績效管理(文章)

1、 績效管理與人力資源管理職能間的關(guān)系 績效管理是組織贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)所在，它在企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，其深層目標是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管的持續(xù)有效的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)組織目標，并且使員工得到發(fā)展。人力資源管理，是在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績

2、效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。學術(shù)界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規(guī)劃；2、招聘與配置；3、培訓與開發(fā)；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動關(guān)系管理。以下分六個點概述績效管理與人力資源管理職能間的關(guān)系1、績效管理與工作分析的關(guān)系：兩者是相輔相成的關(guān)系，工作分析是績效管理的基礎，績效管理對工作分析又對工作分析起到積極地促進作用。工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6W1H：用誰做（Who）、做什么（what）、何時做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、為什么做（Why）、為誰做

3、（Whom）。分析的結(jié)果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結(jié)果的文件，它把所分析該崗位的職責、權(quán)限、工作內(nèi)容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用?？冃Ч芾淼囊环N直接表現(xiàn)形式就是根據(jù)崗位說明書的內(nèi)容對崗位進行管理，工作分析做好了，崗位說明書才能更科學合理，根據(jù)崗位說明書做的績效管理方案才更科學可行，崗位、部門所產(chǎn)出的績效才最優(yōu)。績效管理中發(fā)現(xiàn)的問題可以為進一步更好地改進工作分析提供借鑒作用。2、績效管理與人力資源規(guī)劃的關(guān)系：人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，

4、內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī) 劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。績效管理對人力資源規(guī)劃的影響主要表現(xiàn)在人力資源管理質(zhì)量的預測方面，借助于績效管理系統(tǒng)，能夠?qū)T工目前的知識和技能水平做出準確地評價，不僅可以為人力資源供給質(zhì)量的預測而且可以為人力資源管理需求質(zhì)量的預測提供有效的信息。3、績效管理與招聘錄用的關(guān)系：通過對員工的績效進行評價，能夠?qū)Σ煌衅盖赖馁|(zhì)量做出比較，從而可以實現(xiàn)對招聘渠道的優(yōu)化；此外，對員工績效的評價也是檢測甄選錄用系統(tǒng)效度的一個有效手段。招聘錄用也會對績效管理產(chǎn)生

5、影響，如招聘錄用的質(zhì)量比較高，員工在實際工作中就會表現(xiàn)出良好的績效，這樣就可以大大減輕績效管理的負擔。4、績效管理與培訓開發(fā)的關(guān)系：培訓開發(fā)是指組織通過相應的項目來改進員工能力水平和組織績效的一種有計劃、連續(xù)性的工作。績效評價的結(jié)果為培訓開發(fā)的需求分析提供了重要信息；人力資源部門可以根據(jù)績效評價，不斷改善培訓開發(fā)方案。培訓開發(fā)是系統(tǒng)化的行為改變過程，可以改善員工的工作績效，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標；通過培訓開發(fā)可以彌補績效管理中發(fā)現(xiàn)的不足，進而重新制定或調(diào)整相應的績效評價指標或權(quán)重。5、績效管理與薪酬管理的關(guān)系：薪酬管理是指組織在綜合考慮組織的內(nèi)外因素影響的情況下，根據(jù)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合員工

6、提供的服務來確定他們應得的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的一個過程?？冃Ч芾硎切匠旯芾淼幕A之一，建立科學的績效管理體系是進行薪酬管理的首要條件；針對員工的績效表現(xiàn)及時給予他們不同的薪酬獎勵，能夠合理地引導員工的工作行為，確保組織目標與員工目標的一致性，同時提高員工的積極性，增強激勵效果，促使員工績效不斷提升。6、績效管理與人員調(diào)配的關(guān)系：人員調(diào)配是指經(jīng)主管部門決定而改變?nèi)藛T的工作崗位職務、工作單位或隸屬關(guān)系的人事變動。包括企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部的變動。一方面可以發(fā)現(xiàn)員工是否適應現(xiàn)有的職位；另一方面可以發(fā)現(xiàn)員工是以從事那些職位。通過績效管理可以發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題并加以改進。在整個人力資源管理

7、職能體系中績效管理居于核心的地位，其他職能或多或少都要與它發(fā)生聯(lián)系。在管理實踐中，人力資源管理其他職能設置的目的實際上就是為了更好實現(xiàn)組織的績效，達成組織的愿景和目標。培訓開發(fā)作為一種激勵的手段和提高員工技能水平的方法對提高組織績效的作用是不言而喻的，而且培訓開發(fā)內(nèi)容的確定也需要以績效考核的結(jié)果作為基礎，只有通過績效考核和反饋才能確定什么人需要培訓、培訓哪些知識和技能。薪酬管理與績效管理則有著更為直接的聯(lián)系，績效考核的結(jié)果直接決定了員工的績效工資和獎金，這會促使員工自覺的提高效率。通過員工關(guān)系的管理，可在組織中建立一種融洽的氛圍，增強團隊或部門間的協(xié)作，進而有助于績效的提升。此外，職位分析制定

8、出的崗位說明書為員工樹立了明確的目標，指明了努力的方向。職位說明書還明確了職權(quán)和責任，這可為績效考核和問責提供依據(jù)。華為人才管理核心經(jīng)驗:桃子、繩子、鞭子和篩子近幾年來，有許多培訓公司和咨詢機構(gòu)都在把華為的人才管理經(jīng)驗作為自己的產(chǎn)品不遺余力地販賣，而且生意做得十分火爆。這一方面說明，現(xiàn)實中的許多企業(yè)真真切切地面臨了越來越嚴峻的人才管理問題，它們急切地渴望通過學習標桿企業(yè)的人才管理經(jīng)驗，來解決自身的人才管理問題；另一方面，眾多的培訓公司和咨詢機構(gòu)“號召”企業(yè)學習華為的人才管理經(jīng)驗，并得到廣泛的企業(yè)一致響應，這一事實，也充分證明了華為在人才管理方面的經(jīng)驗是被普遍認可的。華為針對上述四個方面的問題所

