,760 5,760 女服務(wù)員（4名） 3,60

33、0 3,600 3,600 工資稅及福利 2,512 2,512 2,512 折舊（15年期）50008000財產(chǎn)稅保險 500 12001200修理及維護(hù) 2,000 救生員工資1440014400加熱支出1000檢修費用18001800保安工資360014400入住率無關(guān)的成本 21,572 45,072 59872每天固定成本 59.92 185.1222226.2333333單人間每天固定成本 12 37.0244445.24666667雙人間每天固定成本 48 148.0978180.9866667單人間單價 10 1010雙人間單價 15 1515單人間單位變動成本 2 22雙人間

34、單位變動成本 3 33平均變動成本 2.80 2.80 2.80 平均房價 14.00 1414入住數(shù) 5 17 20 入住率18%55%67%5、東西樓全年開放，不開設(shè)游泳池。6、項目 當(dāng)前營業(yè)情況 淡季開放西樓增設(shè)室內(nèi)游泳池增設(shè)室外游泳池營業(yè)收入 160,800 201,120 201,120 201,120 營業(yè)成本 138,410 168,903 194,903 209,703 稅前利潤 22,390 32,217 6,217 - 8,583 利潤率16.18%19.07%3.19%-4.09%【案例 3-4】問題：若特殊訂單出價是每只金手鐲￥169.95，則接受這一特殊訂單對于公司的

35、經(jīng)營凈收益有什影響？公司應(yīng)在這個價位接受訂單嗎？項目成本性態(tài)變動固定直接材料84-直接人工45-制造費用416單位生產(chǎn)成本13316149生產(chǎn)每只普通金手鐲變動成本為133元，固定成本16元。若接受特殊訂單，每只定制金手鐲的變動成本為133+2=135元每只定制金手鐲的貢獻(xiàn)毛益為 169.95-135=34.95元該批金手鐲的毛利為：34.95*20-250（特殊工具作為專屬成本）=449元因此接受這一特殊訂單能給公司帶來449元的利潤，公司可以接受這個價位的特殊訂單?！景咐?3-5】1、計算出用于每種產(chǎn)品生產(chǎn)的每磅原材料可得到的邊際貢獻(xiàn)。對于產(chǎn)品a、b、c見表3.5.1產(chǎn)品a產(chǎn)品b產(chǎn)品c售價

36、180270240減：變動成本直接材料24/3磅72/9磅32/4磅其他變動費用10290148總變動成本126162180邊際貢獻(xiàn)5410860邊際貢獻(xiàn)率30%40%25%每磅原材料的邊際貢獻(xiàn)1812152、對于產(chǎn)品a、b、c的訂單，你建議公司下周生產(chǎn)哪些訂單？列出計算過程。每單位原材料的邊際貢獻(xiàn)由高至低為：產(chǎn)品a>產(chǎn)品c>產(chǎn)品b安排生產(chǎn)a產(chǎn)品，毛利最高。3、某一外國供應(yīng)商愿以遠(yuǎn)高于正常水平的價格向巴洛提供額外庫存原材料，為購買額外的原材料公司愿意支付的最高的價格是多少？請解釋。產(chǎn)品可增加的單位產(chǎn)品原材料成本單位產(chǎn)品消耗材料數(shù)量（磅）可增加的單位原材料成本可接受的原材料價格a產(chǎn)品

37、5431826b產(chǎn)品10891220c產(chǎn)品6041523【案例 4-1】1、試對西南航空公司的作業(yè)鏈?zhǔn)欠窈侠碜鞒龇治鲎鳂I(yè)鏈的概念：是以顧客的需求為起點，為顧客服務(wù)為終點，通過設(shè)計、執(zhí)行一系列從產(chǎn)品設(shè)計到生產(chǎn)、售后服務(wù)的作業(yè)，提供滿足顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)。在作業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)上的活動之間都是緊密聯(lián)系，相互影響的。前后作業(yè)間存在著需求和供給的關(guān)系，產(chǎn)品價值伴隨著作業(yè)活動的發(fā)生和轉(zhuǎn)移而在企業(yè)內(nèi)部外部流動、轉(zhuǎn)移、最終到達(dá)顧客。作業(yè)鏈從實物角度考慮作業(yè)是否有存在的必要。（1）為滿足顧客購票需求，開通網(wǎng)上購票。減少人工購票處理，提高工作效率，降低成本。（2）為滿足顧客上機(jī)場方便的需求，選擇交通不堵塞的機(jī)場。

