企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

1、impossible is nothingadidas一、先說說adidas的那些事兒。阿迪達斯（adidas）是德國運動用品制造商，阿迪達斯AG的成員公司。以其創(chuàng)辦人阿道夫·達斯勒（Adolf Adi Dassler）命名，在1920年于接近紐倫堡的黑措根奧拉赫開始生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品。1949年8月18日以adidas AG名字登記。從一開始，阿迪達斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展動力。阿迪-達斯勒是許多技術突破的始作俑者，共獲得超過700項的專利。在阿迪達斯，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋特別是阿迪達斯的旋入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認為它為德國足球隊1954

2、年獲得世界杯立下了汗馬功勞。 尤其在達斯勒家族中，阿迪-達斯勒的長子霍斯特。達斯勒具有非凡的營銷天賦，他開創(chuàng)性的為阿迪達斯品牌建立了“金字塔”型推廣模式，率先將品牌在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關體育活動聯(lián)系起來。在他的倡導下，阿迪達斯成為第一個向優(yōu)秀運動員免費贈送運動鞋的公司，第一家與運動隊簽定長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優(yōu)秀運動員們腳上穿著阿迪達斯新推出的產(chǎn)品。     1980年，阿迪達斯的銷售額達到10億美元。主要產(chǎn)品類別的市場占有率高達70%。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運動鞋，17個國家的24個工廠的日

3、產(chǎn)量達到20萬雙。阿迪達斯的產(chǎn)品在150個國家銷售。阿迪達斯的服裝及運動鞋設計通常都可見到3條平行間條，在其標志上亦可見，3條間條是阿迪達斯的特色。在運動用品的世界中，adidas一直代表著一種特別的地位象征，而這種象征有人稱之為勝利的三條線。在世界足壇上，adidas所受的支持度更是沒有任何一家運動用品廠商可以比擬的。尤其當adidas發(fā)表了第一雙釘鞋后，更是受到頂尖足球員的支持與喜愛，由1974年于西德所舉辦的世界杯足球賽中，80%以上的出場球員都選用了adidas的足球鞋便可得知當時adidas在世界足壇的威力。而在1998年的法國世界杯足球賽中，地主法國隊更是憑借adidas足球鞋優(yōu)越

4、的性能，發(fā)揮了超水平的實力，擊敗群雄勇奪冠軍，法國足球明星Zidane更榮獲1998年世界足球先生頭銜，再次證明adidas勝利的三條線的權威保證一直延續(xù)至今。1972年，adidas再推出在服裝飾品上廣泛使用、眾所周知的三葉草。隨著全球行銷網(wǎng)路持續(xù)地設立，adidas在運動用品市場日漸舉足輕重、享有盛名。 二、阿迪達斯的外部環(huán)境分析：（一）宏觀環(huán)境分析：1、世界第二次大戰(zhàn)之后，世界經(jīng)濟開始復蘇與發(fā)展，運動開始成為人們的寵兒，而各種體育賽事也成為各國外交的手段和方式之一。隨著體育的發(fā)展，運動的魅力在世界范圍擴展，其影響力之大，不亞于世界大戰(zhàn)。2、而在中國，隨著中國全民運動的興盛，中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)

5、濟環(huán)境將得到極大改變，相關數(shù)據(jù)表明：到2010年，中國體育產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值可達281.2億元，被認為是僅次于美國最有潛力的體育用品消費市場(日本第三)。3、隨著中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟及全民運動的迅猛發(fā)展，中國消費者已經(jīng)自主提高在運動產(chǎn)品方面的消費意識，消費能力在進一步加大，不僅會習慣性的提高購買次數(shù)與不斷更換運動產(chǎn)品，運動產(chǎn)品是否優(yōu)質(zhì)、是否具備高科技也成為消費者最為重要的選擇標準之一。 （二）產(chǎn)業(yè)競爭性分析：1、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度：2008年公布的世界十大運動品脾排行榜:第一名: 1、(耐克Nike)美國; 第二名 2、(銳步Reebok）美國; 第三名 (阿迪達斯Adidas)德國;第四

6、名 (彪馬PUMA)德國; 第四名 (彪馬PUMA)德國; 第五名 (斐樂FILA)意大利;2009年，阿迪達斯成為歐洲最大的體育用品制造商，躍居為世界第二大體育運動品牌。2010中國十大運動鞋品牌市場營銷排行榜：NO.1 耐克Nike(十大運動鞋品牌,開始于1972年美國) NO.2 阿迪達斯Adidas(十大名牌運動鞋,開始于1948年德國) NO.3 李寧Lining(世界品牌,中國名牌,創(chuàng)建于1990年中國) NO.4 安踏Anta(中國馳名商標,正品阿迪達斯運動鞋,中國名牌,一線品牌/牌子) NO.5 喬丹Jordan(中國馳名商標,中國名牌,一線品牌/牌子) NO.6 特步XTEP

