西班牙工業(yè)中敏捷制造的應用實例畢業(yè)課程設計外文文獻翻譯、中英文翻譯、外文翻譯

1、附錄 A西班牙工業(yè)中敏捷制造的應用實例摘要：商業(yè)環(huán)境的變化促使企業(yè)采取被稱作敏捷制造的新的生產(chǎn)模式。這種集中于針對客戶要求訂制產(chǎn)品的模式與傳統(tǒng)的大規(guī)模的定式生產(chǎn)有很大的區(qū)別。我們在本論文中以西 班牙的四家工廠為例描述了敏捷制造的基礎方法。盡管它們的活動、產(chǎn)品和制造工藝有所 不同，但在發(fā)展敏捷制造方面有類似趨勢。通過實例論證，取得了敏捷制造的概念模型和 提出一系列的假設。本次工作也證實了實例研究方法在研究的早期階段特別是引出假定方 面的便利。本文所作的探索和結論為以后敏捷制造領域的研究提供了一種可行的途徑。 關鍵詞：敏捷制造 西班牙 新模型 實例研究 假設1 介紹敏捷制造的概念首先出現(xiàn)在里海大學

2、的 Ia cocca 學院出版的21 世紀制造業(yè)的對策( Goldma n 和 Nagel，1991 年) 的報告中為制造企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中提供了一種選擇。從此， 它被研究人員、管理者及其顧問看作是制造模型或系統(tǒng)的最后的發(fā)展平臺。但是也許是由 于其處于發(fā)展階段，人們對其概念有很大的誤解。敏捷制造的概念經(jīng)常被錯誤地認為是柔性制造、精量生產(chǎn)和大規(guī)模生產(chǎn)。值得一提的 是，盡管企業(yè)對敏捷制造的興趣日益增加，它與實際技能有關而不是經(jīng)驗主義。本論文試 圖分析使用人員，應用實踐和效果，為了提出一種基本的方法。我們采用實例研究的方法， 分析了四家工廠應用敏捷制造的背景和程度，特別分析了生產(chǎn)車間需求和為了提高反應

3、靈 敏性采取的實踐和工具，以及它們的競爭力。本論文分為四個部分：第 1 部分是介紹，第2 部分時捷制造的理論背景，第 3 部分是列出了應用的研究方法, 第 4 部分是討論實例研究的成果，第 5 部分是為分析敏捷制造提供一種計劃模型及一些假設，最后是結論。2 敏捷制造的理論背景在最近十年工業(yè)環(huán)境不僅在廣度和深度方面，而且在制造速度方面也有經(jīng)歷了大量的 改變。在這種情況下, 一般廠商, 尤其是那些專門制造、難以實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢, 甚至 使他們的生存由于面對的高水平的復雜性、活力和不確定性。這關鍵的形勢強迫公司回顧 他們的具有競爭性的優(yōu)勢，觸發(fā)在其中他們贊成各級的新組織的形式，新的管理實踐和新

4、的策略而放棄傳統(tǒng)的制造的模型的一種轉變過渡過程。一種與敏捷有關的新的生產(chǎn)范例在 傳統(tǒng)生產(chǎn)范例的改造中被發(fā)現(xiàn)。這個邁向新敏捷化模式, 所謂" 敏捷制造" 引起觀念已逐漸被用于經(jīng)營管理和商業(yè)管理為定名文獻定名柔性制造、能迅速適應環(huán)境的變化, 并把多樣的產(chǎn)品充斥市場, 以滿足日益 增長地急需和信息豐富的客戶. 這一新興范例視為一種新的戰(zhàn)略定位, 需要一個全球制造 業(yè)的堅定看法, 突破了傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)示范指導、特別強調的是積極適應變化. 突出發(fā) 展動態(tài)能力, 戰(zhàn)略運用新技術、整合策略和行動透過新的合作形式干涉和知識管理使顧客 滿意。Iacocca學院做的前期工作將敏捷的制造描述成

5、為一個新的制造基礎設施，建立一系列 的使敏捷成為可能的系統(tǒng)和子系統(tǒng)，在環(huán)境和工作條件條款中與連續(xù)的變化，響應，優(yōu)質 的改進和社會的責任有關。根據(jù)Kidd (1994)，敏捷制造是基于三項基本資源: ( 一) 組織管理體制的創(chuàng)新, ( 二) 訓練 有素、有干勁和有自主權的人員的訓練基地。( 三) 先進、柔性和智能化技術。敏捷是通過 這三個資源整合在一個相互依存和協(xié)調制度而獲得。根據(jù)高盛等. (1995), 敏捷是全球對一個新的商業(yè)環(huán)境的變化施加主導勢力企圖一套打 破系統(tǒng)和大規(guī)模生產(chǎn)的特點，是變化和不確定性的反應。這些作者明確敏捷制造四個層面 基礎要素: (a)為豐富顧客(b)合作提升競爭力, (

