論國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理的特點(diǎn)給我們的啟示

1、論國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理的特點(diǎn)給我們的啟示論文關(guān)鍵詞：發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源特點(diǎn)啟示在人力資源使用上，國(guó)外企業(yè)比我國(guó)企業(yè)更公平，更 注重能力。他們從企業(yè)發(fā)展的立場(chǎng)出發(fā)，摒除了那種靠“人 際關(guān)系”在企業(yè)里進(jìn)入、晉升的弊端，采取多渠道進(jìn)入和 快速提拔的方式，無非就是在競(jìng)爭(zhēng)的前提下，為企業(yè)吸引 更優(yōu)秀的人才。在晉升方面，他們也一視同仁，不分你我 親疏關(guān)系，不分服務(wù)年限和資歷，公平競(jìng)爭(zhēng)有能力者居之。 這種用人原則，拓寬了人才選擇面，增加了對(duì)外部人員的 吸引力，強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機(jī)會(huì)。人力資源配置上，國(guó)外企業(yè)與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)建立短 期供求關(guān)系。面對(duì)人才的不斷流動(dòng)，國(guó)外企業(yè)通過嚴(yán)格的 招聘程

2、序，在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)吸引優(yōu)秀的人力資源，他們 為招聘的人才提供可靠的發(fā)展機(jī)會(huì)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并與之建 立短期的供求關(guān)系，以減少權(quán)利和義務(wù)的約束。這種方式, 通過雙向的選擇流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)全社會(huì)范圍內(nèi)的個(gè)人和崗位最 優(yōu)化匹配。人力資源激勵(lì)上，國(guó)外企業(yè)把付出的勞動(dòng)與合理的報(bào)酬緊密的結(jié)合起來。如：美日人力資源管理和國(guó)內(nèi)人力資源管理的差異美國(guó)作為全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國(guó)家對(duì)人力資源管理向來極為重視?，F(xiàn)在美國(guó)的企業(yè)，尤其是成功的大型跨國(guó)公司，其人事管理已發(fā)展成全方位的人力資源管理。企業(yè)的人 事部門已轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略性角色。縱觀美 國(guó)人力資源管理的現(xiàn)狀可以看到如下特點(diǎn)：1.人力資源戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略上，美國(guó)人

3、力資源管理始終與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。美國(guó)企業(yè)對(duì)雇員的招聘雇傭和培訓(xùn) 使用，注重人才與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。其工作重點(diǎn)不僅僅 是對(duì)雇員問題的急救處理，而是從招聘開始就注意質(zhì)量，要 使所招聘的雇員，一定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在使用上 積極鼓勵(lì)雇員參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，激勵(lì)雇員工 作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營(yíng) 造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。旨 在使雇員更有效的進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目 標(biāo)。2. 開發(fā)與培訓(xùn)。美國(guó)奉行“以人為本”,視人才為公 司發(fā)展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓(xùn)。美國(guó)的人 力資源培訓(xùn)是有計(jì)劃、有針對(duì)性地實(shí)施系列培訓(xùn)項(xiàng)目

4、，其目 的是提高雇員崗位技能，注重開發(fā)雇員的能力，培育有潛力 的高級(jí)管理人才。一般情況下，只要雇員在工作中有成績(jī), 對(duì)公司有所貢獻(xiàn),美國(guó)企業(yè)都會(huì)鼓勵(lì)和幫助雇員進(jìn)行各個(gè)層 次的培訓(xùn)和教育。3. 工作環(huán)境。努力營(yíng)造雇員的良好工作環(huán)境，構(gòu)建企 業(yè)文化是美國(guó)企業(yè)的又一特點(diǎn)。美國(guó)企業(yè)的人力資源管理部 門具有溝通雇員與企業(yè)關(guān)系的職能。其工作人員經(jīng)常通過參 加雇員的生日、聚會(huì)、向離開企業(yè)的雇員調(diào)查，傾聽雇員對(duì) 企業(yè)和人事管理的意見，引導(dǎo)雇員了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，參 與企業(yè)管理，使雇員感到自己的存在和對(duì)企業(yè)的影響力。人 事部門人員還向各管理層反映雇員所關(guān)心的問題，提出解決 問題的意見，幫助企業(yè)上下建立開誠(chéng)布公、

5、互相尊重、關(guān)心、 協(xié)作的工作環(huán)境。4. 激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)雇員、留住人才的激勵(lì)機(jī)制不斷地 完善。在美國(guó)，企業(yè)的人力資源管理部門通過不斷改進(jìn)和完 善工資福利等手段來強(qiáng)化對(duì)雇員的激勵(lì)。企業(yè)給雇員的工資 不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下 限的幅度工資。剛進(jìn)入同一職位的人，無論能力怎樣，都處 于下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作 好的升幅大，反之則小。愈往上，則升幅愈大。達(dá)到上限則 需要晉職才可能升資。這就不斷地激勵(lì)雇員向更高的職位發(fā) 起挑戰(zhàn)。5. 人力資源管理人員要求。與傳統(tǒng)的人事管理比較， 人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源部門也就上升為戰(zhàn)略 部門。人力資源是國(guó)際競(jìng)

6、爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最主要的資源，這 是人力資源成為企業(yè)管理方面最具有決定意義之所在。在美 國(guó)，企業(yè)公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成 員，這突出說明了美國(guó)企業(yè)對(duì)人才的重視。新時(shí)代的人力資 源管理需要以前瞻性的戰(zhàn)略眼光來幫助企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效能, 促進(jìn)其成長(zhǎng)與發(fā)展。這就要求人力資源管理部門的工作人員 具有較高的綜合素質(zhì)。因此，人力資源管理工作已經(jīng)走上了 專業(yè)化和制度化的軌道。日本是一個(gè)天然資源和土地面積十分有限的國(guó)家，而 人口卻相對(duì)較多。因此，日本企業(yè)管理的最重要部分是集中 在對(duì)人的管理上。日本的人力資源管理主要有終身雇傭制、 年工序列制、以企業(yè)為單位的工會(huì)制度，并以此為基礎(chǔ)衍生 了許多新的管