9、采取的人才管理策略，我將其形象地比喻為“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，由此給出的基本觀點如下：任何一位人才到任何一家企業(yè)工作，都是受特定利益驅(qū)動的。我將人才們希望從企業(yè)那里獲得的利益稱為“桃子”。企業(yè)只有愿意并有能力給予人才們想要的“桃子”，才可能吸引到眾多的人才，并從中挑選出自己想要的優(yōu)才。華為在運用“桃子”吸引人才方面的一系列策略組合，是絕大多數(shù)民營企業(yè)難以望其項背的。企業(yè)要想留住優(yōu)秀的人才，又不至于使企業(yè)的固定用人成本過高（招才和留才的成本一旦過高，對企業(yè)的發(fā)展將造成深遠的負面效應；許多跨國公司在中國市場雄風不再，極大程度上與其使用人才的固定成本過高有直接關(guān)系），就需要采取高超的

10、策略來對特定的人才實施適當?shù)摹袄墶?。我將企業(yè)用來“捆綁”人才的策略稱之為“繩子”。華為顯然是極善于使用“繩子”來捆綁優(yōu)秀人才的企業(yè)，因為它總是能夠讓人才們在不知不覺中心甘情愿地被“捆綁”。企業(yè)招聘和保留人才的根本目的，是為了讓人才們最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，人都是有惰性的，都是有趨利避害本性的，特別是在某些環(huán)境條件下，人是容易滋生出許多問題來的。因此，企業(yè)需要設計一套有效的培養(yǎng)與管理手段，來保證人才們不得不收斂自己的“性情”，而千方百計地、竭盡全力地和最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值。我把企業(yè)為促使人才不斷學習成長、促使人才最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值的管理手段稱之為“鞭子”。華為毫無疑問在這方面也是無

11、與倫比的高手。所有的企業(yè)都知道，在一個組織或團隊中，總會有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也產(chǎn)生不了工作意愿或提高不了工作能力；而且，過去優(yōu)秀的人才，并不代表現(xiàn)在依然優(yōu)秀，現(xiàn)在優(yōu)秀的人才，并不代表未來同樣優(yōu)秀；特別是，有些人在組織中擁有了地位和金錢之后，就可能會變得安于現(xiàn)狀、不思進取，甚至會走向驕橫或墮落；還有少數(shù)人，就其個體能力而言，他們算得上是“英雄”，但在特定團隊中，他們則是有害的因子在這些情況下，企業(yè)就應該設計一套淘汰機制，使那些不適應于或有害于組織發(fā)展的人在組織內(nèi)沒有生存的土壤或空間。我將這種企業(yè)用于淘汰劣才的機制稱之為“篩子”。有了“篩子”，不僅可以減少那些可能存在的對組織發(fā)展有害

12、的因子，而且可以促使上述“桃子”、“繩子”和“鞭子”發(fā)揮應有的或更好的效用。顯然，華為在這方面也做到了無以復加的地步。關(guān)注和思考1：任正非在人才管理方向的時間和精力投入華為總裁任正非認為，自己對華為的產(chǎn)品創(chuàng)造貢獻為“0”，因為在華為所創(chuàng)造的技術(shù)發(fā)明中，沒有一項專利發(fā)明是由任正非創(chuàng)造的。他一直把他的主要時間和精力放在人才管理方向（人才管理一定會涉及企業(yè)管理的方方面面），而人才管理正是公認的“華為能發(fā)展到今天的基礎”。無獨有偶，中國近幾年最受追捧的另外三家企業(yè)的大老板阿里巴巴的馬云、騰訊的馬化騰和小米科技的雷軍，也都是把自己的主要時間和精力放在了人才管理方向的。這是否可以認為，關(guān)注人才管理，是現(xiàn)在

13、和未來的企業(yè)成功的“牛鼻子”呢？我以為是。反觀其他許多民營企業(yè)家，他們大多是營銷或技術(shù)或生產(chǎn)方面的高人他們的企業(yè)能夠發(fā)展到今天，前期主要就是靠著他們在營銷或技術(shù)或生產(chǎn)方面有著足夠出彩的個人表現(xiàn)。但是，當他們的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，便碰到了瓶頸。大家注意觀察將會發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸主要集中在人才管理方面。而之所以人才管理成為了民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸，核心原因就在于，民營企業(yè)的老板們在人才管理方面存在能力短板。因為人才管理是他們的能力短板，他們往往不愿意在這個方向上投入過多的時間和精力（回避矛盾），如此一來，這一瓶頸便一直不能得到有效解決。在這個意義上講，我認為出現(xiàn)了人才管理瓶頸的民營

14、企業(yè)家，很有必要像任正非（也包括馬云、馬化騰、雷軍）那樣把大量的時間和精力放到人才管理方向上來。關(guān)注和思考2：華為吸引人才的“桃子”華為在吸引人才方面也曾有過沉痛的教訓。比如，2000年的時候，華為曾一次性地從名牌大學招聘了300多名應屆生，但是不到一年時間，這些人才“跑”了個精光。又比如，任正非自己也承認，他曾許多次在招聘人才時“看走了眼”把那些“偽人才”（任正非稱之為“不優(yōu)秀的人才”）招到了公司里來，因此“給公司造成了慘重損失”。但是，華為在經(jīng)歷了無數(shù)次的教訓之后，終于找到了一套吸引人才的有效辦法，它是華為的人才管理得以有效展開的一個前提性條件。人才管理的核心問題，是首先要有可選擇的人才；

15、有了可選擇的人才時，其他一切管理辦法都好使；在沒有可選擇的人才時，企業(yè)的一切人才管理的行為都將是被動的。比如，你對一位人才的能力不滿意，但你卻沒有可以替代他的人選，這時即便你對他很不滿，也只能將就著使用他，否則工作就沒有人做；而在你既對他不滿意、又不得不使用他時，你的一切管理手段都要大打折扣，甚至你根本就不敢大膽地出臺和使用人才管理手段。華為顯然非常清楚這一點。因此，華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優(yōu)先位置。盡管華為也曾招聘過大量有工作經(jīng)驗的人才，但它主要還是以招聘應屆畢業(yè)生為主，然后讓他們從基層一步一步往上發(fā)展。這樣做有很多好處，最大的好處是，應屆生“一張白紙好寫字”這便于把華為