7、(中國馳名商標,耐克跑步鞋,中國名牌,一線品牌/牌子) NO.7 匹克PEAK(中國馳名商標,中國名牌,一線品牌/牌子) NO.8 彪馬Puma(十大運動鞋品牌,于1948年德國荷索金勞勒) NO.9 匡威Converse(十大名牌運動鞋,開始于1908年美國) NO.10 361度(中國馳名商標,中國名牌,一線品牌/牌子)在世界體育市場，阿迪達斯的主要競爭對手是耐克，而在中國市場，阿迪達斯的最強悍的競爭對手除了耐克，還有中國的本土品牌李寧和安踏，還有喬丹、特步等。阿迪達斯有如此多的競爭者首先是行業(yè)的進入壁壘和退出壁壘的阻礙都較低。其次是行業(yè)增長緩慢，運動鞋是耐用產(chǎn)品，每年消費者的增加都是較為

8、穩(wěn)定的，這樣企業(yè)為了尋求發(fā)展，便將力量放在爭奪市場的占有率上，從而使競爭激烈化。2、替代品的威脅：在人們追求生活個性化的今天，各種各樣的鞋類制品可供人們選擇，從而威脅著運動鞋曾經(jīng)的霸主地位。從鞋類來說，按季節(jié)分，有單、夾、棉、涼等鞋。按材料分，有皮鞋、布鞋、膠鞋、舞蹈鞋，塑料鞋。按款式分，頭型有方頭、方圓頭、圓頭、尖圓頭、尖頭；跟型有平跟、半高跟、高跟、坡跟；鞋幫有高靿、低靿,中統(tǒng)、高統(tǒng)。如果不是參加體育運動，人們偏好可以是多種多樣的。3、購買商討價還價的能力：由于阿迪達斯的產(chǎn)品在中國的體育用品行業(yè)仍然屬于奢侈品，在中國市場擁有4000多家專賣店，統(tǒng)一銷售價格，因此購買商的討價還價能力是極低的

9、。4、供應商的討價還價能力：由于無論在世界市場還是在中國市場，都有大量的體育用品制造商和供應商，所以他們的討價還價能力是有限的。（三）競爭對手分析:1、耐克：（1）和阿迪達斯的資源爭奪：2004年，在歐洲足球市場，耐克第一次以35%的份額超過了阿迪達斯 的31%，動搖了阿迪達斯在足球頂級賽場上的霸主地位，在球隊贊助方面阿迪達斯占有優(yōu)勢，但在球星方面就不一樣了， 耐克下的本錢更狠、更大。在籃球市場，自從耐克簽約喬丹之后，耐克在全球籃球商品市場的地位穩(wěn)若泰山。（2）在渠道以及終端銷售上面，阿迪達斯與耐克可以說各有千秋，不相上下。拿在中國市場來說，阿迪達斯和耐克都放棄了高端走勢姿態(tài)，降下身段從渠道上

10、著眼，加大了強勢媒體、銷售網(wǎng)點的建設和終端形象的推廣宣傳。（3）人力資源方面：“耐克在它的世界保持穩(wěn)定增長的秘訣就是雇傭在各個相關領域最有才華和最受尊敬的人”紐約營銷公司Buzztone總裁約什·塔克曼如是說。（4）財務方面：在2010年5月14日，耐克公布2015年全球發(fā)展戰(zhàn)略:收入達270億美元，累計經(jīng)營自由現(xiàn)金流量將超過120億美元。以耐克為代表的跨國公司擅于運作產(chǎn)業(yè)鏈兩端高附加值環(huán)節(jié)，在設計與研發(fā)、營銷與品牌管理等環(huán)節(jié)，擁有一流競爭力。2、李寧、安踏：立足于本土，向單一品牌國際化、區(qū)域市場多品牌發(fā)展。在中國擁有較多的本土產(chǎn)品支持者，產(chǎn)品價格中等，易被中國的消費者接受。3、各大