7、理模式。目前，日本人力資源管理具有以下特 占八、1. 勞動(dòng)用工制度上的不同。在勞動(dòng)用工制度上雖然中 國(guó)傳統(tǒng)體制下的固定用工制度與日本的終身雇傭制有很多 相似之處，如職工一旦進(jìn)入或選擇這個(gè)企業(yè)，幾乎是一生 服務(wù)于這個(gè)企業(yè)。但兩者的內(nèi)在機(jī)理相差甚大。在日本的 終身雇傭制下，職工對(duì)企業(yè)抱有強(qiáng)烈的依附感，把企業(yè)看 作是個(gè)人生活依靠和一生事業(yè)發(fā)展的基地，使企業(yè)與職工 真正聯(lián)成命運(yùn)共同體。而我國(guó)的雇傭制度相當(dāng)于是國(guó)家對(duì) 員工的雇傭，即使工人下崗，國(guó)家還要負(fù)責(zé)為其安排再就 業(yè)，這樣在我國(guó)則是強(qiáng)化了職工對(duì)國(guó)家的依賴而弱化對(duì)企 業(yè)的認(rèn)同。2. 集體主義表現(xiàn)上的不同。日本企業(yè)職工具有較強(qiáng)的 集體主義意識(shí)，非常善于

8、協(xié)調(diào)配合行動(dòng)，這種精神是由終 身雇傭制促成職工之間“一損俱損，一榮俱榮”的利害關(guān) 系所造成的。終身雇傭制不僅使企業(yè)職工之間在業(yè)務(wù)上產(chǎn) 生一種依附關(guān)系，而且使職工之間建立了牢固的私人感情 聯(lián)系，這也促進(jìn)了企業(yè)職工的集體主義意識(shí)。而中國(guó)企業(yè) 在職工中也特別注重集體主義的教育，培養(yǎng)職工的集體主 義精神，尤其是強(qiáng)調(diào)對(duì)職工進(jìn)行熱愛本職工作、與企業(yè)共 命運(yùn)的教育。但是，由于中國(guó)企業(yè)的職工對(duì)企業(yè)的依附感 不強(qiáng)，在這個(gè)企業(yè)與不在這個(gè)企業(yè)對(duì)職工并無多大損失， 因此職工的凝聚力不強(qiáng)。尤其是那些效益不好、知名度不 高的企業(yè)，職工的凝聚力較差，比較渙散，缺乏維護(hù)共同 利益的精神。有人戲稱：“一個(gè)中國(guó)人是條龍，三個(gè)中國(guó)

9、 人是條蟲”，就是說中國(guó)人缺乏團(tuán)隊(duì)精神，中國(guó)人合作共 事的能力差。3. 員工參與管理程度上的不同。日本企業(yè)體制給員工 以較大的自主權(quán)和自由度再加上企業(yè)與員工結(jié)成利益共同 體，使得員工對(duì)提高企業(yè)效益非常關(guān)心，因而員工工作的 主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性很高，大大促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)管理的改 善和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。而中國(guó)企業(yè)雖然也特別注重加 強(qiáng)企業(yè)基層管理和班組建設(shè)，也提倡工人參加管理和開展 合理化建議活動(dòng)，但工人主要還是關(guān)心自身的福利，諸如 住房分配、工資晉級(jí)等，很少參與改進(jìn)工作的各項(xiàng)活動(dòng)， 合理化建議有時(shí)也提出，但所起的作用遠(yuǎn)不如日本企業(yè)明 顯。4. 人才培養(yǎng)上的不同。中國(guó)企業(yè)更多的是看重人才的 素質(zhì)和能力

10、。由于員工是企業(yè)的'主人翁”，所以并不特 別強(qiáng)調(diào)員工對(duì)某個(gè)特定企業(yè)的忠誠(chéng)。所以，員工對(duì)企業(yè)組 織的適應(yīng)一般沒有特別的困難。日本企業(yè)具有獨(dú)特的企業(yè) 文化，不同企業(yè)之間甚至文化差異很大。因此，它們不僅 重視員工的素質(zhì)，更重視員工在組織里的適應(yīng)能力。日本 企業(yè)的人才概念是既具有素質(zhì)又具有對(duì)自己組織合適的適 應(yīng)能力，其中最重要的適應(yīng)能力還是員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度。 所以，日本企業(yè)對(duì)人才的培養(yǎng)，一方面意味著提高自己?jiǎn)T 工的素質(zhì)和能力，另一方面又意味著使員工盡快適應(yīng)自己 組織的特定文化，從而提高員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度。四、人力資源管理發(fā)展的趨勢(shì)分析我國(guó)人力資源非常豐富，這是建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化強(qiáng) 國(guó)的寶貴財(cái)

11、富，但是我國(guó)的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家還存在著較大的差距。這些差距主要表現(xiàn)在：在人力資源管理上，國(guó)外的柔性化比我國(guó)的戰(zhàn)略制度化更具有時(shí)代優(yōu)勢(shì)。國(guó)外企業(yè)在經(jīng)過了 “剛性管理”的時(shí) 代后，為充分發(fā)揮人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，提出了柔性管理 的方式。它使企業(yè)在市場(chǎng)機(jī)會(huì)不斷變化、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境難以預(yù) 測(cè)的情況下，快速反應(yīng)，不斷重組其人力和技術(shù)資源，獲 得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)。這種柔性管理的方式很快被應(yīng)用到企 業(yè)，得到了大多數(shù)企業(yè)的認(rèn)可。而我國(guó)的戰(zhàn)略制度化雖然 比以前的管理方式有了很大的改進(jìn)和發(fā)展，但是與國(guó)外的 柔性管理相較而言，在時(shí)代的適應(yīng)性上略遜一籌。人力資源使用上，國(guó)外企業(yè)更注重人性

12、化的解放。他們將“以人為本”奉為企業(yè)核心的理念，把員工視為企業(yè) 最寶貴的財(cái)富，把員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，使 員工們看到自身的發(fā)展是建立在企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)之上。同 時(shí)，他們相信員工，相信員工能把本職的工作作好，減少 了監(jiān)督和控制，實(shí)現(xiàn)了人性化。而我們的員工在企業(yè)中還 沒有受到充分的重視，他們還在為自己的工資在努力，為 自己的績(jī)效而擔(dān)憂，企業(yè)看重的也就是他們的績(jī)效，而忽 視了創(chuàng)造績(jī)效的人員才是企業(yè)的根本。人力資源配置上，國(guó)外企業(yè)比我國(guó)更注重人員與企業(yè) 戰(zhàn)略的結(jié)合。國(guó)外企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)并不僅僅是像我國(guó)企業(yè)進(jìn)行的 崗位技能培訓(xùn)，而是有計(jì)劃、針對(duì)性強(qiáng)的實(shí)施系列培訓(xùn)項(xiàng) 目，其目的是提高員工崗位技能，

