培訓(xùn)需求管理(共16頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 熟悉培訓(xùn)需求的定義和分類； 掌握靜態(tài)、動(dòng)態(tài)需求的操作方法； 學(xué)會(huì)量化培訓(xùn)需求； 了解培訓(xùn)需求確認(rèn)的重要性。  培訓(xùn)需求管理一、培訓(xùn)需求的定義及分類1.培訓(xùn)需求的定義凡事都有開端，需求就是培訓(xùn)的開端。所謂培訓(xùn)需求，就是現(xiàn)在的水平線離崗位要求線水平之間的差距。一般而言，培訓(xùn)需求應(yīng)該從三個(gè)層面進(jìn)行考慮：第一，組織層面，包括公司文化和經(jīng)營策略、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、組織架構(gòu)。第二，崗位層面，包括崗位職責(zé)和勝任能力。第三，個(gè)人層面，包括績效評(píng)估和人員發(fā)展。2. 常用培訓(xùn)需求方法及優(yōu)缺點(diǎn)分析三個(gè)層面的需求理論分析雖然很有道理，

2、但進(jìn)行實(shí)際操作時(shí)，并不簡單。目前，市面上有兩種通用的做法，即傳統(tǒng)的調(diào)查問卷和現(xiàn)代的基于勝任力模型的需求調(diào)查。 傳統(tǒng)調(diào)查問卷現(xiàn)在，絕大部分企業(yè)都是采取這一方法來處理問題。在實(shí)施過程中，首先由培訓(xùn)部門設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，然后發(fā)到各個(gè)職能部門當(dāng)中，讓員工填寫問卷，培訓(xùn)部門收集、整理并對(duì)這些問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，最后制定未來的培訓(xùn)計(jì)劃，這是基本的工作流程，如圖1所示。  圖1  傳統(tǒng)需求調(diào)查工作流程 優(yōu)點(diǎn)。傳統(tǒng)調(diào)查問卷的優(yōu)點(diǎn)是參與度很高，各個(gè)職能部門主管都能人手一份，每個(gè)人都能參與進(jìn)來。但是這也僅僅是其唯一的優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)。傳統(tǒng)調(diào)查問卷的缺點(diǎn)如下：第一，易

3、走形式。企業(yè)在進(jìn)行需求調(diào)查時(shí)，實(shí)際情況往往是，這些調(diào)查常在部門年終最忙的時(shí)候進(jìn)行，員工在抽時(shí)間填寫這些沒有實(shí)際用處的問卷時(shí)充滿抱怨，效果可想而知；或者填寫問卷的員工會(huì)填對(duì)自己最有好處的課程，比如MBA、EMBA等昂貴的課程，在占便宜心理的驅(qū)使下，也會(huì)讓調(diào)查問卷流于形式。第二，填寫者有負(fù)擔(dān)。有的員工在填寫問卷時(shí)，由于對(duì)課程不了解，對(duì)工作職責(zé)與哪些課程相匹配也不清楚，不知道如何填寫一些問題，因而感到有負(fù)擔(dān)。在這種情形下，問卷就屬于被動(dòng)的任務(wù)，為了交差只能硬著頭皮填完。第三，填寫者對(duì)課程等不了解，憑興趣。也有些員工因?yàn)閷?duì)課程不了解，最多憑興趣選擇答案，沒有結(jié)合自己切身的需求，也是問卷調(diào)查的一個(gè)弊端。

4、第四，工作量大。填寫問卷的工作量很大，公司有上千上萬人，如果都填寫，針對(duì)性和實(shí)用性就不是很大。第五，填寫結(jié)果用處不大。員工提交上來的問卷，很多答案由于沒辦法使用，這讓員工的積極性受到打擊，下次再進(jìn)行類似的調(diào)查工作員工往往更容易敷衍了事。 現(xiàn)代需求調(diào)查現(xiàn)代需求調(diào)查是基于勝任能力模型的需求調(diào)查。操作流程為：從職能部門開始，確定崗位的能力要求，建立每個(gè)崗位的能力模型，然后根據(jù)能力模型評(píng)估人員的能力差距，接著培訓(xùn)負(fù)責(zé)人收集分析這些人員的能力差距，然后選擇相應(yīng)的課程。其操作流程如圖2所示。  圖2  現(xiàn)代需求調(diào)查操作流程圖 優(yōu)點(diǎn)?，F(xiàn)代需求調(diào)查的

5、優(yōu)點(diǎn)除了參與度高之外，還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是精確度高。如果嚴(yán)格按照上面流程操作，能夠很精確地知道員工需要哪些培訓(xùn)。缺點(diǎn)。現(xiàn)代需求調(diào)查的缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下方面：第一，要求部門主管很專業(yè)。建立能力模型是一項(xiàng)操作起來專業(yè)性非常強(qiáng)的工作，因此此要求各個(gè)部門主管需很專業(yè)。有些公司請外部的咨詢師來做，這樣不僅牽涉到費(fèi)用問題，還有模型的可行性、適用性和操作性問題。第二，較難建立各崗位的勝任力模型。在我國企業(yè)里面，各部門的主管都無法達(dá)到建立能力模型的要求，很多公司即使在企業(yè)內(nèi)部建立了能力模型，也很難起到應(yīng)有的效果。第三，各崗位的職責(zé)說明書需要很全、很專業(yè)。做各個(gè)崗位的職責(zé)說明書比建立能力模型相對(duì)要容易，但是要把崗位

