企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

1、impossible is nothingadidas一、先說說adidas的那些事兒。阿迪達(dá)斯（adidas）是德國運(yùn)動用品制造商，阿迪達(dá)斯AG的成員公司。以其創(chuàng)辦人阿道夫·達(dá)斯勒（Adolf Adi Dassler）命名，在1920年于接近紐倫堡的黑措根奧拉赫開始生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品。1949年8月18日以adidas AG名字登記。從一開始，阿迪達(dá)斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展動力。阿迪-達(dá)斯勒是許多技術(shù)突破的始作俑者，共獲得超過700項(xiàng)的專利。在阿迪達(dá)斯，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋特別是阿迪達(dá)斯的旋入型鞋釘是個(gè)非常革命性的概念，人們甚至認(rèn)為它為德國足球隊(duì)1954

2、年獲得世界杯立下了汗馬功勞。 尤其在達(dá)斯勒家族中，阿迪-達(dá)斯勒的長子霍斯特。達(dá)斯勒具有非凡的營銷天賦，他開創(chuàng)性的為阿迪達(dá)斯品牌建立了“金字塔”型推廣模式，率先將品牌在視覺上與運(yùn)動員、運(yùn)動隊(duì)、大型比賽以及相關(guān)體育活動聯(lián)系起來。在他的倡導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯成為第一個(gè)向優(yōu)秀運(yùn)動員免費(fèi)贈送運(yùn)動鞋的公司，第一家與運(yùn)動隊(duì)簽定長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優(yōu)秀運(yùn)動員們腳上穿著阿迪達(dá)斯新推出的產(chǎn)品。     1980年，阿迪達(dá)斯的銷售額達(dá)到10億美元。主要產(chǎn)品類別的市場占有率高達(dá)70%。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運(yùn)動鞋，17個(gè)國家的24個(gè)工廠的日

3、產(chǎn)量達(dá)到20萬雙。阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品在150個(gè)國家銷售。阿迪達(dá)斯的服裝及運(yùn)動鞋設(shè)計(jì)通常都可見到3條平行間條，在其標(biāo)志上亦可見，3條間條是阿迪達(dá)斯的特色。在運(yùn)動用品的世界中，adidas一直代表著一種特別的地位象征，而這種象征有人稱之為勝利的三條線。在世界足壇上，adidas所受的支持度更是沒有任何一家運(yùn)動用品廠商可以比擬的。尤其當(dāng)adidas發(fā)表了第一雙釘鞋后，更是受到頂尖足球員的支持與喜愛，由1974年于西德所舉辦的世界杯足球賽中，80%以上的出場球員都選用了adidas的足球鞋便可得知當(dāng)時(shí)adidas在世界足壇的威力。而在1998年的法國世界杯足球賽中，地主法國隊(duì)更是憑借adidas足球鞋優(yōu)越

4、的性能，發(fā)揮了超水平的實(shí)力，擊敗群雄勇奪冠軍，法國足球明星Zidane更榮獲1998年世界足球先生頭銜，再次證明adidas勝利的三條線的權(quán)威保證一直延續(xù)至今。1972年，adidas再推出在服裝飾品上廣泛使用、眾所周知的三葉草。隨著全球行銷網(wǎng)路持續(xù)地設(shè)立，adidas在運(yùn)動用品市場日漸舉足輕重、享有盛名。 二、阿迪達(dá)斯的外部環(huán)境分析：（一）宏觀環(huán)境分析：1、世界第二次大戰(zhàn)之后，世界經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇與發(fā)展，運(yùn)動開始成為人們的寵兒，而各種體育賽事也成為各國外交的手段和方式之一。隨著體育的發(fā)展，運(yùn)動的魅力在世界范圍擴(kuò)展，其影響力之大，不亞于世界大戰(zhàn)。2、而在中國，隨著中國全民運(yùn)動的興盛，中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)