11、品牌的企業(yè)戰(zhàn)略：新一輪洗牌。為了擴大銷售市場和產(chǎn)品范圍，耐克1988年收購了高端的時裝鞋公司Cole Haan，1997年10月23日，耐克以現(xiàn)金收購英國最大及歷史最悠久的體育用品公司茵寶（Umbro，恩寶），交易總金額約為5.82億美元，合2.85億英鎊。2003年7月9日，運動產(chǎn)品巨頭3.05億美元收購對手世界運動產(chǎn)品生產(chǎn)巨頭耐克公司宣布，以3。05億美元高價收購另外一個運動產(chǎn)品品牌匡威。從此耐克公司旗下的品牌包括耐克、Cole Haan，匡威(Converse)、赫爾利(Hurley)、喬丹、耐克高爾夫(NIKE Golf)和茵寶(Umbro)。而阿迪達斯2006年花費38億美元收購銳步

12、公司, 借助與銳步的合并，阿迪達斯才可以順利登陸美國職業(yè)籃球和橄欖球聯(lián)賽，使其在美國市場的銷售增加10。李寧曾經(jīng)的子公司北京動向則在2006年初以3500萬美元買斷Kappa在中國內(nèi)地及澳門地區(qū)的品牌所有權和永久經(jīng)營權。而2008年8月，安踏 醞釀已久的國際品牌收購終于開花結(jié)果，將意大利品牌Fila中國商標權及運營業(yè)務納入囊中，1911年創(chuàng)立于意大利的Fila，成了安踏邁向高端體育用品市場的跳板。至此，體育用品界兩大寡頭，多個巨頭的競爭局面仍是風起云涌。三、阿迪達斯的內(nèi)部環(huán)境分析：（一）財務狀況：阿迪達斯是百年體育界的奢侈品牌，擁有雄厚的資金資源。阿迪達斯集團2008年銷售總額較2007年增長

13、了9%，全年毛利率達到了創(chuàng)紀錄的48.7%，全年每股稀釋后收益上升了20%。在歐元匯率浮動的影響下，阿迪達斯集團收入增長了5%，從2007年的102.99億歐元增長到2008年的107.99億歐元。阿迪達斯集團2009年銷售額為103.81億歐元。按匯率不變的情況計算，2009年收入較2008年下降了6%；按歐元計算，與2008年相比降幅為4%。 2009年股東可分配凈收入為 2.45億歐元，與2008年相比降幅為62%。集團庫存總量與前一年相比下降了27%。負債凈額為9.17億歐元，減少了12.72億歐元。阿迪達斯集團CEO赫伯特.海納先生說：“毫無疑問，2009年是我擔任阿迪達斯集團CEO

14、以來最為艱難的一年。然而，挑戰(zhàn)使我們成長。盡管運營利潤下降了53%，但運營現(xiàn)金凈收入增長了141%，達到12億歐元。這無疑是我們這一年中的重要成就，也是對我們所有員工辛勤奉獻的肯定。展望2010年，阿迪達斯集團的銷售額有望實現(xiàn)低至中個位數(shù)增長（在匯率不變的情況下）；每股凈收益有望實現(xiàn)大幅增長，達到1.90歐元至2.15歐元的水平（2009年每股凈收益為1.22歐元）。（二）產(chǎn)品地位：阿迪達斯為奧運會的發(fā)展作出了巨大貢獻，奧運會反過來給阿迪達斯巨大回報，二者實現(xiàn)了雙贏。 從1928年 阿姆斯特丹阿迪達斯勒的運動鞋首次出現(xiàn)在奧運會的賽場上開始，阿迪達斯開始在歷屆的奧運會上的獨領風騷。包括2008年

15、的北京奧運會，阿斯達斯仍能夠擊敗本土著名企業(yè)李寧，成為北京奧運會中國體育代表團的合作伙伴。在世界足壇上，adidas所受的支持度更是沒有任何一家運動用品廠商可以比擬的。尤其當adidas發(fā)表了第一雙釘鞋后，更是受到頂尖足球員的支持與喜愛，由1974年于西德所舉辦的世界杯足球賽中，80%以上的出場球員都選用了adidas的足球鞋便可得知當時adidas在世界足壇的威力。而在1998年的法國世界杯足球賽中，地主法國隊更是憑借adidas足球鞋優(yōu)越的性能，發(fā)揮了超水平的實力，擊敗群雄勇奪冠軍，法國足球明星Zidane更榮獲1998年世界足球先生頭銜，再次證明adidas勝利的三條線的權威保證一直延續(xù)