6、說明書做到專業(yè)和全面，就還需要各部門花費(fèi)很大力氣去做。第四，要求評(píng)估人的評(píng)估技巧要很高。對(duì)于如何根據(jù)崗位的情況對(duì)現(xiàn)有員工能力進(jìn)行評(píng)估，每個(gè)人看問題的角度不一樣，評(píng)估出來的結(jié)果可能也就不相同。所以，不同評(píng)估人員得出的結(jié)論會(huì)不同，如果誤差很大，就說明其評(píng)估技巧需要提高。第五，人數(shù)越多，工作量越大。在需求調(diào)查中，面對(duì)公司上下萬千名員工，而具備評(píng)估水平的人只有少數(shù)幾個(gè)，是無法對(duì)全公司的人進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估的，這將是一項(xiàng)無法完成的任務(wù)。 由以上兩種需求調(diào)查的操作方法對(duì)三個(gè)層面的需求分析進(jìn)行總結(jié)，可以將這些分析手法的缺點(diǎn)歸納為幾點(diǎn)：第一，可操作性差；第二，工作量大；第三，可復(fù)制性差；第四，只能反映當(dāng)前

7、或過去的培訓(xùn)需求，無法跟蹤公司和人員的變化。比如，今天做的需求調(diào)查，反映的是今天和昨天的培訓(xùn)需求，并沒有把明天的需求如實(shí)反映出來。 【案例】一百萬的報(bào)表廣東某國營企業(yè)將公司的培訓(xùn)需求調(diào)查工作外包給一家非常有名的咨詢機(jī)構(gòu)。這家咨詢機(jī)構(gòu)在給企業(yè)做培訓(xùn)需求調(diào)查時(shí)按照理論上的分析結(jié)果進(jìn)行抽樣訪談。該國企有員工4000人，按照15%的抽查比例，大概有600人需進(jìn)行訪談。在訪談中，這家外部咨詢公司準(zhǔn)備好20個(gè)問題讓員工回答，回答完之后還要進(jìn)行深入交流，每個(gè)被抽查員工的訪談時(shí)間約為兩個(gè)小時(shí)。整個(gè)抽樣調(diào)查下來，花了三個(gè)多月時(shí)間，費(fèi)用達(dá)100多萬，最后，這家外部咨詢公司交給了該國企一本很厚的報(bào)表，里面

8、包括各項(xiàng)曲線餅圖和采訪數(shù)字的處理結(jié)果。然而，一個(gè)多月后，公司突然換了一位新的老總。新來的老總對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行了調(diào)整，組織架構(gòu)、經(jīng)營方向都有所變動(dòng)。這樣一番變化讓原來花費(fèi)上百萬做的培訓(xùn)需求有一半都失去了使用價(jià)值，另外一半也由于沒有人關(guān)注而擱淺。 上面案例中的培訓(xùn)需求外包之所以失敗，不是因?yàn)橥獠繖C(jī)構(gòu)不夠?qū)I(yè)，真正的原因是這套方法本身造成的。這種方法本身帶有滯后性，今天的調(diào)查結(jié)果是基于今天所做的工作，指導(dǎo)方針是今天的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作基礎(chǔ)是今天的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)，而一旦明天發(fā)生變化，需求也就不再有針對(duì)性，自然也就不能解決企業(yè)的問題。3.培訓(xùn)需求的分類 靜態(tài)培訓(xùn)需求所謂靜態(tài)培訓(xùn)需

9、求是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程，其是針對(duì)組織和崗位要求而產(chǎn)生的，是與崗位同時(shí)存在的。從傳統(tǒng)的能力定義來看，培訓(xùn)需求應(yīng)該落實(shí)到課程上。通過對(duì)組織層面、崗位層面、個(gè)人層面這三個(gè)層面的需求分析，再加上崗位職責(zé)分析，就能夠確定靜態(tài)培訓(xùn)需求。因此，靜態(tài)需求跟人無關(guān)，跟崗位有關(guān)。當(dāng)公司成立、崗位設(shè)定后，就有靜態(tài)需求存在。 動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求是指某位員工到了指定崗位后，其現(xiàn)有能力與崗位要求以及員工的個(gè)人發(fā)展需求之間的差距所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程。傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求屬于動(dòng)態(tài)需求，也就是常說的員工培訓(xùn)需求。 為了更好地區(qū)分動(dòng)態(tài)需求和靜態(tài)需求，可以通過圖形進(jìn)行解釋，如圖3所示。&

10、#160;圖3  大客戶經(jīng)理能力勝任圖 在圖3中，這個(gè)模型對(duì)應(yīng)的崗位是大客戶經(jīng)理，紅色線是崗位要求線，綠色線是現(xiàn)有水平線。數(shù)字的定義如下：1是基礎(chǔ)級(jí)，即了解基本知識(shí)；2是晉升級(jí)，指有一定知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，能在簡單和沒有幫助的情況下運(yùn)用；3是專業(yè)級(jí)，指非常了解，能在復(fù)雜的情況下運(yùn)用，同時(shí)能對(duì)新員工進(jìn)行輔導(dǎo)；4是專家級(jí)，即絕對(duì)掌握，能在復(fù)雜情況下運(yùn)用且能創(chuàng)新，并因其專業(yè)知識(shí)而著名。由圖3不難看出，大客戶經(jīng)理這個(gè)崗位，其產(chǎn)品知識(shí)要求達(dá)到專業(yè)水平，市場策略、預(yù)算和控制、管理技巧、跨部門合作共五個(gè)方面也需要達(dá)到專業(yè)水平，另外兩個(gè)角度客戶關(guān)系和銷售技巧都要求達(dá)到專家水平，而后勤和促