5、濟(jì)環(huán)境將得到極大改變，相關(guān)數(shù)據(jù)表明：到2010年，中國體育產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值可達(dá)281.2億元，被認(rèn)為是僅次于美國最有潛力的體育用品消費(fèi)市場(日本第三)。3、隨著中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)及全民運(yùn)動的迅猛發(fā)展，中國消費(fèi)者已經(jīng)自主提高在運(yùn)動產(chǎn)品方面的消費(fèi)意識，消費(fèi)能力在進(jìn)一步加大，不僅會習(xí)慣性的提高購買次數(shù)與不斷更換運(yùn)動產(chǎn)品，運(yùn)動產(chǎn)品是否優(yōu)質(zhì)、是否具備高科技也成為消費(fèi)者最為重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)之一。 （二）產(chǎn)業(yè)競爭性分析：1、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度：2008年公布的世界十大運(yùn)動品脾排行榜:第一名: 1、(耐克Nike)美國; 第二名 2、(銳步Reebok）美國; 第三名 (阿迪達(dá)斯Adidas)德國;第四

6、名 (彪馬PUMA)德國; 第四名 (彪馬PUMA)德國; 第五名 (斐樂FILA)意大利;2009年，阿迪達(dá)斯成為歐洲最大的體育用品制造商，躍居為世界第二大體育運(yùn)動品牌。2010中國十大運(yùn)動鞋品牌市場營銷排行榜：NO.1 耐克Nike(十大運(yùn)動鞋品牌,開始于1972年美國) NO.2 阿迪達(dá)斯Adidas(十大名牌運(yùn)動鞋,開始于1948年德國) NO.3 李寧Lining(世界品牌,中國名牌,創(chuàng)建于1990年中國) NO.4 安踏Anta(中國馳名商標(biāo),正品阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋,中國名牌,一線品牌/牌子) NO.5 喬丹Jordan(中國馳名商標(biāo),中國名牌,一線品牌/牌子) NO.6 特步XTEP

7、(中國馳名商標(biāo),耐克跑步鞋,中國名牌,一線品牌/牌子) NO.7 匹克PEAK(中國馳名商標(biāo),中國名牌,一線品牌/牌子) NO.8 彪馬Puma(十大運(yùn)動鞋品牌,于1948年德國荷索金勞勒) NO.9 匡威Converse(十大名牌運(yùn)動鞋,開始于1908年美國) NO.10 361度(中國馳名商標(biāo),中國名牌,一線品牌/牌子)在世界體育市場，阿迪達(dá)斯的主要競爭對手是耐克，而在中國市場，阿迪達(dá)斯的最強(qiáng)悍的競爭對手除了耐克，還有中國的本土品牌李寧和安踏，還有喬丹、特步等。阿迪達(dá)斯有如此多的競爭者首先是行業(yè)的進(jìn)入壁壘和退出壁壘的阻礙都較低。其次是行業(yè)增長緩慢，運(yùn)動鞋是耐用產(chǎn)品，每年消費(fèi)者的增加都是較為

8、穩(wěn)定的，這樣企業(yè)為了尋求發(fā)展，便將力量放在爭奪市場的占有率上，從而使競爭激烈化。2、替代品的威脅：在人們追求生活個(gè)性化的今天，各種各樣的鞋類制品可供人們選擇，從而威脅著運(yùn)動鞋曾經(jīng)的霸主地位。從鞋類來說，按季節(jié)分，有單、夾、棉、涼等鞋。按材料分，有皮鞋、布鞋、膠鞋、舞蹈鞋，塑料鞋。按款式分，頭型有方頭、方圓頭、圓頭、尖圓頭、尖頭；跟型有平跟、半高跟、高跟、坡跟；鞋幫有高靿、低靿,中統(tǒng)、高統(tǒng)。如果不是參加體育運(yùn)動，人們偏好可以是多種多樣的。3、購買商討價(jià)還價(jià)的能力：由于阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品在中國的體育用品行業(yè)仍然屬于奢侈品，在中國市場擁有4000多家專賣店，統(tǒng)一銷售價(jià)格，因此購買商的討價(jià)還價(jià)能力是極低的

9、。4、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力：由于無論在世界市場還是在中國市場，都有大量的體育用品制造商和供應(yīng)商，所以他們的討價(jià)還價(jià)能力是有限的。（三）競爭對手分析:1、耐克：（1）和阿迪達(dá)斯的資源爭奪：2004年，在歐洲足球市場，耐克第一次以35%的份額超過了阿迪達(dá)斯 的31%，動搖了阿迪達(dá)斯在足球頂級賽場上的霸主地位，在球隊(duì)贊助方面阿迪達(dá)斯占有優(yōu)勢，但在球星方面就不一樣了， 耐克下的本錢更狠、更大。在籃球市場，自從耐克簽約喬丹之后，耐克在全球籃球商品市場的地位穩(wěn)若泰山。（2）在渠道以及終端銷售上面，阿迪達(dá)斯與耐克可以說各有千秋，不相上下。拿在中國市場來說，阿迪達(dá)斯和耐克都放棄了高端走勢姿態(tài)，降下身段從渠道上

