PDCA循環(huán)法在醫(yī)院綜合目標(biāo)考核中的應(yīng)用及思考

1、    pdca循環(huán)法在醫(yī)院綜合目標(biāo)考核中的應(yīng)用及思考    王成摘要：2010年-2015年，我院通過運(yùn)用pdca循環(huán)，查找分析現(xiàn)階段醫(yī)院存在問題，開展月度綜合目標(biāo)考核和年度綜合目標(biāo)考核，并積極總結(jié)分析存在的問題，找出對策和出路，形成了一套完整的綜合目標(biāo)考核體系，獲得了很好的成效。關(guān)鍵詞：pdca；醫(yī)院綜合目標(biāo)考核；改進(jìn)；思考：r197 文獻(xiàn)識別碼：a ：1001-828x（2016）007-000-02綜合目標(biāo)考核法，即按一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量醫(yī)院員工完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況，根據(jù)衡量結(jié)果給予科室相應(yīng)的獎勵。它是在整個醫(yī)院實(shí)行“目標(biāo)管理”

2、的制度下，對科室員工進(jìn)行的考核方法。我院實(shí)行綜合目標(biāo)考核，制定各部門的綜合目標(biāo)和質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)，成立考核組織，實(shí)行逐級考核，堅(jiān)持激勵與約束同步、量效與績效掛鉤、目標(biāo)與質(zhì)量并舉的原則，旨在規(guī)范醫(yī)療行為，提高醫(yī)療質(zhì)量，保障醫(yī)療安全，并進(jìn)一步調(diào)動職工積極性，提高科室工作量效和人均工作績效。pdca循環(huán)又稱戴明循環(huán)，最早由美國學(xué)者修哈特創(chuàng)立，20世紀(jì)中期由戴明博士在日本推廣1。該循環(huán)作為質(zhì)量管理中常用的工作程序，包括計(jì)劃（plan）、實(shí)施（do）、檢查（check）和處理（action）四個階段。第一階段（plan）確定方針和目標(biāo)并制定計(jì)劃，第二階段實(shí)踐（do）實(shí)施計(jì)劃，第三階段（check）按照質(zhì)量標(biāo)

3、準(zhǔn)組織檢查，第四階段（action）對以上各個階段的情況進(jìn)行總結(jié)處理，遺留的問題轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)，這四個階段環(huán)環(huán)相扣、周而復(fù)始2。形成一個良性循環(huán)。我院2010年開始將pdca管理理念應(yīng)用于醫(yī)院年度和月度綜合目標(biāo)考核中，探索、建立并完善了醫(yī)院的管理考核體系。一、背景我院屬于三級綜合性公立醫(yī)院，長期以來醫(yī)院分配方式是傳統(tǒng)的“大鍋飯”式績效分配方式。大大地降低了醫(yī)務(wù)人員工作的主動性和積極性，為了適應(yīng)新形勢下醫(yī)院發(fā)展的需要，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況，2010年我院開始實(shí)行績效分配模式。開始使用綜合目標(biāo)考核模式，并在實(shí)踐過程中，不斷利用pdca循環(huán)法，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題，從而完善考核體系，實(shí)現(xiàn)提高員工

4、工作效率。二、具體實(shí)施情況1.考核辦法建立階段（p）（1）現(xiàn)狀分析我們試著分析當(dāng)前醫(yī)院績效現(xiàn)狀，找到問題癥結(jié)，當(dāng)前醫(yī)院存在各科室分工不一，工作性質(zhì)不一，工作負(fù)荷輕重不一的現(xiàn)狀，而且沒有很好的辦法來量化考核，存在很大程度的“大鍋飯”情況，員工工作積極性欠缺，學(xué)科發(fā)展滯后，醫(yī)院得不到長足發(fā)展。（2）探討及規(guī)劃隨著醫(yī)改進(jìn)入深水區(qū)，我院也積極探索新方式、新方法，通過召開醫(yī)院業(yè)務(wù)代表大會，廣泛征求意見，制定具體規(guī)范和措施，同時征求職能科室意見，并要求拿出相關(guān)方案和操作細(xì)則，2012年，醫(yī)院成立綜合目標(biāo)考核領(lǐng)導(dǎo)組，醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)任組長，統(tǒng)籌安排工作，下設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)建立綜合目標(biāo)考核細(xì)則，相關(guān)配套獎懲制度以及