16、的價值觀裝進人才們的腦子里（這是人才管理中最“狠”的一招）。無論是有經(jīng)驗的人才，還是應屆大學生，人才們憑什么愿意到你的企業(yè)任職呢？這會是一個大問題（這也是許多民營企業(yè)招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被動的根本原因之所在）。解決這個大問題，只有一個辦法，就是要有吸引人才加盟的“桃子”。正如你所知道的那樣，華為是極善于運用“桃子”來吸引人才的企業(yè)。華為在吸引人才方面主要使用了三個大“桃子”：1）通過華為的戰(zhàn)略、組織和品牌影響力，給人才們以豐富的未來想象空間；2）給人才以有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權(quán)；3）給人才們提供良好而又多樣的學習與成長平臺和職業(yè)發(fā)展與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機會。關(guān)注和思考3：華

17、為捆綁人才的“繩子”在華為的人才管理經(jīng)驗中，你很少見到它在直接刻意地運用什么“繩子”捆綁人才。因為，華為一直奉行的是“自由雇傭制度”。所謂“自由雇傭制度”，是指企業(yè)從人力資源市場招聘人才，企業(yè)與人才之間建立合法的契約關(guān)系，人才可以選擇是否在企業(yè)服務，是否自愿地為企業(yè)做貢獻。如任正非在其演講稿華為的紅旗到底能打多久中這樣說道：“公司與員工在選擇權(quán)利上是對等的，員工對公司的貢獻是自愿的。自由雇傭制度促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力由于雙方的權(quán)利是對等的，對雙方都起到了威懾作用，這更有利于矛盾的協(xié)調(diào)企業(yè)和員工的交換是對等的，企業(yè)做不到的地方員工要理解，否則你可以

18、不選擇企業(yè)，若選擇了企業(yè)就要好好干，若不好好干，你隨時都可以離開?！钡?，這并不意味著華為沒有用“繩子”來“捆綁”優(yōu)秀人才的思考和實踐。深入分析華為的經(jīng)驗，你將看到，華為設計的人才管理機制，對于優(yōu)秀的人才是明顯具有“捆綁”效果的。這種“捆綁”行為主要體現(xiàn)在三個方面：一是，通過戰(zhàn)略、組織和品牌的影響力來促使人才們從心底里認同華為的文化。這是最高明的人才捆綁策略，是精神的“捆綁”。二是，通過為人才們提供有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權(quán)來“捆綁”人才。它給人才們的暗示是，在華為工作，如果你能滿足公司的要求，你就有可能獲得在其他企業(yè)不能獲得的金錢回報，這是物質(zhì)利益的“捆綁”。眾所周知的，任正非所說

19、的“不能讓雷鋒吃虧”，主要體現(xiàn)在這一點上。三是，通過為人才們提供良好而又多樣的學習與成長平臺和職業(yè)發(fā)展與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機會來“捆綁”人才。在華為，人才們不僅擁有自主選擇工作的權(quán)利，而且擁有輪崗學習和其他眾多的學習機會。而且華為為優(yōu)秀人才在公司向上升遷提供了三條清晰的通道（管理、技術(shù)和項目），這對那些希望獲得職業(yè)成功的人才們來說是極具誘惑力的。關(guān)注和思考4：華為抽打人才的“鞭子”華為是一家極善于嚴酷地運用“鞭子”來“抽打”人才的企業(yè)。“抽打”人才的目的有兩個，一是讓人才不斷學習進步，二是讓人才為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績；前者是迫使人才有工作意愿和工作能力，后者是迫使人才為企業(yè)（也是為人才自身）創(chuàng)造價值。華為

20、用于“抽打”員工的“鞭子”主要有兩條：第一條“鞭子”是重視對人才的培養(yǎng)。著名教授陳春花在其作品領先優(yōu)勢中這樣寫道：“1996年開始，華為憑借高薪積聚了大量的來自著名高校的畢業(yè)生，一年招聘進幾百、上千名大學生，甚至一次性招聘5000人。為確保這些學生在華為能夠成長為對企業(yè)有價值的人才，任正非最早在企業(yè)內(nèi)部建立起適合業(yè)務需求與人才成長特點的分層和分類人力資源開發(fā)、培訓體系，如在各業(yè)務系統(tǒng)分別建立管理者培訓中心、營銷培訓中心、研發(fā)培訓中心、客戶培訓中心等。在中國本土企業(yè)中，任正非引領的華為，是為數(shù)有限的在人力資源培訓開發(fā)方面傾注了大量熱情和資金的公司?！比A為對人才的培養(yǎng)主要分為這樣幾種形式：新員工入

21、職培訓、全員導師制、企業(yè)文化培訓、在崗學習、輪崗學習、后備干部培養(yǎng)、倡導員工自主學習、職業(yè)生涯通關(guān)培訓，等等。有統(tǒng)計表明，華為員工參加培訓的時間約占員工工作時間的7%。之所以將華為對人才的培養(yǎng)稱之為“鞭子”，是因為華為在培養(yǎng)人才時，“會讓員工感到痛苦、煎熬并銘記終身”。有許多華為的員工把公司的培訓總結(jié)為：特苦、特累，考試特多。比如，有人就這樣形容新員工入職培訓：“如同高考沖刺階段，這一段時間的考試次數(shù)遠遠超過了大學四年的總和?！比握窃?jīng)說過一句非常經(jīng)典的話：“燒不死的鳥就是鳳凰”，這句話恰恰體現(xiàn)出了華為在人才培養(yǎng)方面所奉行的“鞭打”理念。華為重視人才培養(yǎng)的邏輯說起來簡單而明確：只有通過嚴格多