11、銷這兩塊只要達(dá)到提高級(jí)即可。以某位姓名為張謙的大客戶經(jīng)理的能力模型為例，其能力模型圖如圖4所示。 圖4  某大客戶經(jīng)理張謙的能力勝任圖 靜態(tài)需求針對(duì)崗位，動(dòng)態(tài)需求針對(duì)個(gè)人。由圖4可以看出，張謙的現(xiàn)有水平線是綠色線，與崗位要求線之間存在差距，根據(jù)動(dòng)態(tài)需求的定義，張謙有四門課的動(dòng)態(tài)需求，分別是客戶關(guān)系、跨部門合作、市場策略和管理技巧。再以一名生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力模型為例，其勝任能力模型如圖5所示。 圖5  某生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力圖 在圖5中，紅色線是該生產(chǎn)經(jīng)理的崗位要求線，可以看出，其生產(chǎn)管理水平要求達(dá)到專家級(jí)，跨部門合作

12、、管理技巧、預(yù)算和控制和項(xiàng)目管理要求達(dá)到專業(yè)水平。假設(shè)能力與課程是一對(duì)一的關(guān)系，那么該名生產(chǎn)經(jīng)理的靜態(tài)需求應(yīng)該是九門課。其現(xiàn)有水平是藍(lán)色線，根據(jù)與紅色線之間的差距，可以看出其動(dòng)態(tài)需求是跨部門合作、管理技巧、項(xiàng)目管理、生產(chǎn)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)這五門課。4.培訓(xùn)需求的基本原理靜態(tài)需求和動(dòng)態(tài)需求相當(dāng)于人們熟悉的平均線理論，而傳統(tǒng)的需求調(diào)查是針對(duì)人來做的。圖6是靜態(tài)需求的原理。其中，縱坐標(biāo)是培訓(xùn)需求的數(shù)量,需求數(shù)量越多,表示該員工的水平越低。  圖6  靜態(tài)需求的原理 由圖6可以看出，張三的水平較低；李四的水平較高；王五的水平最低，需參加完十五個(gè)課程達(dá)標(biāo)之后

13、才能把工作做好；趙六的水平最高；楊七則處于平均水平。這就是傳統(tǒng)的需求調(diào)查，基于人的需求來做。對(duì)一個(gè)主管來說，如果是圖6中這些員工的上司，要提出十五門課的需求，對(duì)自己本身的要求也會(huì)很高，其必須了解下屬所需要的培訓(xùn)，同時(shí)必須對(duì)各種課程非常了解，事實(shí)上，這不太現(xiàn)實(shí)。所以現(xiàn)在不妨換個(gè)角度去看，紅色線是平均線，就可據(jù)此先做靜態(tài)需求，把崗位的九門課的靜態(tài)需求先做出來，然后再用這九門課去套這些員工。在這個(gè)九門課的基礎(chǔ)上增加三門課或者減少兩門課，操作起來會(huì)容易很多?？梢?，這種辦法就是把培訓(xùn)需求分為兩塊來做，先做靜態(tài)需求，然后針對(duì)每個(gè)人的情況把靜態(tài)需求變成動(dòng)態(tài)需求。這樣做最大的好處是可以對(duì)未來的需求進(jìn)行前瞻性的

14、預(yù)測。每一類工科里都會(huì)有這種常見的平均線理論，靜態(tài)需求就相當(dāng)于崗位的平均需求，動(dòng)態(tài)需求就是在平均線上進(jìn)行增加和刪減。二、靜態(tài)需求的操作方法1.培訓(xùn)矩陣菜單式需求管理工具培訓(xùn)矩陣如表1所示。 表1  培訓(xùn)矩陣課程類型         職位課程名稱生產(chǎn)主管質(zhì)檢主管工藝工程師文化類入職培訓(xùn)1115S11質(zhì)量類ISO9000111注：“1”表示有此需要，“”表示沒有需要。 表1是個(gè)培訓(xùn)矩陣，左邊是課程，課程體系很關(guān)鍵；上面是職位，按照一個(gè)部門來做培訓(xùn)。一個(gè)部門的人數(shù)可多可少

15、，因此，不可能把這些人的資料全部打印出來，所以要集中反映到圖表當(dāng)中，這才叫管理。同樣，不能針對(duì)每個(gè)人做培訓(xùn)計(jì)劃，但是每個(gè)部門的職位最多十幾個(gè)，因此可以針對(duì)職位進(jìn)行培訓(xùn)課程安排。具體來說，培訓(xùn)矩陣有三個(gè)操作的基本原則：第一，以部門為單位；第二，控制在一頁紙上；第三，誰來操作。在操作的過程中需要簡化統(tǒng)計(jì)數(shù)字，用1表示有此需要。比如生產(chǎn)主管需要入職培訓(xùn)，就用1標(biāo)示，這樣能夠一目了然，便于統(tǒng)計(jì)。2.為什么要用菜單式需求培訓(xùn)矩陣是一個(gè)非常有意義的工具，首先它是菜單式需求管理工具。為什么定義為菜單式？比如到餐館吃飯，顧客都會(huì)拿到一份菜單，而不是按照顧客現(xiàn)提出的要求做菜，須知不同的人需求不一樣，需求是發(fā)散的