16、至今。除了足球以外，adidas在籃球、田徑、網(wǎng)球、棒球、拳擊、游泳以及最新潮的極限運動等運動項目亦占有一席之地。許多知名的頂尖運動選手都為adidas的品質(zhì)折服，譬如NBA中的安東尼-沃克；在職業(yè)網(wǎng)壇中的艾柏格、格拉芙， 亨曼與Anna Kournikova以及辛吉斯等，在棒球場上有奪得1998年美國職棒總冠軍的紐約洋基隊、拳擊場上則有本世紀最偉大的重量級拳擊手阿里；在田徑場上，更是由1930年代的Arthur Jonath 延伸到現(xiàn)在的Donovan Bailey、Ato Boldon與 Haile Gebrselassie等人。阿迪達斯還贊助了許多運動隊伍，比如一些知名足球隊及欖球隊還有

17、NBA聯(lián)盟。（三）市場營銷能力：1、廣告：廣告語：阿迪達斯深入人心的廣告語的“Impossible is Nothing”沒有不可能，以及阿迪達斯三葉草牛仔系列英文宣傳詞：“83 Original Ways toSuccessfully Waste Your Time”(83種值得花時間的美好事情)。而在中國的廣告語則是：每位選手，每個高度，每場比賽，都要獲勝。 廣告代言人：中國：蔡卓妍，孫燕姿，鄭智,彭帥，李瑋峰，仲滿，張小平，劉煒，隋菲菲,中國女排等等。足壇：齊達內(nèi)，貝克漢姆，卡卡等。籃壇：鄧肯，加內(nèi)特，麥迪，德懷特-霍華德等。網(wǎng)壇：薩芬，巴格達蒂斯，西蒙，布萊恩兄弟，薩芬娜等，還有牙買加

18、女飛人坎貝爾，羅伯斯，瓦里納，格布雷西拉西耶，美國女飛人菲利克斯，弗拉西奇，加納羅林森（上述列舉的幾人在各自項目均排名世界第一），還有阿里和索普。2、品牌戰(zhàn)略：阿迪達斯的一個創(chuàng)意是在特殊體育盛會召開之際推出新產(chǎn)品。這個傳統(tǒng)始于1956年的墨爾本奧運會，當時阿迪達斯導入附屬品牌“墨爾本”，推出了改進型的多釘扣運動鞋沒有比這個更好的方法來引進一個新的附屬品牌了。在那年，穿阿迪達斯運動鞋的選手打破了33項紀錄，獲得72枚金牌。其次，阿迪達斯在達斯勒革新精神的推動下，采取金字塔型的品牌創(chuàng)建模式，在3個層次產(chǎn)生影響。（1）該品牌吸引了許多想出成績的運動員，這不僅是出于他們的需要，更在于阿迪達斯的不斷革新

19、，為選手們發(fā)揮高水平帶來了技術支持。（2）阿迪達斯品牌在那些登上重大比賽領獎臺的運動員身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費者周末探險者和業(yè)余運動員們的需要。在這個層次上，真正能滿足需求的產(chǎn)品和口碑傳播起了關鍵的作用。（3）上述運動員的品牌偏好逐漸滲透到一般消費群中。3、多品牌戰(zhàn)略：阿迪達斯2006年花費38億美元收購銳步公司, 借助與銳步的合并，阿迪達斯才可以順利登陸美國職業(yè)籃球和橄欖球聯(lián)賽，使其在美國市場的銷售增加10。4、營銷戰(zhàn)略：在全球，阿迪達斯的營銷策略主要采取的是與世界級的體育賽事緊密聯(lián)系的策略，以及與金牌項目團隊和金牌運動員簽訂代言協(xié)議，進行品牌的相互拉動的策略。事實上對于體育用品公司

20、來說，奧運會、世界杯、NBA、金牌運動員等等影響力巨大并且聲譽良好的代言方式，本身也就是最好的宣傳形式。盡管阿迪達斯旗下?lián)碛幸慌劽倪\動員作為代言人，但公司贊助活動的重心卻更偏向于大型的全球體育比賽、體育組織和團隊，如奧運會、歐洲足球錦標賽和世界杯足球賽。這一策略使阿迪達斯將自己與最激動人心的盛會聯(lián)系在一起。除了世界大賽外，阿迪達斯還贊助世界各地的國家隊和地區(qū)隊。它贊助的隊伍有德國、西班牙和法國等國家足球隊，AC米蘭隊和皇家馬德里隊等足球俱樂部隊，紐約揚基棒球隊和舊金山49人橄欖球隊。球隊是其為數(shù)眾多球迷們生活的中心和精神追求所在，這就為球隊贊助商與顧客建立聯(lián)系、向他們推廣品牌提供了獨特的機