22、樣的培訓，才能幫助人才建立足夠的工作意愿和能力；只有人才有了足夠的工作意愿和能力，才能為組織創(chuàng)造最大化的業(yè)績；只有為組織創(chuàng)造了最大化的業(yè)績，個人在組織中才能得到最大化的回報。第二條“鞭子”是重視對人才的績效管理。華為的績效管理充分借鑒了IBM的管理體系，但比IBM來得更加嚴苛。它的績效考核的基本過程為：制定績效目標建立工作期望建立目標任務指導書績效形成過程指導績效考核績效面談制定績效改進計劃。乍乍一看，這個過程與大多數(shù)企業(yè)績效管理的通行套路并無根本區(qū)別。但是在華為，績效幾乎是任何一位人才是否能夠在公司立足并獲得發(fā)展的唯一依據(jù)，因為本文接下來將要提及的“末位淘汰制”所基于的唯一標準就是績效考核數(shù)

23、據(jù)。關(guān)注和思考5：華為淘汰劣才的“篩子”與眾多的民營企業(yè)不敢淘汰或沒有條件淘汰劣才相比，華為是敢于使用“篩子”來不斷淘汰劣才的為數(shù)較少的公司。最著名的是華為采取的“末位淘汰制”。眾所周知，末位淘汰制是公司依據(jù)本企業(yè)實行的績效指標體系對員工的工作績效進行考核，并根據(jù)考核的結(jié)果把得分靠后的員工淘汰出局的管理制度。任正非在華為推行末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO杰克·韋爾奇推崇的“活力曲線”2-7-1法則。即：把20%的績優(yōu)員工定義為A類員工，把70%的業(yè)績中等的員工定義為B類員工，把余下10%的業(yè)績較差的員工定義為C類員工?！癈類員工必須走人”。同CEO杰克·韋爾奇推行末

24、位淘汰制面臨了大量的詬病一樣，任正非在華為推行末位淘汰制，也遭受到了來自各個方面的人們的批評和質(zhì)疑。但是，華為卻一直堅持在這么做。對此，任正非曾這樣說道：“有人問，末位淘汰制實行到什么時候為止？借用CEO杰克·韋爾奇的一句話來說就是，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是活力曲線?；盍η€其實就是一條強制性的淘汰曲線，用CEO杰克·韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司保持著小公司的活力。GE能夠活到今天得益于這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三五年的短期行為我們在這個事情上要耐著性子做下去?！钡钦堊⒁庖稽c，

25、華為是有條件這么做的，因為它向人才提供的“桃子”足夠大、足夠多，它捆綁人才的“繩子”和抽打人才的“鞭子”足夠有力，有許許多多的人才擠破腦袋想要到華為求得一席之地，這是其他大多數(shù)民營企業(yè)做不到的。由此可見，人才管理是一項系統(tǒng)工程，單純使用一種策略往往行不通或效果不佳。2007年年底，華為“7000人辭職事件”和該事件之后華為采取的主動“瓦解工號文化”的行為，也是在相似的背景和管理思維下發(fā)生的。美的的智能工廠豪擲50億元打造智能工廠，加碼家電智能制造的布局。在這場革故鼎新的變革中，相比傳統(tǒng)工廠，美的的升級改造經(jīng)歷了怎樣的蛻變？擺脫了人力束縛，智能工廠會是什么樣？20億打造全流程信息化；四大平臺大物

26、流平臺、電商平臺、國際化發(fā)展平臺、資金平臺全力保障；五大維度：設備自動化、生產(chǎn)透明化、物流智能化、管理移動化、決策數(shù)據(jù)化的全智能化突破；C2M概念（顧客面向制造）的制造模式啟用，客戶從下訂單到交貨，12天完成，并可通過智能手機或iPad實現(xiàn)訂單跟蹤。這就是美的智能工廠，效率驅(qū)動“精品工程”的直觀體現(xiàn)。智能制造的本質(zhì)是通過智能化制造系統(tǒng)，生產(chǎn)出智能化的產(chǎn)品。中國制造2025、德國工業(yè)4.0，皆指向智能制造。從2011年開始，美的集團開始轉(zhuǎn)型，投資50億元建設智能工廠。美的對智能工廠的終極構(gòu)想，是希望全智能工廠內(nèi)外、虛實均實現(xiàn)互聯(lián)，最終的目的是品質(zhì)穩(wěn)定、成本最優(yōu)，這也是智能制造的價值體現(xiàn)。然而，在

27、這場革故鼎新的變革中，相之以往的傳統(tǒng)工廠，智能工廠的升級改造經(jīng)歷了怎樣的蛻變？智能工廠擺脫了人力束縛，它的終點會是“無人工廠”嗎？智能工廠，擺脫人工束縛一份來自美的的數(shù)據(jù)，2011年是美的空調(diào)工人數(shù)量歷史上最多的時候。彼時，工廠工人是5萬人，機器人是50臺，自動化率為3%。2015年，美的空調(diào)工人下降為2.8萬人，機器人為562臺，自動化率為16.9%。預計到2018年，美的空調(diào)的工人將為1.6萬人，機器人達1500臺，自動化率達50%。而每個月的峰值產(chǎn)品，則分別為300萬套、400萬套和500萬套，持續(xù)增加?？梢?，隨著機器人數(shù)量的增加，美的家用空調(diào)事業(yè)部的操作工人數(shù)量從2011年5萬人的峰值

28、下降到2015年的2.8萬，2018年將會繼續(xù)下降到1.6萬。智能化生產(chǎn)，擺脫了人力束縛。舉例來看，在客戶端，如果用戶想購買一臺全智能空調(diào)，可以自主定制喜歡的外觀顏色，通過手機下單后，App轉(zhuǎn)到業(yè)務部門，經(jīng)過設計轉(zhuǎn)化計劃系統(tǒng)制造系統(tǒng)物料采購生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，再通過物流系統(tǒng)送至用戶家中。而在產(chǎn)品生產(chǎn)端：原來在生產(chǎn)車間流水線作業(yè)的“人工矩陣”不見了，取而代之的兩條智能生產(chǎn)線、近200臺機器人，根據(jù)大數(shù)據(jù)操作顯示屏指令精準的完成產(chǎn)品的打孔、切割、安裝、標準檢測每一個工件都會有相對應的條碼，通過信息化系統(tǒng)識別，機器人會“知道”哪一個零件應該配套哪一款機型，并可以時時監(jiān)控客戶訂單生產(chǎn)配送全過程，生產(chǎn)的自動化率