13、更重要的是開發(fā)人員的 能力、培育有潛在能力的高級(jí)管理人才，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn) 略貢獻(xiàn)一份力量。而我國(guó)的人員在有限的培訓(xùn)時(shí)間里僅僅 是為了崗位的需求。人力資源激勵(lì)上，國(guó)外企業(yè)比我國(guó)企業(yè)更注重不斷地 完善留住人才的激勵(lì)機(jī)制。國(guó)外企業(yè)的人力資源管理部門 通過不斷改進(jìn)和完善工資福利來強(qiáng)化對(duì)員工的激勵(lì)。他們 的浮動(dòng)工資制，不斷調(diào)動(dòng)員工的積極性向價(jià)值高的職位挑 戰(zhàn)，滿足了員工自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，保障企業(yè)有穩(wěn)定的員工 隊(duì)伍，留住了企業(yè)發(fā)展需要的人才。可以說，激勵(lì)是企業(yè) 人力資源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。五、人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)的對(duì)策目前我國(guó)人力資源規(guī)劃整體水平還處于起步階段、不 成熟階段，具體來看

14、，處于操作化階段，也就是西方發(fā)達(dá) 國(guó)家70年代所處的階段，主要特點(diǎn)是開始將人力資源規(guī) 劃工作納入管理職能的一個(gè)部分，引進(jìn)需求分析和供給分 析技術(shù)、模型，旨在較為準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)人員數(shù)量、質(zhì)量、結(jié) 構(gòu)的變化，以及時(shí)應(yīng)對(duì)，降低風(fēng)險(xiǎn)。而且正式啟用人力資 源規(guī)劃體系的企業(yè)并不多，還有很多企業(yè)的員工招聘、晉 升等工作毫無科學(xué)規(guī)劃和依據(jù)，隨意性非常大。當(dāng)然，也 有個(gè)別先進(jìn)的企業(yè)較早的引進(jìn)了人力資源規(guī)劃體系，經(jīng)過 了幾年的實(shí)踐，已經(jīng)有了自己的人力資源規(guī)劃體系，并且 正在向戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃轉(zhuǎn)變，如國(guó)家電網(wǎng)公司、中國(guó) 移動(dòng)、天津電力建設(shè)公司等。人力資源使用上員工作為企業(yè)的“本”以人為本，企 業(yè)以員工為本是現(xiàn)代人力資

15、源管理理念，將企業(yè)中所有的 成員都看作待開發(fā)的資源，挖掘人的潛力、鼓勵(lì)全體人員 參與管理。同時(shí)重視職業(yè)和技術(shù)的培訓(xùn)，增加教育投資， 不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質(zhì)。在工作中充分 考慮到員工的成長(zhǎng)和價(jià)值，是員工的利益得以最充分的體 現(xiàn)。改變過去在人力資源使用上的以監(jiān)督和控制方式，把 工作放手給員工，轉(zhuǎn)向了以領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)為主，給員工充分 空間去發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。人力資源配置上員工參與企業(yè)戰(zhàn)略新時(shí)期，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃的制定，已經(jīng)不再僅僅是企業(yè)高層部門的事務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略還與企業(yè)的員工息息相關(guān)，企業(yè)戰(zhàn)略的方向既 是企業(yè)的發(fā)展方向，也是企業(yè)員工自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)方向。 讓員工參與企業(yè)戰(zhàn)略的

16、制定，能更好的體現(xiàn)以人為本的管 理。員工參與企業(yè)戰(zhàn)略必須有合理的人員配置為前提。而 人力資源管理的第一步人力資源的合理配置往往得不到企 業(yè)的重視。我國(guó)很多的企業(yè)都存在著“人情世故”，致使企業(yè)的 效率低下，人力資源管理的開展步履艱難。國(guó)外正是摒除 了這一弊端，公平競(jìng)爭(zhēng)上崗，才使人力資源管理順利的開 展，使企業(yè)不斷前進(jìn)?？梢?，人力資源的合理配置是人力 資源管理得以開展的基礎(chǔ)條件。人力資源是企業(yè)的最寶貴 的資源，它比企業(yè)的技術(shù)、資金等其他資源更寶貴。企業(yè) 的最終目的是盈利，只有合理配置人力資源，才能實(shí)現(xiàn)企 業(yè)利潤(rùn)的最大化。在合理配置人力資源中，一定要體現(xiàn)出 “以人為本”，也就是說，在最合適的時(shí)間把最

17、合適的人 放到最合適的崗位。人是配置的中心，一切都要圍繞人來 進(jìn)行。另一方面，人力資源的合理配置可以很好的激勵(lì)員 工最大限度地發(fā)揮自身的潛能，它比薪酬激勵(lì)更有效，可 以說是人力資源管理比較高的境界。另外，人力資源配置 必須以有效的招聘體系和完善的培訓(xùn)體系作為保證。人力資源激勵(lì)上完善薪酬制度留住人才最基本、最重 要的環(huán)節(jié)就是薪酬，國(guó)外正是在完善的薪酬制度的基礎(chǔ)上, 來開展員工的其他方面的發(fā)展，才吸引了大批的人才?？?似簡(jiǎn)單的薪酬管理，可以說是人力資源管理中最難的一個(gè) 環(huán)節(jié)，一方面是員工都希望自己獲得企業(yè)的認(rèn)可，得到較 高的收入；另一方面企業(yè)需要降低成本，追求最大人力資 本回報(bào)。如果企業(yè)在薪酬制度