38、提高客戶滿意度，有利于減少因堵塞導(dǎo)致的客戶流失。（3）為滿足顧客登機(jī)尋座的需求，采取靈活就座的模式。有利于顧客自行選擇座位，提高客戶滿意度，減少分配座位的工作，提高效率。（4）飛行途中，取消免費點心。由于主要是短途旅客運輸，客戶對點心的需求可能不大，取消點心，有利于節(jié)約成本。（5）使用統(tǒng)一機(jī)型有利于機(jī)組使用和維修，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，有利于大規(guī)模降低使用和維修成本。其結(jié)果是公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領(lǐng)先于競爭對手。2、西南航空公司成本管理具體采取了哪些做法？（1）油價大幅下降時，采取兩種措施，一是鼓勵削減非燃料支出，二是提倡節(jié)省燃油。大大減少了用油量，為油價回升，做好了積極應(yīng)對準(zhǔn)備。（2）果斷

39、放棄"航空配餐"、"飛機(jī)維護(hù)"等利潤非常豐厚的板塊。（3）抓住機(jī)會，大量購進(jìn)新飛機(jī)，拓展自己的市場份額。即使在航空業(yè)界大幅度低迷的景況下，它反而又抓住了機(jī)會，一舉買金 290架737，在別人退縮的市場空間中填上自己的飛機(jī)。1）完善戰(zhàn)略定位分析，提供有特色的產(chǎn)品和服務(wù)。西南航空公司的成功源于追求差別化的市場定位。它是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。在美國相對成熟的航空市場，利潤較高的長途航線基本被瓜分，利潤較薄的短途航線因單位成本高無人問津。惟有西南航空審時度勢，選擇了以汽車為競爭對手的短途運輸市場并以此為起點平穩(wěn)發(fā)展，實

40、現(xiàn)了與其他航空公司的差異化競爭。2）采用成本管理的開源節(jié)流思想，力爭達(dá)到行業(yè)中成本最低。西南航空從沒有放棄對成本的控制。在油價下跌時，公司要求員工削減非燃料支出，公司董事長親自給員工寫信要求每人每天節(jié)省 5 美元，并且提倡節(jié)省燃油，大大減少了公司的用油量，因此當(dāng)后來油價升到每桶 22 美元甚至更高時，西南航空已經(jīng)有了充分的對策準(zhǔn)備，此為“節(jié)流”。另外公司大大簡化了作業(yè)鏈，一律采用網(wǎng)上購票模式，選擇交通不堵塞的機(jī)場，為客戶提供便利，由于航程短，取消免費點心降低成本，機(jī)型統(tǒng)一方便使用和維修，此為“開源”。3）控制負(fù)債比例，循序漸進(jìn)，積累資本。西南航空成立的最初戰(zhàn)略方針是確保不要過分?jǐn)U張，不大規(guī)模舉

41、債，審時度勢平穩(wěn)發(fā)展。2002 年底，西南航空手頭有 15 億美元現(xiàn)金，負(fù)債水平是全行業(yè)最低的。這就使它能夠在競爭對手因經(jīng)濟(jì)不景氣或油價大漲等其他不利因素迫使其收縮業(yè)務(wù)之際采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，由短途航運業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展至更多的長途航運市場，并將低票價引入跨洲際的航空服務(wù)，大大提高市場份額。4）融合性戰(zhàn)略。西南航空公司在行業(yè)里也許不是成本最低的，但卻能迅速在行業(yè)中占領(lǐng)一席之地，主要原因之一是西南航空公司同時做到差異化競爭和成本領(lǐng)先，將差異化與低成本統(tǒng)一起來，為客戶創(chuàng)造了最佳效用。3、試對西南航空公司成本管理的成功與否作出評價。成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低成本，而應(yīng)該是為了建立和保持企業(yè)的