29、，使得品質(zhì)大大提升。更重要的是，物流也實現(xiàn)了智能化操作。生產(chǎn)線缺少物料，App自動檢測后，由機器人將物料運送到指定目的地?！叭绻锪鲗崿F(xiàn)不了智能化，便不是真正的智能工廠?！备鶕?jù)美的家用空調(diào)事業(yè)部副總裁烏守保的介紹，僅僅在空調(diào)的外機生產(chǎn)線，就有44臺專業(yè)機器人，相比過去減少了41個人工操作崗位。尤其在后端包裝段完全無人化操作，更是實現(xiàn)了機器人的全流程管控?！耙郧翱咳斯ぃ瑹o法確保360度無死角的檢測，機器人則可以做到。從貼標簽到最后完成包裝都是由機器人完成的?！彼蛑型夤芾硗嘎?。以上這些，只是美的智能工廠的一個縮影。但恰也證明相比較傳統(tǒng)工廠，智能工廠打破傳統(tǒng)工廠生產(chǎn)線的死板模式，從構(gòu)想逐步成型。比

30、起普通生產(chǎn)線，從智能生產(chǎn)線上做出來的產(chǎn)品的品質(zhì)更穩(wěn)定，更節(jié)省人工，工作效率更高。以往人工操作都是模糊的、靠感覺，而機器人操作可以精細到毫米級，將產(chǎn)品質(zhì)量控制到接近完美的程度。普通生產(chǎn)線更換，需要45分鐘甚至更長的準備時間，全智能工廠只要3分鐘，這至少可以提升25%的效率。目前，美的在智能工廠的重大投入獲得了初步效果。這樣的全智能工廠已在廣州、武漢率先試點，計劃未來五年全國各地完成升級改造，總投資額達40億元。智能工廠轉(zhuǎn)型，美的邁出了堅實的一步。智能化生產(chǎn)，“以人為本”依然是準則智能工廠，就像一個長了人類大腦的機器人工匠，會自動完成接單、生產(chǎn)、送貨等一條龍服務，整個產(chǎn)銷流程極少有人的參與，似乎“

31、黑燈工廠”指日可待。那么，現(xiàn)存車間流水線的工人是否是一種人力資源的浪費？對這個問題，烏守保給出了否定的回答：所謂的智能工廠、無人工廠、黑燈工廠，并不是不需要人，“以人為本”依然是不變的準則。因為所有的智能生產(chǎn)，應該是人機結(jié)合，終究是要服務于人，并能體現(xiàn)對員工的人文關(guān)懷。尤其目前還在崗位的工人，一定是有他們的工作內(nèi)容，人力絕對不可能浪費！表面上看，實現(xiàn)智能生產(chǎn)后，人力資源方面的確會發(fā)生相對應的變化，原來打螺絲的崗位沒有了，但需要更多懂得機器人調(diào)整技術(shù)和生產(chǎn)線技術(shù)的工人，公司對技術(shù)人員的招聘和培養(yǎng)、培訓計劃也會更加重視，以貼近互聯(lián)網(wǎng)時代的智能化生產(chǎn)的發(fā)展潮流。美的空調(diào)高管也曾這樣表示：“我們現(xiàn)在工

32、廠的基調(diào)是不進新人，將來我們生產(chǎn)線的工人要招本科生以及更多專業(yè)化人才，因為要面對大量的智能化操作?！边@就是所謂的人機結(jié)合，所有的機器必須也要靠人工操作來實現(xiàn)。以前的普通生產(chǎn)對員工的熟練工種、效率等要求很高，現(xiàn)在實現(xiàn)智能生產(chǎn)后，雖然對員工的效率要求標準有所降低，但機器人需要人來操作管理，由機器人精準執(zhí)行指令。工人同時還要負責周邊設備的調(diào)試和維護，他們對產(chǎn)品的品質(zhì)，對技術(shù)的研究、加工工藝的把握會更進一步，工人的思維要和智能制造的發(fā)展匹配。以行業(yè)典范德國寶馬為例，它們的生產(chǎn)比起豐田等日本企業(yè)應該是高機械化的制造，但在車間里照樣有四五十歲的中年女性去搬運、沖壓零件。其所采用的模式是，有些方面可以用機器

33、進行合理替代，有些則需要人力完成，而不是完全謀求無人化生產(chǎn)。同樣“服務于人”更不難理解，烏守保繼續(xù)解釋說，利用互聯(lián)網(wǎng)將機器人設備和人連在一起組成一個系統(tǒng)，再利用傳感器技術(shù)，讀取當中的數(shù)據(jù)，通過計算機去分析再反饋到終端。此外，在工廠生產(chǎn)的每一款產(chǎn)品，都是由機器來模擬了用戶的實際操作環(huán)境和模式，以此檢測產(chǎn)品是否合格。這非常便于工作人員的監(jiān)控和管理?！白鹬貑T工是我們的底線。必須確保員工在工作的時候認真工作，休息的時候舒適地休息。車間每天下午3點半至4點都有下午茶提供，在員工薪酬上也保證在當?shù)爻鞘械氖袌龈偁幜??！睘跏乇Ｑa充道。前德國副總理兼外交部長約施卡·菲舍爾曾公開表示：中德兩國都需要技術(shù)

34、人才的支持，如果沒有人才的話，技術(shù)再好也是沒有用的。企業(yè)需要具有良好專業(yè)技術(shù)的員工，若沒有培訓，沒有再培養(yǎng)，人才就不可能有技術(shù)的訣竅，不論是“工業(yè)4.0”還是中國的2025都會變成一紙空文。毋庸置疑的是，即使在先進的工業(yè)4.0階段，人力在生產(chǎn)過程中永遠會占一席之地。人與機器、虛擬電子物理體系的分工是：人類設計產(chǎn)品并決定產(chǎn)品規(guī)則和參數(shù)，機器、虛擬電子物理體系基于這些指令，觸發(fā)、比對路徑并選擇、優(yōu)化生產(chǎn)。智能工廠的終極智慧是什么？面向未來，美的已經(jīng)與日本安川電機合資設立公司，全面進軍機器人產(chǎn)業(yè)，積極創(chuàng)建“第二跑道”，開辟企業(yè)新的增長空間。此外，美的也已經(jīng)成為全球四大機器人公司之一“庫卡”的第二大股