21、會。依靠這一套營銷模式，阿迪達斯在20世紀60年代和70年代可謂一枝獨秀。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運動鞋。由于對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。（四）技術：了解阿迪達斯品牌的同仁應該清楚，阿迪達斯從來不缺少優(yōu)秀的高科技產(chǎn)品，因為阿迪達斯一直視“運動科技”為品牌發(fā)展原始動力與根本，這也是阿迪達斯品牌之所以長期抗戰(zhàn)體育用品市場的重要原因。就如該品牌近些年所研發(fā)之a(chǎn)3、T-MAC3、Y-3等技術在產(chǎn)品上的運用，在全球體育用品史上均具有劃時代的意義。  同時，阿迪達斯

22、又習慣于不斷更新產(chǎn)品技術與提高產(chǎn)品設計能力。譬如：在2004年，阿迪達斯繼2002所推出之以吸震、導向、傳動“三合一能量管理”為概念推出a3鞋款后，再一次革命性推出具備耐磨、抗溫、吸震的“a3 ULTRA RIDE跑鞋”。同年又推出阿迪達斯“ClimaCool”系列360度透氣運動鞋。阿迪達斯集團CEO赫伯特.海納先生說“放眼當今市場，我沒有發(fā)現(xiàn)其他任何一家企業(yè)能夠像阿迪達斯一樣，在產(chǎn)品儲備中擁有如此眾多的令人信服的、富有原創(chuàng)性、并在科技上領先的新產(chǎn)品”。（五）企業(yè)文化：20世紀60年代以前，阿迪達斯采取的是專權的管理模式，很少職工參與管理。然而今天，阿迪達斯家族產(chǎn)生了新的組織文化，公司鼓勵員

23、工參與管理，還通過大量實地教育課程鼓勵員工接受終生教育。阿斯達斯每年的年度報告會上，公司領導者都會公開表揚和感謝員工的付出，讓員工與公司的共存共榮心理很強。此外，阿迪達斯公司還為員工提供了良好的福利和待遇，在阿迪達斯總部的職工飯?zhí)?，是被稱為全世界最漂亮的職工飯?zhí)?，由此可見它對待員工的親和度。四、阿迪達斯SWOT 分析內(nèi)部優(yōu)勢（S）：作為行業(yè)的領導者，adidas是市場的主導品牌，占有市場份額高達70，銷售面覆蓋全球。1、"adidas的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料和技術來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。”換句話說，就是adidas擁有不斷創(chuàng)新的理念，“尼龍鞋底和可更換鞋釘”等高質(zhì)量、多樣化的

24、革命性產(chǎn)品造就了adidas的輝煌。2、與奧運會等重大國際賽事的長期合作互動樹立了良好的品牌形象。3、adidas金字塔型的品牌營銷策略使adidas在70年代之前取得重大成功。運用三層金字塔性品牌銷售戰(zhàn)略，為經(jīng)營運動員制作產(chǎn)品，贊助支持專業(yè)運動員，面向廣大普通群眾內(nèi)部劣勢（W）：1、adidas在很多方面看起來是屬于家族企業(yè)，管理層大都來自達斯勒家族，這樣的公司結(jié)構(gòu)在創(chuàng)業(yè)初期具有極高的效率，有利于決策的實施。但是當成長為大型的跨國企業(yè)后，家族式管理會變得低效率，不利于企業(yè)的迅速而有效的決策和重大的戰(zhàn)略調(diào)整。 2、長時期的經(jīng)營模式非常成功，或多或少會造成管理層的自大心理，從而思維定式化，對新興

25、市場的分析容易被條條框框所限制，抵御環(huán)境不確定性的能力下降。3、阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。當慢跑運動開始流行，adidas對于設計慢跑者穿的鞋來說是個外行，甚至他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水平，于是不理會市場風向的變化，繼續(xù)高高在上，結(jié)果就是被耐克等競爭對手搶走了大面積市場份額。機會（O）：70年代初，慢跑運動興起，人們對運動剎那間狂熱，運動鞋將在大眾市場流行起來。很明顯，這就是一種市場風向轉(zhuǎn)變，而市場風向的轉(zhuǎn)變就意味著新的細分市場已經(jīng)興起，商機明朗化，誰先占領市場誰就是贏家。把握機遇是企業(yè)的成功之路，但adidas并沒有擴大產(chǎn)品線，仍舊抓緊專業(yè)市場不放手，導致大眾市場被競爭者搶先進入。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的異軍突起，仍未能喚醒adidas管理層進行戰(zhàn)略調(diào)整。這都說明了阿迪達斯忽視市場風向，應變能力不足