16、，餐館不可能滿足所有客人提出的要求。因此，要用有限的資源無法滿足無限的需求。所以餐館做出一份菜單，讓顧客按照菜單點(diǎn)菜。如果客人有其他的要求，比如愛吃辣，可以要求師傅多放辣椒在里面，解決客人的基本問題。培訓(xùn)管理就類似與餐館管理，如果用傳統(tǒng)的開放式調(diào)查問卷，收回的結(jié)果就是每個(gè)人五花八門的需求，到最后既超出了正常的需求范圍，又超出了企業(yè)能夠提供的范圍。這兩個(gè)問題永遠(yuǎn)無法解決，因此為了解決這個(gè)問題，在企業(yè)的培訓(xùn)師資源有限的情況下，建立的培訓(xùn)師隊(duì)伍和課程體系只能提供這幾道菜，那么就依據(jù)這些資源安排培訓(xùn)。因?yàn)槠髽I(yè)的課程已經(jīng)基本能夠滿足崗位的要求，剩下的少部分需求再另外做補(bǔ)充即可。概括來說，運(yùn)用菜單式需求的

17、原因包括以下方面： 將需求控制在一個(gè)能管理的范圍 易于統(tǒng)計(jì)和管理，名稱等規(guī)范化比如，針對(duì)客戶服務(wù)技巧課程，在做需求調(diào)查時(shí)，收回的調(diào)查問卷填寫的內(nèi)容中有人寫成卓越客戶服務(wù)技巧，有人寫專業(yè)客戶服務(wù)技巧，不同的人對(duì)一門課程的稱呼不同，工作人員需要花費(fèi)大量的力氣去分辨哪些課程屬于一門同樣的課。所以，如果用原來的調(diào)查問卷方法，讓學(xué)員自己填培訓(xùn)課程的名字，就會(huì)造成難于統(tǒng)計(jì)的后果。需注意的是，統(tǒng)計(jì)分析的前提是名稱要規(guī)范，如果改成菜單式，名稱固定下來后，讓員工進(jìn)行選擇，將來做量化分析就不需要再做很多無用功。 要點(diǎn)提示運(yùn)用菜單式需求的原因： 將需求控制在一個(gè)能管理的范圍； 易于統(tǒng)計(jì)

18、和管理，名稱等規(guī)范化； 給部門經(jīng)理減輕負(fù)擔(dān)； 預(yù)留兩個(gè)空白給各部門自己增加。  給部門經(jīng)理減輕負(fù)擔(dān)按照傳統(tǒng)的需求調(diào)查問卷法，各個(gè)部門經(jīng)理要花費(fèi)兩周時(shí)間來完成需求調(diào)查問卷，可現(xiàn)實(shí)是往往兩周時(shí)間到后，還是沒有人主動(dòng)交上來，即便最后收回問卷，答案五花八門，無法兌現(xiàn)的培訓(xùn)課程又被擱淺，最后又回到了培訓(xùn)的老路上。而改用菜單式方法，首先會(huì)做出靜態(tài)需求，與各部門的負(fù)責(zé)人和員工協(xié)商，得到認(rèn)可，然后給對(duì)方兩周的時(shí)間確認(rèn)，雖然這時(shí)候主動(dòng)上交的人還是很少，基本在10%左右，但即使這樣，培訓(xùn)工作依然可以繼續(xù)開展下去。因?yàn)椴簧辖痪鸵馕吨J(rèn)，這是在企業(yè)中的一種工作方法。一般來說，企業(yè)里工作

19、的工作方法有兩種，一是串聯(lián)關(guān)系；二是并聯(lián)關(guān)系。傳統(tǒng)的調(diào)查問卷就是一種串聯(lián)關(guān)系，不上交問卷，下面的培訓(xùn)工作就無法開展。因此，在工作當(dāng)中要講究并聯(lián)關(guān)系，即兩條路都通，即使一方中斷，另外一條路還能夠暢通。在企業(yè)里，一個(gè)培訓(xùn)部門要面對(duì)多個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門，如果讓自己的工作陷入一種串聯(lián)關(guān)系，肯定難以開展工作。 預(yù)留兩個(gè)空白給各部門自己增加在培訓(xùn)工作中，對(duì)于一部分特別重要的部門還是要做好培訓(xùn)的溝通工作，盡管對(duì)方默認(rèn)了培訓(xùn)課程，如果沒有很好地溝通，還是會(huì)給人留下官僚作風(fēng)的印象。而解決這一問題的好方法就是預(yù)留兩個(gè)空白給各部門自己增加。比較來說，傳統(tǒng)的調(diào)查問卷屬于極左的做事風(fēng)格，而如果把所有培訓(xùn)課程都填