35、東，持有庫卡超過10%的股份。同時美的還入股了一家國內(nèi)機器人制造企業(yè)，持股近20%。可以肯定，智能生產(chǎn)必須和現(xiàn)實緊密結(jié)合?？雌饋?，美的在智能工廠的路上越來越深入。事實上，縱觀整個行業(yè)這條路并不好走。智能工廠的終極智慧又是什么，目前是否有答案？智能生產(chǎn)，需要投入大量資金，攻克一連串世界性和行業(yè)性的難關(guān)。據(jù)統(tǒng)計，自2012年以來，美的集團累計投入使用800多臺機器人，自動化改造預計投入50億元，未來兩年預計每年會有500臺新增機器人投入使用，兩年后保有量計劃為1800臺。美的方面表示，智能化生產(chǎn)，按照其規(guī)劃：精益化是基礎，其次是自動化、而后是信息化、智能化。這其中包括：第一，智能工廠首先是自動化，

36、包含機器人生產(chǎn)；第二，生產(chǎn)要實現(xiàn)生產(chǎn)透明，保障360度無死角；第三，物流智能化，實現(xiàn)ID全程監(jiān)控，這要求系統(tǒng)匹配、信息傳輸、器具標準化、物流品質(zhì)的達標；第四，管理移動化，即生產(chǎn)過程中的運行情況、數(shù)據(jù)，實現(xiàn)實時監(jiān)督管控；第五，決策數(shù)據(jù)化，即整個工廠所有設備運行的品質(zhì)、成本、效率等都可以通過報表數(shù)據(jù)查看。然而，實現(xiàn)這些并不容易。僅僅是智能工廠的系統(tǒng)線，每個節(jié)點的背后都需要半年以上的測試、磨合時間，同時這里面有很多工藝、技術(shù)要求相當難突破，在改造過程中，與美的合作的供應商曾一度被“逼哭”！而且，如此高額的投入真的會比減少的勞動力成本劃算嗎？從德國的實踐來看，德國企業(yè)基于對自身技術(shù)有很強的認知，強調(diào)突

37、出自己的精度、強度的優(yōu)勢。但從經(jīng)濟成本上看，卻不見得具有優(yōu)勢，所以他們需要突破。同樣問題，美的也在面臨。美的敢在2012年于行業(yè)內(nèi)提出“精品制造”，智能生產(chǎn)打造的精品工程意味著要嚴格按照國際化產(chǎn)品標準來執(zhí)行，并接受監(jiān)督。只有有把握細節(jié)的能力，才能決定企業(yè)的制造能力。但背后卻有很多艱辛。舉個例子，以前生產(chǎn)塑料件的間隙為2毫米，現(xiàn)在則可以達到0.5毫米，制造工藝的微差，卻意味著模具數(shù)量級的大規(guī)模調(diào)整。其次，現(xiàn)在大眾觀念上已接受的無人化工廠，實踐中也存在一些問題。在智能生產(chǎn)這場浩浩蕩蕩的機器換人大潮中，如何在兩者之間取得平衡，實現(xiàn)生產(chǎn)效益最大化，也是美的乃至于所有制造企業(yè)的新課題。盡管一線工人的薪酬

38、水平在不斷提升，但招工難以及流動性過大的問題仍然困擾著大部分家電生產(chǎn)企業(yè)，這也是美的加快機器換人的客觀促成因素。而與之矛盾的是，很多人去德國的智能工廠考察，發(fā)現(xiàn)并沒有看到我們想象中那么少的人或者那么多的機器人？因為通過計算，他們認為還是人工更劃算。比如西門子的一些工廠，其實還是傳統(tǒng)的工業(yè)2.0，是大規(guī)模生產(chǎn)。雖然德國的人工智能研究所提出了新概念，但有些工作，還是扎扎實實地去做單點技術(shù)突破。如今，已經(jīng)踏上智能生產(chǎn)實踐道路的美的也意識到：最初的想法是讓智能工廠先在南沙和武漢進行試點，然后進行全國性復制，后來發(fā)現(xiàn)，復制沒那么簡單，越是智能化，越是面臨時間、地域、技術(shù)的更迭，簡單復制行不通。智能工廠，

39、的確需要理性看待。這條路的終極答案是什么？讓我們且行且看。美世人才保留實踐調(diào)研表明：理解員工職業(yè)訴求是保留企業(yè)關(guān)鍵人才的重點 · 影響員工敬業(yè)度的最關(guān)鍵因素依次為：與直接上司的關(guān)系、薪酬激勵與內(nèi)部公平性、公司對員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)注；薪酬公平性對30至39歲· 中層員工、以及對30歲以下的年輕員工均是驅(qū)動敬業(yè)度的關(guān)鍵因素。· 留用獎金是最為企業(yè)普遍采用的薪酬類留才措施，在管理人員和專業(yè)人才中運用尤為廣泛。· 教育資助、企業(yè)領導者培養(yǎng)計劃、海外派遣和輪崗計劃是企業(yè)最常投資的職業(yè)發(fā)展項目。· 組織內(nèi)流動機會最能夠吸引保留年輕的員工。 

40、;      美世近日發(fā)布的2012年中國人才保留實踐調(diào)研發(fā)現(xiàn)：盡管商業(yè)環(huán)境充滿諸多不確定性，人才問題仍是企業(yè)認定的的關(guān)鍵挑戰(zhàn)之一，人才保留策略和相關(guān)討論得到前所未有的關(guān)注。三分之二以上的企業(yè)已經(jīng)為保留企業(yè)關(guān)鍵人才實施了專門的留才項目，一半的企業(yè)更專門規(guī)劃了集中的企業(yè)預算用于人才保留。       調(diào)研顯示，參加調(diào)研的企業(yè)2011年員工主動離職率達到20%，較2010年增長4%。其中離職率最高的是零售行業(yè)，其次是工業(yè)制造、高科技和消費品行業(yè)。從部門職能上看，生產(chǎn)、銷售和研發(fā)依然是人才流動最活躍的三個部門。 