18、中能體現(xiàn)這兩方面的因素， 將有利于提高員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)入期望與發(fā) 展的良性循環(huán)。完善的薪酬體系是企業(yè)有效的激勵(lì)途徑， 它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志。不僅讓員工覺 得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對(duì)企業(yè)有了滿足感和歸屬感， 而且企業(yè)也將會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工 的雙贏。因此，建立完善的薪酬制度是我們?nèi)肆Y源管理 發(fā)展的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。由于國(guó)內(nèi)整體人力資源規(guī)劃發(fā)展還處于操作性階段，因此，目前主要的任務(wù)是:1、系統(tǒng)學(xué)習(xí)國(guó)外人力資源規(guī)劃理論，從發(fā)展歷史、潛在管理哲學(xué)到有效性分析、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃等各個(gè)方 面都要有較深入了解，切忌只關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層面和操作層面的 問題，知其然而不知其

19、所以然，這樣不利于國(guó)內(nèi)人力資源 規(guī)劃整體邁進(jìn)更高層次；2、積極推廣人力資源規(guī)劃的理念和方法，讓更多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到人力資源規(guī)劃活動(dòng)的重要性，幫助企業(yè)準(zhǔn)確預(yù)測(cè) 人力資源供給和需求狀況，有計(jì)劃地開展各項(xiàng)人力資源管 理工作，促進(jìn)整個(gè)社會(huì)的勞動(dòng)力市場(chǎng)更加規(guī)范、更加有效;3、推動(dòng)整個(gè)社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)規(guī)范化建設(shè)，建立健全勞 動(dòng)力信息體系、配置體系和流入流出機(jī)制，為企業(yè)開展人 力資源規(guī)劃工作提供一個(gè)良好的外部環(huán)境，用有序的勞動(dòng) 力市場(chǎng)規(guī)范企業(yè)行為，使隨意的、突發(fā)的、主觀的招聘、 配置、退出等行為失去生存空間。六、未來人力資源管理研究的趨勢(shì)與主題人力資源管理研究各個(gè)分支之間應(yīng)該是互相融合、互 相借鑒的關(guān)系。而事實(shí)上

20、，在過去的近幾年里，宏觀和微 觀研究在分離的軌道上越走越遠(yuǎn)。處于隔離狀態(tài)的人力資 源管理研究不僅對(duì)現(xiàn)實(shí)只有有限的指導(dǎo)意義，而且從長(zhǎng)遠(yuǎn) 看，也必然會(huì)牽制人力資源管理的進(jìn)一步發(fā)展。未來的人 力資源管理研究應(yīng)該克服這些缺陷，實(shí)現(xiàn)整體協(xié)調(diào)的發(fā)展。()微觀和宏觀研究的相互融合宏觀研究與微觀研究可以互相借鑒。以往的宏觀研究 忽視了人力資源管理實(shí)踐的細(xì)節(jié)。如果宏觀研究能夠借鑒 微觀研究的嚴(yán)謹(jǐn)方法體系和技巧，那么必將獲益匪淺。微 觀研究應(yīng)該注意從整體上把握人力資源管理，把人力資源 管理看成是一個(gè)系統(tǒng)目標(biāo)，而不是單個(gè)人力資源管理實(shí)踐 來理解。研究者應(yīng)該將注意力轉(zhuǎn)向人力資源管理系統(tǒng)，從 系統(tǒng)的視角來理解、設(shè)計(jì)和應(yīng)

21、用單個(gè)人力資源管理實(shí)踐。區(qū)分人力資源政策和人力資源管理實(shí)踐。畢竟，解釋 組織績(jī)效的是真實(shí)的人力資源管理實(shí)踐，而不是宏觀的人 力資源管理政策，很多管理者沒能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。實(shí)際上, 制定一項(xiàng)政策并沒有多大的實(shí)際意義，而重要的是，這項(xiàng) 政策在實(shí)際當(dāng)中能否得到不折不扣的執(zhí)行，是否發(fā)揮了它 的作用，是否產(chǎn)生了政策制定者想要達(dá)到的效果。很多看 上去、聽起來都很好的政策在實(shí)踐中往往沒有發(fā)揮應(yīng)有的 作用。為什么帶有良好的主觀愿望的人力資源政策卻會(huì)導(dǎo) 致實(shí)際執(zhí)行走樣的人力資源管理實(shí)踐呢？這是未來的研 究必須回答的問題。建立員工與組織的戰(zhàn)略聯(lián)盟。員工是組織成功的關(guān)鍵 因素，應(yīng)該將員工與組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，這已經(jīng)不

22、是什 么人力資源管理的新鮮話題。但問題是如何建立這樣的戰(zhàn) 略聯(lián)盟，如何分解組織戰(zhàn)略，使得員工認(rèn)識(shí)到組織的目標(biāo)？ 如何支持這樣一個(gè)聯(lián)盟？什么時(shí)候這種聯(lián)盟對(duì)組織的貢 獻(xiàn)最大？聯(lián)盟的結(jié)果是什么？這些都是值得研究者進(jìn)一 步探討的問題。（二）單個(gè)與復(fù)合人力資源管理實(shí)踐的相互融合了解人力資源管理實(shí)踐之間的差異。不同的組織采用 不同的人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)，在同一個(gè)組織內(nèi)部，人力 資源管理實(shí)踐是豐富多樣的。組織不可能照抄照搬其他成 功者的實(shí)踐，適應(yīng)才是最好的。未來的研究應(yīng)該是根據(jù)組 織的特殊情況設(shè)計(jì)和實(shí)施合適的人力資源管理實(shí)踐。實(shí)現(xiàn)人力資源管理實(shí)踐之間的有效協(xié)同。組織的人力 資源管理實(shí)踐是一個(gè)系統(tǒng)的概念。作為

23、一個(gè)系統(tǒng)的有機(jī)組 成部分，各人力資源管理實(shí)踐應(yīng)該互相補(bǔ)充，而不是互相 沖突。組織的人力資源管理實(shí)踐應(yīng)該互相協(xié)調(diào)、彼此匹配, 產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對(duì)于不同實(shí)踐之間的匹配問題，研究者已 經(jīng)從概念與經(jīng)驗(yàn)層面進(jìn)行了初步的探討，但如何界定它們 之間的匹配，怎樣開發(fā)和測(cè)度彼此匹配產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)， 這必將是未來的研究 主題。關(guān)注員工認(rèn)知。未來的人力資源管理研究將更多的關(guān) 注員工的認(rèn)知，因?yàn)閭€(gè)體對(duì)于人力資源管理實(shí)踐的認(rèn)知是 其一切行為的先導(dǎo)，不同員工對(duì)于人力資源管理實(shí)踐的認(rèn) 知差異很大。為什么員工的認(rèn)知會(huì)出現(xiàn)如此大的差異，人 力資源管理實(shí)踐的哪些方面會(huì)導(dǎo)致員工認(rèn)知分歧，在組織 內(nèi)部存在分歧的情況下如何通過溝通、協(xié)調(diào)