20、滿，硬性讓其他部門接受，這又是一種極右的作風(fēng)。培訓(xùn)部門做好絕大部分培訓(xùn)矩陣表，留下一部分給部門自己添加，是一種尊重部門權(quán)利的體現(xiàn)，也能夠彌補(bǔ)培訓(xùn)部門本身的局限性。按照這種做法，各部門不但不再覺得是負(fù)擔(dān)，反而會(huì)十分珍惜填寫這兩個(gè)空白的機(jī)會(huì)，從而認(rèn)真對(duì)待培訓(xùn)工作。3.菜單式需求的注意事項(xiàng)菜單式需求的注意事項(xiàng)是： 建立課程體系既然是菜單式培訓(xùn)管理方法，那么企業(yè)所提供的培訓(xùn)菜單應(yīng)該較為豐富，也就是需要建立課程體系。在建立課程體系的過程中要注意兩個(gè)方面：第一，分類。課程一定要分類，一般大致可分為10到15類，不能分得太粗，也不要分得過于細(xì)致。第二，名稱的規(guī)范和統(tǒng)一。 要記住各課程目標(biāo)

21、及內(nèi)容大綱等做培訓(xùn)，一定要知道具體的培訓(xùn)課程以及這些培訓(xùn)課程將會(huì)講授的內(nèi)容。概括來說，在培訓(xùn)中，最關(guān)鍵的三大信息分別是培訓(xùn)對(duì)象、課程的主要目標(biāo)、課程的主要內(nèi)容。作為培訓(xùn)主管，必須牢記這些信息，這同樣也是職業(yè)中的核心競爭力的表現(xiàn)。 對(duì)各職位職能等要有相當(dāng)?shù)牧私馀嘤?xùn)主管可以通過崗位職責(zé)說明書來對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)進(jìn)行了解，需注意的是，只能將其做為參考，不要過度依賴。 與部門經(jīng)理的溝通工具，取長補(bǔ)短要解決這一問題很簡單，有幾種簡單的招數(shù)。一般來說，工作一段時(shí)間后，有一半的工作崗位，只要看崗位名稱，其崗位職能就都能夠了解，剩余的一半可以分幾個(gè)方面來做：第一，跟部門主管溝通。通常對(duì)各個(gè)崗

22、位最了解的是部門主管，所以跟部門主管溝通是最直接有效的辦法。通過這一方法，往往就能夠再了解25%的崗位職責(zé)。第二，跟當(dāng)事人溝通。一般做培訓(xùn)管理的人學(xué)文科的比較多，接觸很專業(yè)的崗位就難以了解透徹，所以應(yīng)該跟當(dāng)事人溝通，經(jīng)過當(dāng)事人的介紹，來達(dá)到對(duì)崗位的了解。這一方法一般能完成15%的了解任務(wù)。第三，親自實(shí)踐。剩下的10%的崗位職責(zé)通常是無法通過介紹弄清楚的，所以就需要培訓(xùn)人員親自實(shí)踐這個(gè)崗位，即跟當(dāng)事人一起工作幾天。實(shí)踐會(huì)幫助培訓(xùn)人員徹底了解這個(gè)崗位的崗位職責(zé)。在培訓(xùn)矩陣中，課程體系方面最專業(yè)的應(yīng)該是培訓(xùn)人員，每一門課程最專業(yè)的應(yīng)該是培訓(xùn)講師，而橫向的各個(gè)職位部門經(jīng)理一般最為熟悉和了解。 

23、;獲得各部門經(jīng)理的簽名之所以要獲得各個(gè)部門經(jīng)理的簽名，原因有兩個(gè)：第一，培訓(xùn)矩陣真正的責(zé)任人應(yīng)該是部門負(fù)責(zé)人。培訓(xùn)主管代替部門經(jīng)理做培訓(xùn)需求是缺少法律依據(jù)的。第二，從操作層面也有這個(gè)要求。這樣以避免出了事情不分析自己的原因，全往別人身上推。 【案例】業(yè)務(wù)下降的原因某公司華北區(qū)的大區(qū)總監(jiān)由于銷售壓力沉重，到年底還沒完成指標(biāo)，于是開始四處找原因。當(dāng)其翻開培訓(xùn)記錄，發(fā)現(xiàn)員工人均培訓(xùn)小時(shí)達(dá)80小時(shí)，頓時(shí)如獲至寶，立即寫報(bào)告，向老總反映業(yè)績沒有完成的主要原因是員工太忙，因?yàn)榕嘤?xùn)部門總是讓員工去做培訓(xùn)，沒時(shí)間做業(yè)務(wù)。老總看到報(bào)告后，將HR總監(jiān)和培訓(xùn)主管找過來，問：“我們公司成立培訓(xùn)部門的主要目的

24、是什么？”還沒等HR總監(jiān)和培訓(xùn)主管回過神，老總就將大區(qū)總監(jiān)的報(bào)告甩了出來：“你們覺得你們做的怎么樣？你們這是為了做培訓(xùn)而做培訓(xùn)，培訓(xùn)本來應(yīng)該是幫助公司業(yè)績提升，結(jié)果你們不但沒有幫忙，還拉公司的業(yè)務(wù)后腿。”培訓(xùn)主管頓時(shí)如同啞巴吃黃連，有苦說不出。 被辭退的培訓(xùn)主管在工廠中，有一個(gè)指標(biāo)叫交貨及時(shí)率。某工廠的廠長連續(xù)兩年都沒完成交貨及時(shí)率的指標(biāo)，于是其開始找原因。在這過程中，其發(fā)現(xiàn)員工的人均培訓(xùn)小時(shí)為20小時(shí)，于是寫報(bào)告說業(yè)績沒達(dá)標(biāo)的主要原因是員工太差，培訓(xùn)部門沒有對(duì)員工進(jìn)行足夠的培訓(xùn)。老總看到報(bào)告很氣憤，質(zhì)問培訓(xùn)主管：“有人反映你們拿了錢沒干活，公司希望每個(gè)人在崗位上都要做出自己的貢獻(xiàn)，