41、0;      同時，員工調(diào)研的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與直接上司的關(guān)系、薪酬激勵與內(nèi)部公平性、公司對員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)注是影響員工敬業(yè)度的最關(guān)鍵因素。其中，調(diào)研反映出來的代際差異值得關(guān)注對于年齡在30至39歲的中層員工，薪酬公平性、激勵方案和對其職業(yè)發(fā)展的關(guān)注是驅(qū)動員工敬業(yè)度的最關(guān)鍵因素；超過40歲的員工則對與直接上司的關(guān)系更為看重；而30歲以下的年輕員工對于有趣的團體活動的關(guān)注度最高，因此團隊活動對于維系年輕員工忠誠度具有特別的意義，此外薪酬公平性在年輕員工群體中也是關(guān)鍵影響因素之一。       調(diào)研顯示，企業(yè)有效定義組織內(nèi)的&quo

42、t;關(guān)鍵人才"往往是實踐人才保留策略的第一步。通常企業(yè)的關(guān)鍵人才會圍繞擁有關(guān)鍵技能、主要的決策者或者績效優(yōu)異的員工。也有企業(yè)會格外關(guān)注市場供給比較缺乏或者流動率非常高（往往意味著人才爭奪比較激烈）的崗位。這些關(guān)鍵人才會有機會享受到比普通員工更優(yōu)越的薪酬計劃、福利或職業(yè)發(fā)展機會等。例如，76%的企業(yè)為其關(guān)鍵人才提供更為有競爭力的薪酬，如消費品行業(yè)的市場營銷人員、汽車企業(yè)的質(zhì)量管理和技術(shù)人員以及醫(yī)藥企業(yè)的銷售和研發(fā)人員。       調(diào)研對企業(yè)實施的各種人才保留方案進行了分析。從薪酬方面看，長期激勵和留用獎金是企業(yè)最常用的留才措施。其中，長期激勵更

43、傾向于為高管層提供，目的是促使管理層的業(yè)務目標與長期的投資者利益更加一致。而針對管理人員和專業(yè)人才，留用獎金是最為普遍的薪酬類留才措施。這也是比較容易操作和溝通的手段，被企業(yè)人力資源部門所接受的程度也較高。       教育資助、企業(yè)領導者培養(yǎng)計劃、海外派遣和輪崗計劃是目前企業(yè)最常投資的也是廣受員工歡迎的職業(yè)發(fā)展項目。調(diào)研顯示，無論處在什么年齡階段，學習與發(fā)展始終是員工發(fā)展的驅(qū)動力。企業(yè)也意識到，對于內(nèi)部人才的培訓和職業(yè)發(fā)展的投資回報頗豐它在保留人才的時候，可以幫助公司逐步建立一個充滿活力的人才通道，促進業(yè)務增長和企業(yè)創(chuàng)新。   &#

44、160;    從福利方面看，補充商業(yè)保險（如旅行或人身保障等）、補充住房公積金或津貼、或汽車相關(guān)的補貼是目前用于保留人才的主流補充福利方案。此外，彈性工作時間也廣受管理人員的歡迎。另一方面，員工福利被看做是員工保留的"保健"因素，即員工也許會默認它們的存在，但這些福利沒有時會引發(fā)員工的注意。        美世中國區(qū)信息咨詢業(yè)務負責人張磊女士說："市場上最盛行的留才措施并不一定是最有效的，也并非適用所有員工。理解處于不同生活和職業(yè)階段的員工的職業(yè)發(fā)展訴求，量身定制組合方案才

45、是人才保留的關(guān)鍵。我們發(fā)現(xiàn)，未來領導者培養(yǎng)計劃是保留管理層員工最高效的實踐方案，而對于年輕員工來說，教育資助和海外派遣項目仍然是最具吸引力的留才措施。"        調(diào)研還發(fā)現(xiàn)，當員工考慮一份新工作機會時，如果只考慮薪酬因素，當薪資增長超過30%時，有接近一半的人會開始認真考慮這個機會。這個數(shù)據(jù)反映出，低于30%的薪資增長對外部人才缺少足夠吸引力。因此，企業(yè)在招聘外部人才時，薪資增長在35%-40%之間是比較合適的議價區(qū)間，既對大部分人構(gòu)成吸引力，又不至于單純用薪酬因素爭奪人才。美世的數(shù)據(jù)顯示，目前中國市場上員工平均薪資年

46、增長比例接近10%，高潛力和高績效員工通常能獲得超過15%的薪資增長。        美世中國區(qū)信息咨詢業(yè)務產(chǎn)品總監(jiān)許菊晏女士強調(diào)說：即便如此，知名跨國公司仍傾向于尊重該公司的薪酬體系，在既定的薪酬區(qū)間去招聘合適的外部人才，較少因為候選人在上家公司的較高薪酬而給予例外，以避免內(nèi)部薪酬公平性的隱性管理成本。有時企業(yè)也會增加其他的非固定的現(xiàn)金補償去爭取優(yōu)秀候選人，例如入職報到獎金、搬家費等。        本次調(diào)研還對9家不同行業(yè)中的知名企業(yè)進行了深度訪談，了解這些企業(yè)采取哪些人

47、才保留措施及有效性如何，并探究它們通過怎樣的方式來打造自己獨有的雇主品牌。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這些在人才保留上表現(xiàn)卓越的公司有許多共同點：首先，這些企業(yè)非常積極關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展，員工也被給予了極大的成長空間；其次，內(nèi)部人才培育是這些領先企業(yè)的首要人才戰(zhàn)略，并且這些企業(yè)也獲得了極其豐厚的回報，通過內(nèi)部培養(yǎng)填補了大部分的關(guān)鍵崗位空缺，例如某著名食品行業(yè)跨國公司的80%的管理崗位通過內(nèi)部培養(yǎng)來填補；然后，企業(yè)內(nèi)部的人才流動創(chuàng)造了更為靈活的內(nèi)部人才供給通道，能更好的保留核心關(guān)鍵人才。另外，這些企業(yè)在人才保留實踐的各個環(huán)節(jié)都非常重視企業(yè)文化、雇主品牌和價值觀的詮釋。 員工激勵-企業(yè)文化應成為一種待遇-