5、考核流程，督促各相關(guān)科室配合考核評估工作。（3）制定評價標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)根據(jù)我院的發(fā)展規(guī)劃，將醫(yī)院近年來發(fā)展數(shù)據(jù)進(jìn)行比較和提煉，組織專家反復(fù)討論，建立指標(biāo)體系和各指標(biāo)目標(biāo)值，采用德爾菲法和雙維量化法結(jié)合，按照每項(xiàng)指標(biāo)在評價體系中的重要程度，對其進(jìn)行評分和排序，計(jì)算出指標(biāo)權(quán)重3。分別建立手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫(yī)技科室、職能科室的指標(biāo)，手術(shù)科室和非手術(shù)科室建立了醫(yī)療質(zhì)量考評得分（500分制），效率考評（100分制），科室管理考評（400分制）的三個一類指標(biāo)，在三個一類指標(biāo)下我們又建立了涉及到十個責(zé)任科室的十一項(xiàng)指標(biāo)，分別為醫(yī)療質(zhì)量和安全、護(hù)理管理、院感管理、總目標(biāo)達(dá)成、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)與勞動紀(jì)律、財(cái)務(wù)與審計(jì)

6、管理、后勤管理、設(shè)備管理、門診管理、醫(yī)保管理、藥耗管理。同時參照臨床科室的指標(biāo)我們設(shè)定了醫(yī)技科室的指標(biāo)，增加了一項(xiàng)臨床科室滿意度指標(biāo)（300分制）。行政職能科室的考評指標(biāo)是很難量化的，我們建立了由院領(lǐng)導(dǎo)考核、業(yè)務(wù)科室考核、職能科室考核三位一體的考核模式，其中設(shè)定了出勤率占10%，辦事效率占30%，服務(wù)態(tài)度占20%，管理水平占20%，工作落實(shí)情況占20% 的二類指標(biāo)。（4）分解目標(biāo)與科室負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任書每年年底制定下一年度目標(biāo)責(zé)任書，將目標(biāo)責(zé)任書具體內(nèi)容通過內(nèi)網(wǎng)oa辦公系統(tǒng)公開并傳閱，充分尊重各部門和各科室意見，形成最后定稿，并于醫(yī)院周會簽訂目標(biāo)責(zé)任書。以量化指標(biāo)為主，提升了考核的可操作性，

7、極大地改變了考核流于形式的現(xiàn)狀4。以目標(biāo)責(zé)任書為載體，將醫(yī)院目標(biāo)、科室目標(biāo)聯(lián)系起來，極大地提高了科室地主觀能動性。2.考核辦法實(shí)施階段（d）醫(yī)院設(shè)定月度綜合目標(biāo)考核獎和年度綜合目標(biāo)考核獎，考核結(jié)果直接與獎金發(fā)放掛鉤，每月月初通過發(fā)放考核表和收回考核表的方式，運(yùn)用excel模板，將績效考核數(shù)據(jù)錄入模板，得出同一序列不同科室在同一時期的績效情況，計(jì)算方便、快捷。運(yùn)用excel把各序列、各科室考核得分進(jìn)行排序，得出平均值，每月定時召開月度綜合目標(biāo)考核會議，低于平均值的科室扣除相應(yīng)的獎金，每月將考核結(jié)果和各指標(biāo)排名情況發(fā)至科主任、護(hù)士長郵箱，督促其反思和整改，并與醫(yī)院院長查房和其它會議中通報考核情況。

8、由相關(guān)職能部門深入臨床一線督導(dǎo)，與科室負(fù)責(zé)人面談，現(xiàn)場指出所存在的問題，并分析原因，找出對策，協(xié)助其改進(jìn)思路和方法，及時糾正偏離目標(biāo)的行為，通過日常的督導(dǎo)和每月定期考核結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了結(jié)果與過程并重的戰(zhàn)略管理控制，有助于適時掌控，及時調(diào)整。為醫(yī)院決策提供數(shù)據(jù)參考5。3.按照制定標(biāo)準(zhǔn)組織檢查（c）根據(jù)制定的年度目標(biāo)責(zé)任書，對照已經(jīng)實(shí)施的步驟、措施加以檢查、控制。近年來隨著醫(yī)改政策的不斷發(fā)展和深入，藥占比、耗占比等考核也納入到綜合目標(biāo)考核之中，嚴(yán)格控制，動態(tài)監(jiān)管，通過醫(yī)院績效獎金和綜合目標(biāo)考核獎金及其他獎懲辦法控制質(zhì)量，規(guī)范行為。月度考核側(cè)重各科室量化指標(biāo)考核，包括醫(yī)療質(zhì)量和安全、護(hù)理管理、院感控制、