24、和合作來迅速 達(dá)成一致，這些都是管理者必須面對(duì)和解決的問題。（三）開展多層次的研究宏觀和微觀的融合還應(yīng)該表現(xiàn)為多層次的研究。隨著 研究者收集資料便利程度的提高和對(duì)先進(jìn)的數(shù)據(jù)處理技術(shù) 的掌握，他們可以在個(gè)體、工作和組織等多個(gè)層面上開展 研究。除了經(jīng)驗(yàn)性研究之外，研究者還可以進(jìn)一步發(fā)展概念和理論的建模工作。七、國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理給我們的啟示目前我國(guó)傳統(tǒng)的人事工作職能已經(jīng)弱化，一種全新的 管理理念人力資源管理，正在各行各業(yè)的人事工作 中開始應(yīng)用。美國(guó)是運(yùn)用人力資源管理較早，而且有許多 獨(dú)到之處的國(guó)家。研究探討國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理的 特點(diǎn)，對(duì)我國(guó)的人事工作有很好的啟示作用。（一）發(fā)達(dá)國(guó)家人力

25、資源開發(fā)戰(zhàn)略1. 荷蘭。從制度層看，國(guó)家有關(guān)法律保證工會(huì)和雇 主參與政策規(guī)劃包括教育和職業(yè)培訓(xùn)。與工作培訓(xùn)相 關(guān)的決策受到雇主和工會(huì)間集體協(xié)議的影響，這些協(xié)議是 受法律約束的。他們實(shí)施的培訓(xùn)覆蓋面超過國(guó)家半數(shù)以上 的勞動(dòng)力及75%私有部門的雇員，資金來源于雇員工資中 的附加費(fèi)用。從公司層看，涉及特殊要求的培訓(xùn)決策是由 雇主和商會(huì)決定。女口，印刷行業(yè)集體協(xié)議包括工作設(shè)計(jì)、 職業(yè)設(shè)計(jì)、新技術(shù)引進(jìn)和培訓(xùn)及成熟雇員的再培訓(xùn)等內(nèi)容。公司網(wǎng)絡(luò)對(duì)工作場(chǎng)所學(xué)習(xí)產(chǎn)生重要影響，特別是對(duì)中小型 企業(yè)的影響，這些網(wǎng)絡(luò)能夠快速地提供一條產(chǎn)品鏈或一項(xiàng) 專業(yè)技術(shù)。從工作場(chǎng)所的學(xué)習(xí)看，雇主把工作場(chǎng)所學(xué)習(xí)作 為提高生產(chǎn)工作效力

26、的基本內(nèi)容，荷蘭經(jīng)理對(duì)自我管理工 作團(tuán)隊(duì)和工作場(chǎng)所學(xué)習(xí)的原則有強(qiáng)烈的興趣，并且雇主們 共同開展了大量工作場(chǎng)所學(xué)習(xí)的研究。2. 德國(guó)。從制度層看，德國(guó)職業(yè)、教育與培訓(xùn)系統(tǒng)的 合作方式中，聯(lián)邦政府負(fù)責(zé)培訓(xùn)管理，教育培訓(xùn)部門負(fù)責(zé) 學(xué)校，地區(qū)商會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督的雙重系統(tǒng)，雇主都隸屬于這些 組織。從公司層看，雇主與工會(huì)、專家共同提供了一個(gè)高 質(zhì)量、嚴(yán)格管理和控制的雙重制度，其中初始的職業(yè)培訓(xùn) 受到嚴(yán)格控制。為形成一個(gè)國(guó)家勞動(dòng)力庫(kù)，公司把它作為 自己的責(zé)任來培訓(xùn)年輕人。工會(huì)扮演著活躍的角色，來幫 助決定培訓(xùn)的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容以及人力資源計(jì)劃。他們?cè)谡?中保持中立，有從公司撤出承擔(dān)初級(jí)培訓(xùn)的權(quán)力。從工作 場(chǎng)所中的學(xué)習(xí)

27、看，德國(guó)沒有明確解決雙重制度外的工作場(chǎng) 所學(xué)習(xí)的制度框架，受到來自于培訓(xùn)靈活性、時(shí)間性、過 于理論化的和缺乏檢查各方面的批評(píng)。許多現(xiàn)存的制度在 維持德國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)特點(diǎn)的職業(yè)專業(yè)化上具有一定優(yōu)勢(shì)， 但不能滿足高科技領(lǐng)域?qū)Ψ莻鹘y(tǒng)技能工人增長(zhǎng)的需求。在 實(shí)踐中，雇主必須把場(chǎng)所作為學(xué)習(xí)資源進(jìn)行開發(fā)使用，私 人培訓(xùn)提供者和商會(huì)扮演了相對(duì)小的但仍然重要的角色。 未來的趨勢(shì)就是鼓勵(lì)雇員承擔(dān)其工作外的培訓(xùn)，或作為企 業(yè)中“結(jié)合工作學(xué)習(xí)”的一部分。3. 法國(guó)。從制度層看，法國(guó)的培訓(xùn)受立法背景影響， 深刻地影響培訓(xùn)的焦點(diǎn)和投資。1987年政府頒布了德瑞 伯德報(bào)告，強(qiáng)調(diào)把培訓(xùn)作為公司的一項(xiàng)成本，把培訓(xùn)作為 對(duì)所有工

