這才是公司高層中層和基層管理者的職責!

1、這才是公司高層、中層和基層管理者的職責!企業(yè)發(fā)展過程中有著三對必須面對的矛盾，計劃管理是通過建立目標 的方法，使得三對矛盾統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。計劃管理認為高層管理者需要 對策略性（公司）的目標負責，這些策略性的目標包括公司長期的發(fā) 展、投資回報以及市場占有率的增長。高層、中層和基層管理者各自職責是什么？高層管理者要對長期和變化負責，換個角度說公司是否有未來， 是否能夠不斷地變化，取決于高層管理者。計劃管理認為中層管理者要對功能性目標負責，包括中期的發(fā) 展、生產(chǎn)力水平以及人力資源的發(fā)展，由此我們知道中層管理者需要 對企業(yè)的穩(wěn)定和效率負責，也就是說公司是否具有高的效率，是否擁 有合適的人才隊伍，取決于中

2、層管理者的水平。計劃管理認為基層管理者要對日常操作性的目標負責，包括短期 的發(fā)展、工作安排（任務(wù)為主的）、銷售定額、成本控制以及生產(chǎn)力 標準。由此我們可以得出結(jié)論，基層管理者對短期和效益負責，也就是 說公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保證質(zhì)量，取決于 基層管理者的能力和水平。為什么很多企業(yè)平衡不了長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率和效益 的關(guān)系，主要原因就是沒有發(fā)揮計劃管理的職能，而是讓高層管理者 負擔所有的責任，無論是成 本的問題、質(zhì)量的問題、盈利的問題，還 是人力資源管理的問題、效率的問題，統(tǒng)統(tǒng)都歸為管理者的責任，并 沒有清楚地劃分不同的管理者承擔不同的責任和目標。我們甚至犯了一個極其

3、大的錯誤但是并不自知，這個錯誤就是： 我們高層管理者做著中層管理者、甚至基層管理者的事情，不斷地為 成本，品質(zhì)和效率花費精力，他們并沒有去促動變化、關(guān)注投資回報 以及企業(yè)的未來，這就是中國目前的管理狀態(tài)。人力資源應(yīng)由中層管理者管理我經(jīng)常和很多高層管理者甚至是企業(yè)老板溝通，但是很多時候我 被問到的話題是管理效率和人力資源的問題，甚至還會探討組織內(nèi)耗 的問題。其實企業(yè)是否能夠培養(yǎng)人，發(fā)揮人力資源管理的效用，保持企業(yè) 的穩(wěn)定，是需要中層管理者的努力和付出，可以更直接地理解為人力 資源工作應(yīng)該是所有中層管理者的職責，而不是人力資源部門的職 責，人力資源部門的職責是業(yè)務(wù)分工，而培養(yǎng)人和選拔人的工作是中

4、層管理者自身的工作。關(guān)于人的這個部分，也就是人力資源的管理,不是由人力資源部做的，是由企業(yè)整個中層管理者做的。為什么人力資源的工作是中層管理者負責而不是高層管理者負 責，因為只有中層管理者才會面對企業(yè)所有的員工，高層管理者能夠 接觸的員工很有限，只有中層才會廣泛地面對所有的員工，而人力資 源管理主要職能就是發(fā)揮所有人的能力，培養(yǎng)人和任用人。同時，如果中層管理者能夠培養(yǎng)很多人，可以肯定這個公司是穩(wěn)定的，所以，中層管理者最重要的貢獻就是公司的穩(wěn)定和效率。決定質(zhì)量和成本的應(yīng)是基層而不是高層管理者同樣的情況也表現(xiàn)在質(zhì)量、成本定額完成的情況中，當我們出現(xiàn) 品質(zhì)不行、成本失控、定額不能完成的情況，肯定是基