10、著眼，加大了強(qiáng)勢媒體、銷售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)和終端形象的推廣宣傳。（3）人力資源方面：“耐克在它的世界保持穩(wěn)定增長的秘訣就是雇傭在各個(gè)相關(guān)領(lǐng)域最有才華和最受尊敬的人”紐約營銷公司Buzztone總裁約什·塔克曼如是說。（4）財(cái)務(wù)方面：在2010年5月14日，耐克公布2015年全球發(fā)展戰(zhàn)略:收入達(dá)270億美元，累計(jì)經(jīng)營自由現(xiàn)金流量將超過120億美元。以耐克為代表的跨國公司擅于運(yùn)作產(chǎn)業(yè)鏈兩端高附加值環(huán)節(jié)，在設(shè)計(jì)與研發(fā)、營銷與品牌管理等環(huán)節(jié)，擁有一流競爭力。2、李寧、安踏：立足于本土，向單一品牌國際化、區(qū)域市場多品牌發(fā)展。在中國擁有較多的本土產(chǎn)品支持者，產(chǎn)品價(jià)格中等，易被中國的消費(fèi)者接受。3、各大

11、品牌的企業(yè)戰(zhàn)略：新一輪洗牌。為了擴(kuò)大銷售市場和產(chǎn)品范圍，耐克1988年收購了高端的時(shí)裝鞋公司Cole Haan，1997年10月23日，耐克以現(xiàn)金收購英國最大及歷史最悠久的體育用品公司茵寶（Umbro，恩寶），交易總金額約為5.82億美元，合2.85億英鎊。2003年7月9日，運(yùn)動產(chǎn)品巨頭3.05億美元收購對手世界運(yùn)動產(chǎn)品生產(chǎn)巨頭耐克公司宣布，以3。05億美元高價(jià)收購另外一個(gè)運(yùn)動產(chǎn)品品牌匡威。從此耐克公司旗下的品牌包括耐克、Cole Haan，匡威(Converse)、赫爾利(Hurley)、喬丹、耐克高爾夫(NIKE Golf)和茵寶(Umbro)。而阿迪達(dá)斯2006年花費(fèi)38億美元收購銳步

12、公司, 借助與銳步的合并，阿迪達(dá)斯才可以順利登陸美國職業(yè)籃球和橄欖球聯(lián)賽，使其在美國市場的銷售增加10。李寧曾經(jīng)的子公司北京動向則在2006年初以3500萬美元買斷Kappa在中國內(nèi)地及澳門地區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。而2008年8月，安踏 醞釀已久的國際品牌收購終于開花結(jié)果，將意大利品牌Fila中國商標(biāo)權(quán)及運(yùn)營業(yè)務(wù)納入囊中，1911年創(chuàng)立于意大利的Fila，成了安踏邁向高端體育用品市場的跳板。至此，體育用品界兩大寡頭，多個(gè)巨頭的競爭局面仍是風(fēng)起云涌。三、阿迪達(dá)斯的內(nèi)部環(huán)境分析：（一）財(cái)務(wù)狀況：阿迪達(dá)斯是百年體育界的奢侈品牌，擁有雄厚的資金資源。阿迪達(dá)斯集團(tuán)2008年銷售總額較2007年增長

13、了9%，全年毛利率達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的48.7%，全年每股稀釋后收益上升了20%。在歐元匯率浮動的影響下，阿迪達(dá)斯集團(tuán)收入增長了5%，從2007年的102.99億歐元增長到2008年的107.99億歐元。阿迪達(dá)斯集團(tuán)2009年銷售額為103.81億歐元。按匯率不變的情況計(jì)算，2009年收入較2008年下降了6%；按歐元計(jì)算，與2008年相比降幅為4%。 2009年股東可分配凈收入為 2.45億歐元，與2008年相比降幅為62%。集團(tuán)庫存總量與前一年相比下降了27%。負(fù)債凈額為9.17億歐元，減少了12.72億歐元。阿迪達(dá)斯集團(tuán)CEO赫伯特.海納先生說：“毫無疑問，2009年是我擔(dān)任阿迪達(dá)斯集團(tuán)CEO