42、長期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。西南航空在成本管理方面無疑是成功的。西南航空的方針是確保不要過分?jǐn)U張，既不大規(guī)模舉債，也從不放松對成本的控制。在國際油價大幅下跌的情況下，仍能堅持方針，堅持控制成本，削減非燃料支出、節(jié)省燃料，為將來國際油價上漲做好了長足的應(yīng)對準(zhǔn)備。能夠果斷放棄看似利潤豐厚的模塊。全面考慮了這些模塊的成本收益，目光長遠(yuǎn)。使用統(tǒng)一的機(jī)型，看準(zhǔn)時機(jī)大量購買，有利于節(jié)約維修成本和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成與鞏固。具有卓越的戰(zhàn)略眼光?！景咐?-2】1、海爾集團(tuán)每一不同階段戰(zhàn)略制定的依據(jù)有哪些？并說明其戰(zhàn)略特征。企業(yè)戰(zhàn)略可以定義為：根據(jù)市場狀況，結(jié)合自身資源，通過分析、判斷、預(yù)測，設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)，并對實現(xiàn)目

43、標(biāo)的發(fā)展軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃。它界定了企業(yè)誕生的使命、經(jīng)營范圍、遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營方式等坐標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南。企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對實現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性、風(fēng)險性六大主要特征。1.名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段：制定依據(jù)：正值改革開放初期，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。戰(zhàn)略特征：全面質(zhì)量管理，差異化的質(zhì)量競爭策略。2.多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段：制定依據(jù)：國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組；家電市場競爭激烈，質(zhì)量已經(jīng)成為用戶的基本需求。戰(zhàn)略特征：多元化經(jīng)營與規(guī)模擴(kuò)張，創(chuàng)新了“海爾文化激活休克魚”的思路

44、；打造星級服務(wù)體系；實行oec管理法，加強(qiáng)全方位的控制和管理。3.國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段：制定依據(jù)：國際市場環(huán)境發(fā)生重大變化，中國加入wto，很多企業(yè)相應(yīng)中央號召走出去，但出去之后又不得不退回來繼續(xù)做訂牌。戰(zhàn)略特征：實行“三步走”戰(zhàn)略，以“先易后難”的思路，逐漸在海外建立起設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式；推行“市場鏈”管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。4.全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段：制定依據(jù)：互聯(lián)網(wǎng)時代帶來營銷的碎片化，也帶來全球經(jīng)濟(jì)的一體化。戰(zhàn)略特征：整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源創(chuàng)全球化品牌，探索的互聯(lián)網(wǎng)時代顧客的“人單合一雙贏”商業(yè)模式。2、從海爾集團(tuán)每一不同階段的戰(zhàn)略分析其戰(zhàn)略管理的意義階段一

45、：名牌戰(zhàn)略階段 對于海爾來說，第一個戰(zhàn)略階段是至關(guān)重要的，因為只有在一個戰(zhàn)略發(fā)展階段取得成功，才能為以后的發(fā)展戰(zhàn)略打下堅實的基礎(chǔ)，也將會決定整個企業(yè)的發(fā)展方向和決定企業(yè)的成敗。歷史證明海爾把名牌戰(zhàn)略作為企業(yè)的第一個發(fā)展戰(zhàn)略是完全正確的，海爾在當(dāng)時雖然還是一個基礎(chǔ)條件差，規(guī)模很小的企業(yè)，但是正是它的這樣一個發(fā)展戰(zhàn)略，使得海爾在最開始就注重品牌的打造、注重產(chǎn)品質(zhì)量的建設(shè)、注重創(chuàng)新精神、注重時間和效率，為這個企業(yè)奠定了牢固的發(fā)展根基。階段二：多元化戰(zhàn)略階段：在海爾第一個發(fā)展戰(zhàn)略取得成功之后，為了能夠使得企業(yè)能夠擁有更為廣闊的發(fā)展空間，海爾決定打破僅局限于冰箱行業(yè)的現(xiàn)狀，提出了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。多元化