48、人力資源管理 如何留住人才是一個永恒的企業(yè)管理課題。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。所有企業(yè)都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定。因為員工隨時都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。而個人財富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進取。在我們這個變革的時代，面對企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。我認為，最重要的是如何確立企業(yè)的價值體系和分配機制，這也是企業(yè)文化的核心問題。     現(xiàn)實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。美國哈佛大學的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的

49、環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。     毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績優(yōu)異的員工，是必然的選擇。但并不是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的

50、文化氛圍，協(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。在中興的實踐看來，解決人才激勵問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應該成為員工待遇的一部分。     1、企業(yè)社會美譽度是員工得到的文化待遇。一個好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。同時社會也對你另眼相看；當你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。有的公司

51、為了挖人，在中興各個研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要"研究項目"是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調(diào)節(jié)本身起了主導作用。 2、企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗和技術(shù)積累是寶貴的個人競爭資本。一個成功企業(yè)的管理經(jīng)驗是非常寶貴的，有些經(jīng)驗甚至是無法用語言表達的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經(jīng)驗的獲得，遠遠無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。全國各大重點院校累計為中興輸送了10000多名高素質(zhì)人才，同時中興也向社會輸送了

52、一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達。3、企業(yè)提供學習培訓的機會，這是企業(yè)給員工的最大福利。中興一直強調(diào)要建立學習型組織，學習文化是員工的一種隱性收入。每年投入給員工的培訓經(jīng)費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。企業(yè)績效管理現(xiàn)第一節(jié) 績效管理地位和作用一、績效和績效管理4. 績效管理在人力資源管理中處于核心地位     人力資源管理是站在如何激勵人、開發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目

53、標的管理決策和管理實踐活動。人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評價、薪酬管理與激勵、績效管理、員工培訓與開發(fā)等幾個環(huán)節(jié)（見圖1-4）。   圖1-4 績效管理是人力資源管理的核心   績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先，組織的績效目標是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，績效目標要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門績效管理的基礎，工作分析是個人績效管理的基礎。   其次，績效考核結(jié)果在人員配置、培訓開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效考核缺乏公平公正性，那么上述

54、各個環(huán)節(jié)的工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環(huán)節(jié)的工作起到促進作用。   績效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系，個人的能力素質(zhì)對績效影響很大，人員招聘選拔要根據(jù)崗位對任職者能力素質(zhì)的要求來進行。   通過薪酬激勵激發(fā)組織和個人的主動積極性，通過培訓開發(fā)提高組織和個人的技能水平，能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。   組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創(chuàng)造，因此衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平，是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門

55、的一項戰(zhàn)略性任務。 企業(yè)績效管理現(xiàn)狀第一節(jié)  績效管理地位和作用 二、績效管理的作用 無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理是非常必要的。績效管理對于處于成熟期的企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭需求，最終將被市場淘汰。很多企業(yè)投入了較多的精力進行績效管理的嘗試，許多管理者認為公平地評價員工的貢獻，為員工薪酬發(fā)放提供基礎依據(jù)，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工，督促業(yè)績低下的員工，都是進行績效管理的主要目的，當然上述觀點并沒有錯誤，但績效考核

56、就是績效管理、績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認識還是片面的?？冃Ч芾聿粌H能促進組織和個人績效的提升，而且還能促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化，從而最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 1. 績效管理促進組織和個人績效的提升績效管理通過設定科學、合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持；下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)。在績效考核評價環(huán)節(jié)，對個人和部門的階段工作進行客觀、公正的評價，明確個人和部門對組織的貢獻，通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續(xù)努力

57、提升績效，督促低績效部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中，通過考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，促進個人得到發(fā)展；對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措；在績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效。經(jīng)過這種績效管理循環(huán)，組織和個人的績效就會得到全面提升。另一方面，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合人員。通過績

58、效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。 2. 績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化企業(yè)管理涉及對人、事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一項業(yè)務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大影響，極大地影響著組織效率。在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理效率，應該在上述四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高。在提升了組織運行效

59、率的同時，也逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務流程。 3. 績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件，制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，并在此基礎上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解，就成為部門的年度業(yè)績目標；各個部門向每個崗位分解核心指標，就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標。年度經(jīng)營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大阻力，同時也能使目標

60、的完成具備群眾基礎，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現(xiàn)。對于績效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營目標的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量對于績效管理能否取得實效是非常關(guān)鍵的?？冃Ч芾砟艽龠M和協(xié)調(diào)各個部門以及員工按著企業(yè)預定目標努力，形成合力，最終促進企業(yè)經(jīng)營目標的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標以及遠期目標的實現(xiàn)。第二節(jié) 企業(yè)績效管理存在的主要問題（1）在企業(yè)發(fā)展的早期，企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營業(yè)務比較單一，管理層次少，決策權(quán)集中在老板一人手中，大部分企業(yè)沒有系統(tǒng)的績效管理，員工干得好與壞就是老板一句話，績效管理沒有受到?jīng)Q策者的重視。企業(yè)進入成長期后，為了適應業(yè)務迅速發(fā)展的需要，設計合適的組織結(jié)構(gòu)以及制度體系保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)顯得尤其重要，評價組織和員工的業(yè)績表現(xiàn)越來越受到管理者的重視；但此時企業(yè)著眼點還是為薪酬發(fā)放提供科學、合理的依據(jù)，績效管理的諸環(huán)節(jié)中，唯有績效考核評價環(huán)節(jié)受到足夠的重視。企業(yè)發(fā)展進入成熟期后，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定，企業(yè)往往會面臨越來越激烈的市場競爭，提升員工的工作績效是保證企業(yè)長遠發(fā)展的根本保證，因此競爭環(huán)境迫使企業(yè)有意識或無意識地進行著績效管理。很多企業(yè)都進行過績效管理的嘗試，在企業(yè)進行績效管理實踐的過程中，往往會遇到這樣那樣的問題，下面是一些典型