9、藥耗管理等等，年度考核則側(cè)重全面考評，包括行政任務(wù)參加及完成情況、主辦或承辦各項(xiàng)學(xué)術(shù)培訓(xùn)、院內(nèi)外活動參與度及獲獎情況、科室宣傳、各級部門檢查反饋情況等內(nèi)容。 4.考評結(jié)果的應(yīng)用與反饋（a）（1）及時傳達(dá)考核結(jié)果，獎懲相結(jié)合每月月底將考核結(jié)果客觀、準(zhǔn)確、及時發(fā)送到科室主任、護(hù)士長郵箱，并將同時上報院領(lǐng)導(dǎo)，保證考核信息通暢有效，充分利用考核結(jié)果，將考核結(jié)果作為年終科室評先評優(yōu)主要依據(jù)，并在年終科室述職大會中作為匯報內(nèi)容，對表現(xiàn)好的科室，進(jìn)行表彰，并向全院介紹經(jīng)驗(yàn)。對沒有完成既定目標(biāo)的科室，進(jìn)行面談溝通，找出問題根源，提供合理建議。（2）及時調(diào)整、注重實(shí)效通過幾年的實(shí)施和運(yùn)轉(zhuǎn)，我們不斷調(diào)整指標(biāo)內(nèi)容和

10、分?jǐn)?shù)設(shè)置，以追求更好地適應(yīng)政策的發(fā)展和醫(yī)院的發(fā)展需要，不斷尋求量化指標(biāo)如實(shí)反映真實(shí)的情況，每月召開綜合目標(biāo)考核會議，針對反應(yīng)強(qiáng)烈的問題及時整改，不斷修繕考核表打分內(nèi)容和考核方法，對職能科室的考核，通過實(shí)踐，最終采取“雙盲法”打分，即每月初全院發(fā)放無記名考核表，各科室根據(jù)科室人數(shù)隨機(jī)挑選人員打分，集中時間放置投票箱收取打分表，最大限度地實(shí)現(xiàn)了公平、公正、公開。三、總結(jié)與思考1.成效：醫(yī)院按照pdca循環(huán)的各個步驟，找問題、求改進(jìn)，并將pdca循環(huán)應(yīng)用到綜合目標(biāo)管理工作中6。我院自2010年度實(shí)施綜合目標(biāo)管理以來，運(yùn)用pdca方法，根據(jù)反饋結(jié)果，找出差距和尚未解決的問題加以修訂，并轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)，

11、我院不斷改進(jìn)更新考核細(xì)則和考核辦法，截止目前考核辦法已更迭三次，也取得了突破性成效，我院作為三線城市市級醫(yī)院，2015 年，門診56萬人次，出院4.3萬人次，手術(shù)9000例次（其中四級手術(shù)2200例次），與2010年相比，分別增長280%、191%、268%（320%）。2.拓展：pdca循環(huán)是一個科學(xué)的管理方法，我們不僅將它運(yùn)用到綜合目標(biāo)考核中，還進(jìn)一步拓展，運(yùn)用到醫(yī)院各項(xiàng)工作之中，并且進(jìn)一步將其他各項(xiàng)科學(xué)管理方法運(yùn)用到日常工作之中，例如“5s”管理法，品管圈管理法，swot分析法等等。這些方法為我院的管理提供了極大的便利，同時也收獲了很大成效。3.思考：綜合目標(biāo)考核作為醫(yī)院績效考核的重要手

12、段發(fā)揮著巨大作用，但是，我們應(yīng)該明確，考核是手段，不是最終目的，考核的目的絕對不是簡單的利益分配，而是為了促進(jìn)醫(yī)院的長期發(fā)展、科室的不斷成長和員工的自我價值實(shí)現(xiàn)。只有建立了遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在科學(xué)的管理方法指導(dǎo)下，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的健康、快速、持續(xù)的發(fā)展。參考文獻(xiàn)：1周鮮成.規(guī)范綜合性、設(shè)計(jì)性實(shí)驗(yàn)教學(xué)的探索與研究j.實(shí)驗(yàn)技術(shù)與管理，2007，24（17）：103-105.2王素娟，張?，?，黃國英.pdca循環(huán)在我院管理考核體系建立和實(shí)踐中的應(yīng)用j.中華醫(yī)院管理雜志，2013，2（29）：156-157.3宋萍，張際，李廷玉，等.醫(yī)院臨床科室績效評價模型的構(gòu)建與應(yīng)用j.現(xiàn)代醫(yī)院管理，2010，8（3）：