5、層管理者有問 題，要么就是基層管理者能 力不夠，要么就是基層管理者的精力不 夠，所以我們需要在這個時候，關(guān)注基層管理者的培養(yǎng)和提升。但是 在日常管理中，這里問題最多，很多時候質(zhì)量的問題都是由高層提出。成本的要求和標準也是公司高層管理者提出。公司會把成本和質(zhì) 量作為重要的管理內(nèi)容，這一點并沒有錯誤，錯誤在于作為公司最重 要的管理工作一一 成本和質(zhì)量控制，必須是由基層管理者來承擔，而 不是由高層管理者來承擔，因為高層管理者在這兩個問題上無能為 力，無論高層管理者多有能力，但是決定質(zhì)量和 成本的是基層管理 者，只有讓基層管理者自己關(guān)注到這兩個問題，并愿意為此付出努 力，成本和質(zhì)量才可以得到控制。但是

6、在現(xiàn)實管理中，我看到的情形剛好相反，具有成本和質(zhì)量意識的往往是高層管理者，而基層管理者反而沒有成本和質(zhì)量的習(xí)慣。我就看過這樣一個有趣的現(xiàn)象，一次與一家企業(yè)老板聊天，他給 我?guī)醉摷埧矗液苡懈锌?，因為老板用廢紙打印出來給我，并告訴我 反面的文件沒有用了，這樣 可以節(jié)約用紙，我很欣賞這個老板的做 法。到了下午，恰巧我需要打印一些文件給這個老板看，需要他的秘 書幫助打字并打印出來，結(jié)果我看到相反的現(xiàn)象，秘書是一個每天都 要打字和打印的人，但是我看到她只要打錯一點，就會把整張紙廢 掉，重新拿出一張新的紙打印。我驚訝于這個現(xiàn)象，一個很少自己打 印的老板非常珍惜 每一張紙，一個每天都要打印的人卻毫不珍惜紙

7、 張。因此，問題的關(guān)鍵是有關(guān)成本、質(zhì)量的管理一定要基層管理者承 擔起來，否則不管公司多么強調(diào)，不管高層管理者如何身體力行，效 果都不會太好，只要基層管 理者發(fā)揮作用，成本和質(zhì)量一定能夠控 制。所以作為一個高層的管理者，雖然很注重成本和質(zhì)量，但是沒有 直接的意義，因為高層管理者對于成本和質(zhì)量沒有直接貢獻，對成本和質(zhì)量有直接貢獻的是基層管理者，所以必須培養(yǎng)基層管理者具備成 本和質(zhì)量的意識，如果發(fā)現(xiàn)成本失控，品質(zhì)不夠，利潤無法完成，一 定是基層管理者不合格。各層管好各自的，企業(yè)才能持續(xù)成長高層管理者對企業(yè)的成長和長期發(fā)展做出貢獻，中層管理者對企 業(yè)的穩(wěn)定和效率做出貢獻，而基層管理者對企業(yè)的成本、質(zhì)量

8、和短期 效益做出貢獻。當所有的管 理者都能夠做出貢獻的時候，企業(yè)發(fā)展的 三對矛盾就得以統(tǒng)一協(xié)調(diào)，企業(yè)就可以獲得穩(wěn)定持續(xù)的成長，這就是 計劃管理的好處。我經(jīng)常和學(xué)生們講，不要晉升得太快，一旦晉升到總裁的位置， 就很危險了，因為“總裁，就是總是可以被裁掉的人”。這雖然是一 句開玩笑的話，但是的確講 了一個道理，總裁總是可以被裁掉的，因 為總裁對短期盈利沒有直接的貢獻，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我們需要給予基層管理者足夠的重視，因為基層管理者決定我們的質(zhì)量、成本和盈利。計劃管理職能的發(fā)揮是極其重要的，在實際運用中，高層、中 層、基層管理者的職責不能互相替代，更加不能讓高層管理者承擔所 有的職責，表面上看是高層管理者非常負責，事實上是對于企業(yè)的傷 害。我們最容易犯的錯誤就是高管人員承