28、人未來在技能和智力的基本社會(huì)投資，這就表明 有關(guān)培訓(xùn)的國(guó)家政策方法已逐步形成。征稅制度和其他立 法闡述了公共和私人部門在初始和連續(xù)職業(yè)培訓(xùn)中持續(xù)增 長(zhǎng)的費(fèi)用，但主要的投資是在正式的學(xué)習(xí)活動(dòng)中。從公司 層看，法國(guó)公司的培訓(xùn)關(guān)注工人的流動(dòng)性，來形成靈活性 和快速響應(yīng)性，但對(duì)于未來如何工作，組織如何演進(jìn)，特 殊工作、職能和個(gè)人的目標(biāo)去面對(duì)可能出現(xiàn)的變化，還沒 有提供清晰的畫面。雇主和工會(huì)對(duì)培訓(xùn)在社會(huì)和技術(shù)現(xiàn)代 化中的重要性達(dá)成一致，他們與專家一起工作確定培訓(xùn)的 內(nèi)容，包括學(xué)徒的職業(yè)測(cè)試，授予學(xué)徒具有基本水平技能 工人工資的職業(yè)資格。從工作場(chǎng)所的學(xué)習(xí)看，盡管許多公 司對(duì)在職學(xué)習(xí)和競(jìng)爭(zhēng)力的提升產(chǎn)生興趣，

29、近期的研究中沒 有工作場(chǎng)所學(xué)習(xí)開發(fā)的案例，這個(gè)缺點(diǎn)可能與賦稅制度和 法國(guó)科層組織制度有關(guān)。法國(guó)公司與德國(guó)公司在其培訓(xùn)決 策、培訓(xùn)和職業(yè)管理程序的方法上不同，在人力資源政策 上，法國(guó)表現(xiàn)為在人事管理上的家長(zhǎng)式作風(fēng)。4. 英國(guó)。從制度層看，英國(guó)的職業(yè)、教育與培訓(xùn)系統(tǒng) 是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的，政府嘗試激勵(lì)各種形式的資金提供，來提 高公司培訓(xùn)方面的業(yè)務(wù)，完善學(xué)徒體制（現(xiàn)代學(xué)徒制），幫 助未失業(yè)者進(jìn)入或者重返勞動(dòng)力市場(chǎng)（1998年引入的新的 福利工作項(xiàng)目）。這個(gè)方法給雇主在提供培訓(xùn)的法律限制上 相對(duì)的自由。國(guó)家、雇主和教育設(shè)立之間角色是相互分開 的，國(guó)家培訓(xùn)大體上通過教育系統(tǒng)進(jìn)行的，強(qiáng)調(diào)進(jìn)入勞動(dòng) 力市場(chǎng)的職業(yè)路徑

30、。從公司層看，英國(guó)對(duì)勞動(dòng)力培訓(xùn)和開 發(fā)的責(zé)任由雇主和個(gè)人承擔(dān)。政府希望工會(huì)增加培訓(xùn)中的 角色，從2000年起，工會(huì)已經(jīng)能夠按照自己的權(quán)力成為教 育與培訓(xùn)的提供者，政府通過檢查來保證工會(huì)提供培訓(xùn)的 信譽(yù)。從工作場(chǎng)所學(xué)習(xí)看，英國(guó)在為工人提供工作場(chǎng)所的 連續(xù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)、及工作場(chǎng)所培訓(xùn)的組織和管理方面表現(xiàn) 不好。大多數(shù)培訓(xùn)師使用傳統(tǒng)的面對(duì)面的方法，而不是集 中電子化的方法。改進(jìn)工作場(chǎng)所學(xué)習(xí)的三種方法是增加工 會(huì)的參與、改進(jìn)工作場(chǎng)所的教育與培訓(xùn)的管理、及展開電 子化學(xué)習(xí)，如"工業(yè)大學(xué)”方式，這種中介組織在1999年 引入，由銀行機(jī)構(gòu)在可行的地方通過''學(xué)習(xí)中心"網(wǎng)絡(luò)進(jìn)

31、 行，通過各種跨國(guó)培訓(xùn)提供者，把企業(yè)和個(gè)人與信息技術(shù) 的教育與培訓(xùn)相聯(lián)系。國(guó)家學(xué)習(xí)和技能委員會(huì)控制資金， 來查看提供的資金如何滿足培訓(xùn)要求。這種低成本的學(xué)習(xí)， 高質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)和信息服務(wù)代表了學(xué)習(xí)方法的前進(jìn)方向。5. 美國(guó)。從制度層看，美國(guó)的培訓(xùn)供給基本上是市 場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的。美國(guó)聯(lián)邦政府制止任何方式干涉雇主培訓(xùn)實(shí)踐, 規(guī)定對(duì)特殊群體如失業(yè)者或弱勢(shì)群體的培訓(xùn)。1998年的勞 動(dòng)力投資法令(wia)進(jìn)行一種嘗試，保證所有公共培訓(xùn)和人 力資源項(xiàng)目響應(yīng)市場(chǎng)的需求。在這個(gè)法令下，每個(gè)州政府 需要建立各州勞動(dòng)力投資委員會(huì)，代替類似英國(guó)的私人商 會(huì)，這項(xiàng)法令有助于形成整個(gè)美國(guó)勞動(dòng)力培訓(xùn)和開發(fā)的所 需要的框架。勞動(dòng)

32、力投資法令是打算集中許多以前由不同 機(jī)構(gòu)執(zhí)行的活動(dòng)，在地方政府的參與下，為國(guó)家提供靈活 的普遍的勞動(dòng)力開發(fā)制度，提供容易得到的關(guān)于可用于雇 主和雇員開發(fā)機(jī)會(huì)的信息。從公司層看，大多數(shù)美國(guó)公司 把培訓(xùn)和開發(fā)作為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效的關(guān)鍵，包括美國(guó)勞動(dòng)力 的所有部門。作為國(guó)家的愿景，它說明了美國(guó)政府在進(jìn)行 培訓(xùn)和教育的更多推動(dòng)和責(zé)任。在工作場(chǎng)所內(nèi)外的學(xué)習(xí)中， 雇主和工會(huì)間的合作安排扮演了關(guān)鍵角色。美國(guó)工會(huì)在支 持他們成員的培訓(xùn)和連續(xù)開發(fā)方面有很長(zhǎng)的歷史，在合同 中協(xié)商為自己提供開發(fā)。傳統(tǒng)的美國(guó)人具有個(gè)人主動(dòng)性和 教育培訓(xùn)的價(jià)值觀，表明個(gè)人在培訓(xùn)上的高額投資和公司 需要給予的支持。從工作場(chǎng)所學(xué)習(xí)看，缺少政府