14、以來最為艱難的一年。然而，挑戰(zhàn)使我們成長。盡管運(yùn)營利潤下降了53%，但運(yùn)營現(xiàn)金凈收入增長了141%，達(dá)到12億歐元。這無疑是我們這一年中的重要成就，也是對我們所有員工辛勤奉獻(xiàn)的肯定。展望2010年，阿迪達(dá)斯集團(tuán)的銷售額有望實(shí)現(xiàn)低至中個(gè)位數(shù)增長（在匯率不變的情況下）；每股凈收益有望實(shí)現(xiàn)大幅增長，達(dá)到1.90歐元至2.15歐元的水平（2009年每股凈收益為1.22歐元）。（二）產(chǎn)品地位：阿迪達(dá)斯為奧運(yùn)會的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)，奧運(yùn)會反過來給阿迪達(dá)斯巨大回報(bào)，二者實(shí)現(xiàn)了雙贏。 從1928年 阿姆斯特丹阿迪達(dá)斯勒的運(yùn)動鞋首次出現(xiàn)在奧運(yùn)會的賽場上開始，阿迪達(dá)斯開始在歷屆的奧運(yùn)會上的獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。包括2008年

15、的北京奧運(yùn)會，阿斯達(dá)斯仍能夠擊敗本土著名企業(yè)李寧，成為北京奧運(yùn)會中國體育代表團(tuán)的合作伙伴。在世界足壇上，adidas所受的支持度更是沒有任何一家運(yùn)動用品廠商可以比擬的。尤其當(dāng)adidas發(fā)表了第一雙釘鞋后，更是受到頂尖足球員的支持與喜愛，由1974年于西德所舉辦的世界杯足球賽中，80%以上的出場球員都選用了adidas的足球鞋便可得知當(dāng)時(shí)adidas在世界足壇的威力。而在1998年的法國世界杯足球賽中，地主法國隊(duì)更是憑借adidas足球鞋優(yōu)越的性能，發(fā)揮了超水平的實(shí)力，擊敗群雄勇奪冠軍，法國足球明星Zidane更榮獲1998年世界足球先生頭銜，再次證明adidas勝利的三條線的權(quán)威保證一直延續(xù)

16、至今。除了足球以外，adidas在籃球、田徑、網(wǎng)球、棒球、拳擊、游泳以及最新潮的極限運(yùn)動等運(yùn)動項(xiàng)目亦占有一席之地。許多知名的頂尖運(yùn)動選手都為adidas的品質(zhì)折服，譬如NBA中的安東尼-沃克；在職業(yè)網(wǎng)壇中的艾柏格、格拉芙， 亨曼與Anna Kournikova以及辛吉斯等，在棒球場上有奪得1998年美國職棒總冠軍的紐約洋基隊(duì)、拳擊場上則有本世紀(jì)最偉大的重量級拳擊手阿里；在田徑場上，更是由1930年代的Arthur Jonath 延伸到現(xiàn)在的Donovan Bailey、Ato Boldon與 Haile Gebrselassie等人。阿迪達(dá)斯還贊助了許多運(yùn)動隊(duì)伍，比如一些知名足球隊(duì)及欖球隊(duì)還有

17、NBA聯(lián)盟。（三）市場營銷能力：1、廣告：廣告語：阿迪達(dá)斯深入人心的廣告語的“Impossible is Nothing”沒有不可能，以及阿迪達(dá)斯三葉草牛仔系列英文宣傳詞：“83 Original Ways toSuccessfully Waste Your Time”(83種值得花時(shí)間的美好事情)。而在中國的廣告語則是：每位選手，每個(gè)高度，每場比賽，都要獲勝。 廣告代言人：中國：蔡卓妍，孫燕姿，鄭智,彭帥，李瑋峰，仲滿，張小平，劉煒，隋菲菲,中國女排等等。足壇：齊達(dá)內(nèi)，貝克漢姆，卡卡等。籃壇：鄧肯，加內(nèi)特，麥迪，德懷特-霍華德等。網(wǎng)壇：薩芬，巴格達(dá)蒂斯，西蒙，布萊恩兄弟，薩芬娜等，還有牙買加