25、不會(huì)養(yǎng)一個(gè)閑人。我建議你馬上到財(cái)務(wù)部門結(jié)賬，公司不需要你這樣的人，請你另謀高就?！?#160;上述案例中，培訓(xùn)部門都成了別人的替罪羊。作為公司的老總，其必定站在大區(qū)經(jīng)理和工廠廠長這邊，畢竟他們對(duì)公司來說更為重要，企業(yè)離開他們無法運(yùn)轉(zhuǎn)，但是離開培訓(xùn)主管，企業(yè)不會(huì)受到太大影響?？梢姡纠锏呐嘤?xùn)部門讓所有人滿意是不太現(xiàn)實(shí)的，為了讓培訓(xùn)工作有效力，必須讓相關(guān)的部門經(jīng)理簽字確認(rèn)，表示其認(rèn)可培訓(xùn)部門所做的培訓(xùn)矩陣，否則口說無憑，日后沒有證據(jù)。 記住三句話第一，“不要追求完美”。企業(yè)與研究機(jī)構(gòu)最大的差別就是研究機(jī)構(gòu)追求精度和完美度，企業(yè)追求的是利潤效益。這兩者之間是矛盾的，速度快了就要犧牲精度，

26、要追求精度就要犧牲速度。因此，在企業(yè)里千萬不要把培訓(xùn)搞成一個(gè)研究項(xiàng)目。第二，“持續(xù)改進(jìn)”。在企業(yè)中，工作不可能一下子做得很精確，需要花費(fèi)很長時(shí)間慢慢完善，只有在改進(jìn)、操作過程中才能發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行解決。第三，“要追求一個(gè)正確的方法，不要追求一個(gè)精確的結(jié)果”。在企業(yè)里面方法比結(jié)果更重要，只要做到方法對(duì)就可以。三、動(dòng)態(tài)需求的操作方法1.需求管理基本邏輯在培訓(xùn)過程當(dāng)中需要講究個(gè)性化、差異化，這就是從靜態(tài)需求到動(dòng)態(tài)需求的過程。比如100個(gè)人做銷售，水平肯定參差不齊。因此，在培訓(xùn)系統(tǒng)中必須體現(xiàn)這種需求的差異存在，做完靜態(tài)需求之后，還要進(jìn)行個(gè)性化處理。對(duì)于水平很高的銷售人員可以免除培訓(xùn)，或者在某些方面需要特

27、別增加一些需求，這樣的加減就變成了員工的動(dòng)態(tài)需求。2.從靜態(tài)需求到動(dòng)態(tài)需求的步驟從靜態(tài)需求到動(dòng)態(tài)需求主要有五個(gè)步驟： 建立靜態(tài)需求模型通過培訓(xùn)矩陣可實(shí)現(xiàn)這一步的工作。 員工對(duì)號(hào)入座由于靜態(tài)需求是針對(duì)崗位而做的，因此要落實(shí)到每個(gè)人身上，找到每個(gè)人存在的不足。 個(gè)性化處理員工對(duì)號(hào)入座后，就要進(jìn)行個(gè)性化處理，做出動(dòng)態(tài)需求。這一步永遠(yuǎn)是由部門主管來完成的。只有部門主管最清楚員工強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。但是部門經(jīng)理做這項(xiàng)工作還存在一個(gè)問題，因?yàn)槿硕嗔酥髸?huì)難以統(tǒng)一，每個(gè)人的態(tài)度也不一樣，所以在企業(yè)里做培訓(xùn)，工作放到部門主管手上就會(huì)變了樣，方案落實(shí)會(huì)根據(jù)個(gè)人喜好和個(gè)人關(guān)系來安排培訓(xùn)課程。

28、 培訓(xùn)經(jīng)理確認(rèn)為了防止這樣不公平的現(xiàn)象出現(xiàn)，培訓(xùn)部門要在部門主管做好課程安排之后再確認(rèn)一遍。但是如果公司有2萬人，每個(gè)人需要學(xué)習(xí)10門課程，總共就是20萬門課，培訓(xùn)主管即使有再多的精力也很難完全看完這些表格。為了解決這個(gè)問題，建議各位培訓(xùn)主管把確認(rèn)的重點(diǎn)放在值錢的課程上。這些課程都是容易被人拿來做人情的課程，所以培訓(xùn)主管要進(jìn)行介入和確認(rèn)。 將資料輸入電腦系統(tǒng)檢查完動(dòng)態(tài)需求之后最重要的就是進(jìn)行管理，即通過一些IT工具提高管理效果。因此此時(shí)必須要有電腦工具來實(shí)現(xiàn)對(duì)靜態(tài)需求和動(dòng)態(tài)需求的管理。因?yàn)榧词故峭瑯右粋€(gè)崗位，也會(huì)有的人水平高，有的人水平低，讓機(jī)器來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，才是最快捷的