33、的支持， 雇主基本上利用自己的設(shè)施作為學(xué)習(xí)的資源，美國(guó)在這個(gè) 方面是領(lǐng)先的，首先通過雇主和工會(huì)間的參與安排，其次 通過優(yōu)秀公司引入高績(jī)效工作的實(shí)踐形式，利用工作場(chǎng)所 作為學(xué)習(xí)資源來激勵(lì)創(chuàng)新，包括豐富工作內(nèi)容、自我管理團(tuán)隊(duì)和質(zhì)量環(huán)，減少教 室指導(dǎo)的形式，增加技術(shù)設(shè)計(jì)使用，提供把工作場(chǎng)所作為 學(xué)習(xí)資源的資本。6. 日本。從制度層看，日本的職業(yè)、教育與培訓(xùn)系 統(tǒng)體制與公司雇員開發(fā)實(shí)踐間是緊密銜接的。日本的大多 數(shù)組織，除了非常小的公司（那些雇員少于25人的公司） 外，偏好招聘受過良好教育的工人，給他們提供長(zhǎng)期保障 和內(nèi)部職業(yè)發(fā)展，提供連續(xù)的開發(fā)，提高工人的技能、知 識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。但普遍的終身雇傭給日本的

34、產(chǎn)業(yè)帶來高的費(fèi)用 結(jié)構(gòu)。由于日本雇員長(zhǎng)期雇傭費(fèi)用是相當(dāng)高的，金錢和晉 升的獎(jiǎng)勵(lì)隨著時(shí)間得到積累，日本工人是在強(qiáng)調(diào)組織歸屬、 信任和“以公司為家”的企業(yè)文化中成長(zhǎng)的，個(gè)人情感與 工作行為完全分離，只要他們能夠（在許多西方國(guó)家不可能 承受的）承受工作條件、努力程度和經(jīng)常嚴(yán)格的評(píng)價(jià)，他們 盡可能地工作在一個(gè)雇主的公司中，他們對(duì)雇主的喜愛超 過其他國(guó)家。從公司層看，日本公司把公司戰(zhàn)略與下屬部 門單獨(dú)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行獨(dú)特和務(wù)實(shí)的結(jié)合。在人力資源戰(zhàn) 略中，人力資源計(jì)劃、招聘、選擇、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、開發(fā)、 激勵(lì)系統(tǒng)、組織和人事配置間具有強(qiáng)烈的一致性和連續(xù)性。 雇員經(jīng)過短期的初級(jí)培訓(xùn)后，所有工人（在日本，藍(lán)領(lǐng)和白

35、領(lǐng)工人之間有所區(qū)別）得到廣泛可行的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，包括計(jì)劃 好的在職培訓(xùn)和離崗培訓(xùn)相結(jié)合的連續(xù)開發(fā)和學(xué)習(xí)。日本 大型公司實(shí)施全面的開發(fā)戰(zhàn)略，包括工作轉(zhuǎn)化和調(diào)動(dòng)、多 任務(wù)工作、參與零缺陷小組，對(duì)分承包商進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)的 培訓(xùn)，并且在自己的學(xué)校培訓(xùn)和工作中培訓(xùn)和開發(fā)新雇員。 所有大型日本公司有自己的教育培訓(xùn)大學(xué)，其中的東芝公 司和日本電報(bào)電話公司都是國(guó)際典范。從工作場(chǎng)所學(xué)習(xí)看, 連續(xù)的開發(fā)結(jié)合基礎(chǔ)教育、激勵(lì)學(xué)習(xí)和使用標(biāo)準(zhǔn)解決技術(shù) 問題，說明日本雇員很快地獲得對(duì)機(jī)器結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和生產(chǎn) 過程的理解，他們因此能夠快速處理發(fā)生的變化，并且能 夠自我建議，與組長(zhǎng)共同決定如何提高效率。組長(zhǎng)和經(jīng)理 在工作場(chǎng)所進(jìn)行連續(xù)的開

36、發(fā)和培訓(xùn)，出于兩個(gè)基本目的： 完善和學(xué)習(xí)能力，來保證任何新的工作任務(wù)的完成。他們 特別注意細(xì)節(jié)，這將有助于連續(xù)改進(jìn)他們所做的所有工作。（二）美國(guó)對(duì)人力資源管理給我們的啟示美國(guó)學(xué)者認(rèn)為，所謂人力資源就是一個(gè)組織內(nèi)具有各 種不同知識(shí)，技能以及能力的個(gè)人。所謂人力資源管理就 是以科學(xué)的方法使人和事相配合，最大限度地發(fā)揮人的潛 能，簡(jiǎn)單地說，即為"事得其人，人盡其才”。1有超前的意識(shí)。美國(guó)之所以成為世界強(qiáng)國(guó)，這與他 們通過各種方式開發(fā)利用人力資源是分不開的。美國(guó)研究 人力資源管理理論歷史悠久，哈佛大學(xué)在1910年創(chuàng)立mba 學(xué)位以來，人力資源管理一直是他的核心課程。在西方， 一百年來，mba

37、 直被工商界視為報(bào)酬最好和最受尊重的 人。美國(guó)深刻的認(rèn)識(shí)到，人力資源是一切資源中最重要的 資源，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與人力資本的投入成正比，美國(guó)正是牢 牢抓住了人力資源這一關(guān)鍵要素，大量進(jìn)行人力資本的投 入，在世界上逐步形成了強(qiáng)大的人力資源優(yōu)勢(shì)。2重視對(duì)教育的投入。美國(guó)重視教育，不斷增加對(duì)教 育的投入。1983年其教育經(jīng)費(fèi)是2265億美元，到1990年 增至3530億美元，公共教育經(jīng)費(fèi)占國(guó)民經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)總值比重 1985年為4.9% （我國(guó)為2. 5%）,到1995年為5.4% （我國(guó) 為2. 5%）o美國(guó)大學(xué)普及水平很高，1996年，美國(guó)大學(xué)毛 入學(xué)率為80. 6% （我國(guó)為5. 7%）o美國(guó)工商企業(yè)每年