18、女飛人坎貝爾，羅伯斯，瓦里納，格布雷西拉西耶，美國女飛人菲利克斯，弗拉西奇，加納羅林森（上述列舉的幾人在各自項(xiàng)目均排名世界第一），還有阿里和索普。2、品牌戰(zhàn)略：阿迪達(dá)斯的一個(gè)創(chuàng)意是在特殊體育盛會召開之際推出新產(chǎn)品。這個(gè)傳統(tǒng)始于1956年的墨爾本奧運(yùn)會，當(dāng)時(shí)阿迪達(dá)斯導(dǎo)入附屬品牌“墨爾本”，推出了改進(jìn)型的多釘扣運(yùn)動鞋沒有比這個(gè)更好的方法來引進(jìn)一個(gè)新的附屬品牌了。在那年，穿阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋的選手打破了33項(xiàng)紀(jì)錄，獲得72枚金牌。其次，阿迪達(dá)斯在達(dá)斯勒革新精神的推動下，采取金字塔型的品牌創(chuàng)建模式，在3個(gè)層次產(chǎn)生影響。（1）該品牌吸引了許多想出成績的運(yùn)動員，這不僅是出于他們的需要，更在于阿迪達(dá)斯的不斷革新

19、，為選手們發(fā)揮高水平帶來了技術(shù)支持。（2）阿迪達(dá)斯品牌在那些登上重大比賽領(lǐng)獎臺的運(yùn)動員身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費(fèi)者周末探險(xiǎn)者和業(yè)余運(yùn)動員們的需要。在這個(gè)層次上，真正能滿足需求的產(chǎn)品和口碑傳播起了關(guān)鍵的作用。（3）上述運(yùn)動員的品牌偏好逐漸滲透到一般消費(fèi)群中。3、多品牌戰(zhàn)略：阿迪達(dá)斯2006年花費(fèi)38億美元收購銳步公司, 借助與銳步的合并，阿迪達(dá)斯才可以順利登陸美國職業(yè)籃球和橄欖球聯(lián)賽，使其在美國市場的銷售增加10。4、營銷戰(zhàn)略：在全球，阿迪達(dá)斯的營銷策略主要采取的是與世界級的體育賽事緊密聯(lián)系的策略，以及與金牌項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和金牌運(yùn)動員簽訂代言協(xié)議，進(jìn)行品牌的相互拉動的策略。事實(shí)上對于體育用品公司

20、來說，奧運(yùn)會、世界杯、NBA、金牌運(yùn)動員等等影響力巨大并且聲譽(yù)良好的代言方式，本身也就是最好的宣傳形式。盡管阿迪達(dá)斯旗下?lián)碛幸慌劽倪\(yùn)動員作為代言人，但公司贊助活動的重心卻更偏向于大型的全球體育比賽、體育組織和團(tuán)隊(duì)，如奧運(yùn)會、歐洲足球錦標(biāo)賽和世界杯足球賽。這一策略使阿迪達(dá)斯將自己與最激動人心的盛會聯(lián)系在一起。除了世界大賽外，阿迪達(dá)斯還贊助世界各地的國家隊(duì)和地區(qū)隊(duì)。它贊助的隊(duì)伍有德國、西班牙和法國等國家足球隊(duì)，AC米蘭隊(duì)和皇家馬德里隊(duì)等足球俱樂部隊(duì)，紐約揚(yáng)基棒球隊(duì)和舊金山49人橄欖球隊(duì)。球隊(duì)是其為數(shù)眾多球迷們生活的中心和精神追求所在，這就為球隊(duì)贊助商與顧客建立聯(lián)系、向他們推廣品牌提供了獨(dú)特的機(jī)

21、會。依靠這一套營銷模式，阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)60年代和70年代可謂一枝獨(dú)秀。但是，進(jìn)入70年代，阿迪達(dá)斯沒有意識到平民運(yùn)動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn)動鞋。由于對銷售預(yù)期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。（四）技術(shù)：了解阿迪達(dá)斯品牌的同仁應(yīng)該清楚，阿迪達(dá)斯從來不缺少優(yōu)秀的高科技產(chǎn)品，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯一直視“運(yùn)動科技”為品牌發(fā)展原始動力與根本，這也是阿迪達(dá)斯品牌之所以長期抗戰(zhàn)體育用品市場的重要原因。就如該品牌近些年所研發(fā)之a(chǎn)3、T-MAC3、Y-3等技術(shù)在產(chǎn)品上的運(yùn)用，在全球體育用品史上均具有劃時(shí)代的意義。  同時(shí)，阿迪達(dá)斯