46、的發(fā)展戰(zhàn)略使得海爾一下子從冰箱行業(yè)這個小魚缸一下子躍入了家電行業(yè)這個大海之中，使得海爾真正有機(jī)會最終取得空前的成就。海爾的多元化戰(zhàn)略是一個承上啟下的一個戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略是依靠品牌化戰(zhàn)略取得的成功進(jìn)行的像不同領(lǐng)域進(jìn)行的一種品牌擴(kuò)張，要是沒有品牌化戰(zhàn)略的成功和支持，多元化戰(zhàn)略也不可能得以成功實現(xiàn)。同時，海爾的多元化戰(zhàn)略也為后面的國際化發(fā)展戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)，因為沒有多元化戰(zhàn)略的成功，海爾就不可能擁有能夠進(jìn)入國際化的實力，所以多元化戰(zhàn)略也為國際化戰(zhàn)略奠定下了基礎(chǔ)。階段三：國際化戰(zhàn)略：在海爾進(jìn)行國際化發(fā)展戰(zhàn)略時，海爾已經(jīng)成為了我國有名的大企業(yè)，成為了我國家電業(yè)的航母。海爾的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，要求海爾的各項工

47、作都能達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。國際化的海爾是設(shè)計中心、營銷中心、制造中心三位一體，最終成為一個非常有競爭力的、具備在當(dāng)?shù)厝谫Y的本土化海爾。海爾國際化發(fā)展戰(zhàn)略的最大特點，堅持創(chuàng)建自己的國際知名品牌，不做貼牌生產(chǎn)，才能在國際市場上獲得超額利潤，才能為企業(yè)的國際化經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。階段四：全球化品牌發(fā)展階段為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的

48、海爾品牌。這一戰(zhàn)略使海爾集團(tuán)在一定程度上提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。3、海爾集團(tuán)采用了何種競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略（包括集中成本化戰(zhàn)略、集中差異化戰(zhàn)略）1、名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（19841991）：要么不干，要干就干第一當(dāng)家電市場供大于求時，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競爭優(yōu)勢。（差異化戰(zhàn)略）這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式（集中差異化）2、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（19911998）：海爾文化激活“休克魚”當(dāng)家電企業(yè)紛紛打價格戰(zhàn)時，海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競爭優(yōu)勢（差異化戰(zhàn)

49、略）3、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（19982005）：走出國門，出口創(chuàng)牌海爾認(rèn)為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌（差異化戰(zhàn)略）4、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005）：整合全球資源創(chuàng)全球化品牌從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務(wù)”，即用戶驅(qū)動的“即需即供”模式。（差異化戰(zhàn)略）【案例 4-4】成本如下：項目單項成本額變動成本固定成本總額分配率總額分配率直接人工4*100040000.004變動制造費用3*100030000.003固定制造費用4*100040000.004應(yīng)計管理費用100010000.001勞動時間1000小時小計80000.00840000.0041、為此次

50、投標(biāo)不減少收益（剛好保本），最低價：0.004+0.003+0.001=0.008美元2、投標(biāo)價：（0.008+0.004）*（1+15%）=0.0138美元3、考慮因素：若加成后的目標(biāo)報價高于投標(biāo)最高價0.015美元，可以考慮是否少計部分固定費用，只計變動費用。將該項藥品訂單視為特殊訂單考慮。承接該訂單在不影響公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力的情況下，只要考慮新增的變動成本。若變動成本加上15%的目標(biāo)回報水平能低于0.015美元/劑，便可按這個價格投標(biāo)。【案例 4-5】1、該訂單每月產(chǎn)生制造費用=9*30000=270000美元間接制造費用以單位標(biāo)準(zhǔn)工時18美元的分配率分配給該生產(chǎn)線。每月為滿足該批訂貨需要

51、的直接人工工時數(shù)=270000/18=15000工時2、計算金額收入19*30000 570,000.00 減：直接材料5*30000 150,000.00 直接人工6*30000 180,000.00 變動制造費用6*15000 90,000.00 貢獻(xiàn)毛益 150,000.00 減：固定制造費用 12000 12000 利潤 138003、最低單位貢獻(xiàn)毛益：固定費用/銷量=（8000+4000）/30000=0.4最低單價=最低單位貢獻(xiàn)毛益+單位變動成本=0.4+6+5+3=14.4元/件4、應(yīng)該考慮：1、本公司與對方公司是否在制造工業(yè)閥門和水管配件行業(yè)里是競爭商。如果雙方的競爭激烈，如是否存在市場份額的爭奪。如果是同行競爭商，此次供貨是否會影響本公司的市場地位。2、對方公司工廠遭受火災(zāi)，對方公司的管理層的現(xiàn)金儲備是否充足，是否能及時支付該批特殊訂貨的貨