29、工作方式。 要點(diǎn)提示從靜態(tài)需求到動(dòng)態(tài)需求的步驟： 建立靜態(tài)需求模型； 員工對(duì)號(hào)入座； 個(gè)性化處理； 培訓(xùn)經(jīng)理確認(rèn)； 將資料輸入電腦系統(tǒng)。 3.免除需求和增加需求的情況 免除需求的情況在企業(yè)中為了節(jié)省不必要的重復(fù)培訓(xùn)，需要挑出一些人員，這些人是能夠免除培訓(xùn)需求的?？偨Y(jié)來說，免除需求的情況有三種：第一，員工從競爭對(duì)手中來，某些方面具備足夠的經(jīng)驗(yàn)；第二，在來公司前參加過類似的培訓(xùn)；第三，實(shí)踐中有足夠的證據(jù)表明某項(xiàng)技能已經(jīng)符合崗位要求。個(gè)人的成長不一定要通過培訓(xùn)才能成長，在工作當(dāng)中有的人自己摸索幾下就學(xué)會(huì)了，有的人必須通過培訓(xùn)才能學(xué)會(huì)。既然有

30、可以免除的培訓(xùn)對(duì)象，與之相對(duì)的，也就會(huì)有一些情況要增加培訓(xùn)。 增加需求的情況增加培訓(xùn)的情況比較常見的有三種：第一，工作或績效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)，某項(xiàng)技能雖然參加過相關(guān)培訓(xùn)，但未掌握。這種情況培訓(xùn)完了之后沒有任何效果，并不是培訓(xùn)內(nèi)容有問題，而是態(tài)度問題。如果連續(xù)多次發(fā)生這種情況，可以在制度上規(guī)范一下，比如進(jìn)行工資扣發(fā)的處罰，有了成本壓力，就會(huì)迫使其去認(rèn)真對(duì)待培訓(xùn)。第二，靜態(tài)需求沒有的必須需求。比如，對(duì)于大客戶經(jīng)理來說，銷售技巧應(yīng)該是靜態(tài)需求中的一塊內(nèi)容，但是做大客戶經(jīng)理的前提必須是做過銷售，所以銷售技巧不應(yīng)該在靜態(tài)需求里，而如果大客戶經(jīng)理的專業(yè)很強(qiáng)，但是沒做過銷售，就需要補(bǔ)上銷售技巧。針對(duì)這種

31、情況，在靜態(tài)需求當(dāng)中沒有包括進(jìn)來，又是一種必須的需求，就需要增加這種需求的培訓(xùn)。第三，個(gè)人發(fā)展的需求。4.需求管理舉例 【案例】業(yè)務(wù)代表劉翔的需求管理假設(shè)讓劉翔做銷售，銷售業(yè)務(wù)代表的靜態(tài)需求是8門課，那么，第一步就是做好靜態(tài)需求模型；第二步是將劉翔對(duì)號(hào)入座；第三步進(jìn)行個(gè)性化處理，劉翔的表達(dá)技巧跟銷售技巧水平已經(jīng)夠高了，所以可以免除。同時(shí)，劉翔今年還不到三十歲，未來可能培養(yǎng)成為總監(jiān)，所以可給其增加一個(gè)個(gè)人發(fā)展需求，挖掘其未來的潛力，所以增加了管理技巧培訓(xùn)。然后計(jì)算，8減2加1，得出劉翔的動(dòng)態(tài)需求是7門課。，如圖7所示。  圖7  業(yè)務(wù)代表需求管理

32、圖 生產(chǎn)主管的需求管理某培訓(xùn)主管為生產(chǎn)主管劉文武制定培訓(xùn)需求，生產(chǎn)主管崗位的靜態(tài)需求是8門課，因此，第一步建立靜態(tài)需求模型。第二步是將劉文武對(duì)號(hào)入座，進(jìn)行個(gè)性化處理。由于其是搞生產(chǎn)出身的，曾經(jīng)是5S的培訓(xùn)師，所以應(yīng)相應(yīng)免除工廠安全管理和5s這兩門課程的培訓(xùn)；同時(shí)其剛升為主管，以前從來沒做過管理，所以需要增加一門管理技巧的培訓(xùn)課程。通過計(jì)算，8減2加1得到的7門課程就是劉文武的動(dòng)態(tài)需求。如圖8所示。  圖8  生產(chǎn)主管需求管理圖 上述兩個(gè)案例體現(xiàn)了從靜態(tài)需求到動(dòng)態(tài)需求的基本步驟，同時(shí)培訓(xùn)主管還需要掌握數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分級(jí)，將培訓(xùn)課程安排和需要接