22、又習(xí)慣于不斷更新產(chǎn)品技術(shù)與提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。譬如：在2004年，阿迪達(dá)斯繼2002所推出之以吸震、導(dǎo)向、傳動“三合一能量管理”為概念推出a3鞋款后，再一次革命性推出具備耐磨、抗溫、吸震的“a3 ULTRA RIDE跑鞋”。同年又推出阿迪達(dá)斯“ClimaCool”系列360度透氣運(yùn)動鞋。阿迪達(dá)斯集團(tuán)CEO赫伯特.海納先生說“放眼當(dāng)今市場，我沒有發(fā)現(xiàn)其他任何一家企業(yè)能夠像阿迪達(dá)斯一樣，在產(chǎn)品儲備中擁有如此眾多的令人信服的、富有原創(chuàng)性、并在科技上領(lǐng)先的新產(chǎn)品”。（五）企業(yè)文化：20世紀(jì)60年代以前，阿迪達(dá)斯采取的是專權(quán)的管理模式，很少職工參與管理。然而今天，阿迪達(dá)斯家族產(chǎn)生了新的組織文化，公司鼓勵員

23、工參與管理，還通過大量實(shí)地教育課程鼓勵員工接受終生教育。阿斯達(dá)斯每年的年度報(bào)告會上，公司領(lǐng)導(dǎo)者都會公開表揚(yáng)和感謝員工的付出，讓員工與公司的共存共榮心理很強(qiáng)。此外，阿迪達(dá)斯公司還為員工提供了良好的福利和待遇，在阿迪達(dá)斯總部的職工飯?zhí)?，是被稱為全世界最漂亮的職工飯?zhí)?，由此可見它對待員工的親和度。四、阿迪達(dá)斯SWOT 分析內(nèi)部優(yōu)勢（S）：作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，adidas是市場的主導(dǎo)品牌，占有市場份額高達(dá)70，銷售面覆蓋全球。1、"adidas的優(yōu)勢在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。”換句話說，就是adidas擁有不斷創(chuàng)新的理念，“尼龍鞋底和可更換鞋釘”等高質(zhì)量、多樣化的

24、革命性產(chǎn)品造就了adidas的輝煌。2、與奧運(yùn)會等重大國際賽事的長期合作互動樹立了良好的品牌形象。3、adidas金字塔型的品牌營銷策略使adidas在70年代之前取得重大成功。運(yùn)用三層金字塔性品牌銷售戰(zhàn)略，為經(jīng)營運(yùn)動員制作產(chǎn)品，贊助支持專業(yè)運(yùn)動員，面向廣大普通群眾內(nèi)部劣勢（W）：1、adidas在很多方面看起來是屬于家族企業(yè)，管理層大都來自達(dá)斯勒家族，這樣的公司結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期具有極高的效率，有利于決策的實(shí)施。但是當(dāng)成長為大型的跨國企業(yè)后，家族式管理會變得低效率，不利于企業(yè)的迅速而有效的決策和重大的戰(zhàn)略調(diào)整。 2、長時(shí)期的經(jīng)營模式非常成功，或多或少會造成管理層的自大心理，從而思維定式化，對新興

25、市場的分析容易被條條框框所限制，抵御環(huán)境不確定性的能力下降。3、阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。當(dāng)慢跑運(yùn)動開始流行，adidas對于設(shè)計(jì)慢跑者穿的鞋來說是個(gè)外行，甚至他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水平，于是不理會市場風(fēng)向的變化，繼續(xù)高高在上，結(jié)果就是被耐克等競爭對手搶走了大面積市場份額。機(jī)會（O）：70年代初，慢跑運(yùn)動興起，人們對運(yùn)動剎那間狂熱，運(yùn)動鞋將在大眾市場流行起來。很明顯，這就是一種市場風(fēng)向轉(zhuǎn)變，而市場風(fēng)向的轉(zhuǎn)變就意味著新的細(xì)分市場已經(jīng)興起，商機(jī)明朗化，誰先占領(lǐng)市場誰就是贏家。把握機(jī)遇是企業(yè)的成功之路，但adidas并沒有擴(kuò)大產(chǎn)品線，仍舊抓緊專業(yè)市場不放手，導(dǎo)致大眾市場被競爭者搶先進(jìn)入。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的異軍突起，仍未能喚醒a(bǔ)didas管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。這都說明了阿迪達(dá)斯忽視市場風(fēng)向，應(yīng)變能力不足