38、用于職 工在職培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)已達(dá)到2100億美元，分別超過中等教育 和高等教育的經(jīng)費(fèi)。美國(guó)非常重視“繼續(xù)教育”，據(jù)統(tǒng)計(jì), 100家最大的工業(yè)企業(yè)用于在職人員更新，拓寬及深化專 業(yè)知識(shí)的經(jīng)費(fèi)每年以25%的速度增長(zhǎng)，其中通用、福特等 汽車公司每年在這方面的開支均增長(zhǎng)40%以上。3.重視人才。美國(guó)十分注意引進(jìn)和吸收國(guó)外科技人才。 美國(guó)的“經(jīng)濟(jì)奇跡"很大程度上得益于從其他國(guó)家吸引人 才。二戰(zhàn)后，至少有50萬高科技人才流入美國(guó)，目前美國(guó) 各大學(xué)外國(guó)留學(xué)生達(dá)50多萬人，其中約有25%的留學(xué)生在 取得學(xué)業(yè)后定居美國(guó)。美國(guó)50%以上的高科技公司的外籍科學(xué)家和工程師占公司科技人員總數(shù)的90%o在美國(guó)加州“

39、硅谷”工作的高級(jí)工程師和科技人員有23%以上是外國(guó) 人，從事高級(jí)科研工作的工程學(xué)博士后研究生中有66%是 外國(guó)人，能讓如此多的來自不同國(guó)家的各種人才融入美國(guó) 社會(huì)，并發(fā)揮出巨大的潛能，這絕非易事，也不是僅靠高 薪就能解決的，功勞首先應(yīng)歸于美國(guó)先進(jìn)的人力資源管理 制度。（三）日本人力資源管理模式對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)已進(jìn)入了快速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)人力資源管理也得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。企業(yè)決策層對(duì)人力資源管 理給予了高度的重視，從借鑒到創(chuàng)新，中國(guó)的人力資源管 理正在逐步構(gòu)建自己的模式，綜觀日本企業(yè)的人力資源管 理，對(duì)中國(guó)人力資源管理模式的構(gòu)建有以下借鑒：1 形成有中國(guó)特色的企業(yè)文化。建立現(xiàn)代企業(yè)制

40、度必須建優(yōu)秀的企業(yè)文化,日本企業(yè)成功的奧秘之一就在于形成了其極具特色的優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們應(yīng)該借鑒日本形 成優(yōu)秀企業(yè)文化的思路和方法，結(jié)合我國(guó)文化傳統(tǒng)，形成 中國(guó)特色的企業(yè)文化。培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，激發(fā)員工的 積極性和創(chuàng)造性，確立廣大員工的主人翁地位。2.加大人力資本投入，提高員工素質(zhì)。日本企業(yè)十分重視對(duì)員工的培訓(xùn)，中國(guó)企業(yè)目前也開始重視員工的培訓(xùn) 和發(fā)展，但在培訓(xùn)過程中存在很多不足之處，國(guó)有企業(yè)要 高度重視科技和經(jīng)營(yíng)管理人才特別足青年人才的培養(yǎng)和使 用，創(chuàng)造條件，形成優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的用人 機(jī)制。3.構(gòu)建以“能力管理”為中心的人力資源管理模式。隨著能力模型的流行和廣泛的應(yīng)用，以能力

41、管理為中心的 人力資源的企業(yè)越來越多，這里的能力是指取得最優(yōu)業(yè)績(jī) 的人所具有的能力和特質(zhì)。所以企業(yè)首先要建立關(guān)鍵職位 的能力模型，人力資源管理的招聘、培訓(xùn)、薪酬管理和績(jī) 效管理以及人力資源規(guī)劃都要圍繞能力模型進(jìn)行。這種管 理模式，以人為中心，注重公司文化的建立，注重員工的 職業(yè)規(guī)劃和員工的培養(yǎng)，并將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略 充分結(jié)合起來。（四）我國(guó)人才狀況不容樂觀：1人才流失將是今后一個(gè)突出問題。我國(guó)入世以后， 最直接的競(jìng)爭(zhēng)首先是表現(xiàn)在人才的競(jìng)爭(zhēng)上，我國(guó)現(xiàn)有的用 人制度和吸引人才的手段與外企和跨國(guó)公司相比，還非常 缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，如果我們用人機(jī)制不改變，體制創(chuàng)新解決不 了，在無法與外界競(jìng)爭(zhēng)的情況下

42、，人才流失將是一種必然 趨勢(shì)。按世貿(mào)規(guī)定，今后我們將在服務(wù)、金融及通信等領(lǐng) 域?qū)嵭袑?duì)外開放，允許外國(guó)人在這些領(lǐng)域辦公司、辦企業(yè), 這些公司和企業(yè)的人才無疑將來自于國(guó)內(nèi)各行業(yè)，這對(duì)我 國(guó)現(xiàn)有的人才市場(chǎng)將構(gòu)成巨大的威脅。2人才狀況不容樂觀。目前我國(guó)從事技術(shù)研究的科學(xué) 家，大約只有50萬人，美國(guó)和日本則分別有100萬和80 萬。中國(guó)留學(xué)生學(xué)成回國(guó)的只有1/3,有2/3 （約30萬人） 的各類專業(yè)人才滯留海外，相當(dāng)于好幾個(gè)硅谷的科研力量, 也相當(dāng)于我國(guó)現(xiàn)有科技人才的60%o在我國(guó)，科學(xué)技術(shù)對(duì) 于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)大約只在35%左右，只相當(dāng)于一般發(fā)展 中國(guó)家的平均水平。人才短缺已經(jīng)成為制約我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展 的重要因素。3教育落后，制約了人才的培養(yǎng)。我國(guó)目前每百人擁 有大學(xué)生3. 6人，美國(guó)10年前每百人擁有大學(xué)生46. 5人, 我國(guó)的大學(xué)教育和發(fā)達(dá)國(guó)家相比差距還很大。教育經(jīng)費(fèi)嚴(yán) 重不足、師資斷缺、辦學(xué)形式單一是我國(guó)教育落后的主要 因素。為彌補(bǔ)經(jīng)費(fèi)不足的問題，提高收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是一些學(xué)校 不得以的做法。高校收費(fèi)問題一直是社會(huì)普遍關(guān)注的問題, 目前許多學(xué)校對(duì)困難學(xué)生實(shí)行助學(xué)貸款，幫助他們解決眼 前的困難，但由于還貸壓力大，迫使一些學(xué)生拿出相當(dāng)多 的精力去打工掙錢，有些學(xué)生畢業(yè)后則選擇了外企等高收 入部門，使人才同樣流失。