33、受培訓(xùn)的人員對(duì)號(hào)入座，安排好相應(yīng)的培訓(xùn)資源，防止傳統(tǒng)培訓(xùn)方式中資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。此外，用這種方法可以得到未培訓(xùn)人員名單。比如要知道在華北地區(qū)還沒有參加銷售技巧課程培訓(xùn)的人員，只需要進(jìn)入數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)就可以搜索出來，然后根據(jù)每門課程的人員數(shù)量、人員地點(diǎn)、空閑時(shí)間等來安排培訓(xùn)資源，這樣做出來的培訓(xùn)計(jì)劃就很容易得到執(zhí)行。這一方法的好處有兩個(gè)：一是資源調(diào)配很合理，二是員工報(bào)名也簡單。需注意的是，為了管理這一套培訓(xùn)體系，培訓(xùn)主管必須明確該參加和未參加培訓(xùn)的人員，并做出詳細(xì)的名單發(fā)到各個(gè)部門主管手中，然后讓其按照名單安排員工參加相應(yīng)的培訓(xùn)，這樣工作就會(huì)非常簡單，同時(shí)編排培訓(xùn)計(jì)劃也有了相應(yīng)的目標(biāo)和方向。這就是以

34、需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式。四、培訓(xùn)需求如何量化量化分析是培訓(xùn)管理中非常重要的一部分內(nèi)容。1.量化的意義管理的最高境界就是量化，在企業(yè)里要想做到較高的位置，必須解決量化問題，學(xué)會(huì)用數(shù)字說話，通過數(shù)字來判斷問題。做任何工作都需要數(shù)字的支撐，公司發(fā)展到一兩百個(gè)人，量化的意義可能沒有那么大，但是當(dāng)擴(kuò)張到一兩千人的時(shí)候就有必要了，而當(dāng)企業(yè)員工達(dá)到一兩萬人，就必須用數(shù)字說話。 【案例】決勝點(diǎn)球在2006年的德國世界杯上，德國對(duì)陣阿根廷，在120分鐘時(shí)雙方踢成了11，最后不得不靠點(diǎn)球決勝負(fù)。很多人認(rèn)為點(diǎn)球要靠運(yùn)氣，因?yàn)槭?2碼距離的點(diǎn)球，踢球的人從出腳的一剎到球入網(wǎng)的時(shí)間要短于守門員反應(yīng)的時(shí)間，只

35、能靠運(yùn)氣，且中獎(jiǎng)的概率很低。左上角、左下角、右上角、右下角、正上方、正下方、還有正中間，至少有7個(gè)方位去嘗試。此時(shí)，德國隊(duì)的教練送給守門員萊曼一張紙條，萊曼將這個(gè)紙條塞進(jìn)褲襪，并在對(duì)方每個(gè)球員出場時(shí)都將紙條拿出來看一眼。結(jié)果最后德國42贏了阿根廷。原來，在這張紙條上寫著的是每個(gè)阿根廷隊(duì)員踢點(diǎn)球的特點(diǎn)和位置，而那四名踢點(diǎn)球的阿根廷球星正是按照紙條上面所寫的方向去踢的。寫這張紙條的人將幾位阿根廷球星過去的踢球習(xí)慣進(jìn)行了分析總結(jié)，通過數(shù)據(jù)匯總發(fā)現(xiàn)各自的習(xí)慣方向，從而預(yù)測了這場比賽的結(jié)局。 上面的案例說明，量化的意義不在于得到數(shù)字本身，而在于反過來用這些得到的數(shù)據(jù)指導(dǎo)未來的工作，這才是量化的

36、根本意義。2.量化的方法表2是培訓(xùn)矩陣表，根據(jù)該表格可進(jìn)行如何量化的詳細(xì)分析。 表2  培訓(xùn)矩陣表 表2中，左邊是課程類型和課程名稱，上面是職位名稱。不管是靜態(tài)需求，還是動(dòng)態(tài)需求，都有兩個(gè)單位，一個(gè)是人次，另外一個(gè)是課時(shí)。比如10個(gè)動(dòng)態(tài)需求的總課時(shí)加起來就變成動(dòng)態(tài)需求課時(shí)。由表2可以看出，在入職培訓(xùn)中，工廠人員組成是班長45人，協(xié)理30人，經(jīng)理15人。兩天的培訓(xùn)是16小時(shí)，如果每個(gè)人都要參加入職培訓(xùn)，班長有720個(gè)課時(shí)的需求，協(xié)理有480個(gè)課時(shí)的需求，經(jīng)理有240個(gè)課時(shí)的需求。加起來入職培訓(xùn)就是有“45+30+15”共90人次的需求，課時(shí)加起來是1440

37、個(gè)小時(shí)的需求。在這個(gè)工廠里不僅僅有入職培訓(xùn)，還有5S、E30、ISO9000、管理技巧等培訓(xùn)課程，相應(yīng)的需求計(jì)算起來，得出總計(jì)315人次的需求和3480個(gè)小時(shí)的需求。這就是整個(gè)部門的需求情況?，F(xiàn)在這個(gè)工廠的人均需求是38小時(shí)。平均值的意義不是很大，班長、協(xié)理和經(jīng)理各自的人均需求小時(shí)的計(jì)算方法是分別用課時(shí)總數(shù)除以各自的人數(shù)，班長的是1440除以 45，協(xié)理的是1200除以30，經(jīng)理的是 840除以15。得到的這三個(gè)點(diǎn)，再加上平均值共四個(gè)點(diǎn)，連起來就是一條曲線，如圖9所示。 圖9  靜態(tài)需求計(jì)算圖 由于這條曲線展示了工廠的培訓(xùn)重點(diǎn)，因此其意義重大。毫無疑問，從曲線可以看出，經(jīng)理職位的需求數(shù)量是最大的，是公司的培訓(xùn)重點(diǎn)。培訓(xùn)的重點(diǎn)要跟