6、c)掌握變革，（d）杠桿作用人們和信息的影 響。對每一個方面列出的敏捷企業(yè)的特征被認為是一個起點。盡管敏捷已經(jīng)從不同角度、不同領域的知識背定義成為不同的方式, 所有定義的一個 共同的元素是它遠從大批量的生產(chǎn)中被除去。She ridan (1993)認為, 敏捷意味著突破與模具 制造大規(guī)模生產(chǎn)，為了按照顧客的需求的時間和地點定制產(chǎn)品。因此, 敏捷制造代表了新 的形式, 在全球范圍產(chǎn)業(yè)競爭的二十一世紀, 創(chuàng)造新的設計和管理方式, 迎接新的競爭環(huán) 境。作為一個概念, 敏捷制造生產(chǎn)模式, 確定了條件和環(huán)境的變化，隨著一個基礎組織的重 新設計, 人力資源應用的新做法和新的營銷策略實現(xiàn)制造、信息和通信技術

7、的創(chuàng)新。實施 這一模式, 考慮最近在生產(chǎn)系統(tǒng)演化階段(esmail 和 saggu、1996), 一直被視為商業(yè)環(huán)境產(chǎn)生 動蕩解決方法(sharifi,1999 年)。因此, 與此有關的環(huán)境之間更加動蕩, 敏捷制造的應用，工 廠的效益和競爭程度是可以預料的。回顧 年 年之間的幾項工作，已確定了三個關鍵的實施和發(fā)展敏捷制 造的要素: 推動者( 或驅動者) , 設備使用者( 推動者、供應者或支柱) 及成果.商業(yè)環(huán)境的改變和不確定性被認為是主要的推動力量。事實上, 敏捷制造描述的" 全面 回應新的競爭環(huán)境中塑造的已經(jīng)削弱了大規(guī)模生產(chǎn)體系的主導力量"( Guna sekaran e

8、t a l . ， 2001年，p. 28 ) 。因此在市場競爭中出現(xiàn)了新的變化和力量（客戶的期望和要求的變化和提高，工業(yè)需求，全球化競爭加劇了全國范圍面向全球舞臺, 社會壓力碎裂成大規(guī)模市場利基市場、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產(chǎn)品生命周期縮短, 增加品種, 強烈需要快速產(chǎn)品創(chuàng) 新周期與動態(tài)等）被確定先在敏捷制造廠商迫使他們采取新的做法與制造模式. 因此, 敏捷 性體現(xiàn)在" 能夠迅速有效的對不斷變化的, 顧客導向及競爭環(huán)境作出反應并且生存"( J a i n 和Jain，2001年，p. 516 )敏捷制造可以看作是一個通過信息和通信基礎設施集科技、人力資源與組織使廠商有 效和協(xié)

9、調的方式來對環(huán)境的變遷作出反應的靈活性、速度、質量服務和效率生產(chǎn)模式。盡管研究和商業(yè)中間有對敏捷制造的理論上的研究和對敏捷的制造的興趣，但很少有 研究其原因、形式和結果，所以對如何運用和有什么樣的效果等知之甚少。因此，研究應 該旨在回答如下問題。公司想要成為敏捷制造所做他們的行為和制度? 什么情境或環(huán)境因 素的變化必須實施敏捷制造? 什么手法和策略, 讓公司提高敏捷? 從執(zhí)行敏捷制造可以得到 什么效果?本文的主要目的是通過深入分析4個工廠探索西班牙中的敏捷的制造的應用，原因和 后果. 企圖開發(fā)也取得了敏捷制造概念模型由一系列假說的實證檢驗, 可以得出未來將在 更廣泛的樣本公司。3研究方法：實例

10、研究最近的研究證實了基于個案研究方法作為實證分析的業(yè)務管理工具的重要( Barnes,2001) 。在觀念和經(jīng)營管理理論方面，有許多重要的進展。從生產(chǎn)到精益生產(chǎn)策略 已經(jīng)開發(fā)利用案例研究, 許多工程都要求在此基礎上作進一步的實證研究方法論。( 即 Meredith et al.，1989年；的進一步經(jīng)驗性的研究 Ebe rt，1991年； McCutcheon和Meredith， 1993年； Samson和Te rziovski ，1999年； Meredith和Samson，2001年； Stuart et al. ，2002 年)案例研究著重于客觀地了解一個真實的動態(tài)過程, 評價它的自然

11、背景. 研究者使用多 種信息來源和和對事件控制有限。案例研究方法是非常使用于的早期研究( e isenhardt, 1989) 或研究者面對陌生的情況或毫無理論基礎綜合情況( Yin1989) ?？赡馨l(fā)生的研究員不知道那 些條件是相關的/或面臨著只有極少數(shù)的例子加以研究的情況( 尤其相對于一些相關的條件) 。案例研究方法通常是用初期發(fā)展的新理論、雖然也可以用來支持、擴大或延伸現(xiàn)有 的理論或產(chǎn)生這些問題?？紤]這研究的目標以及對敏捷的制造的研究的狀態(tài)，我們考慮它按順序使用實例研究方法占用t 描述敏捷制造在西班牙的應用。尤其是, 我們認為適宜作詳細的分析- 通過實地參觀, 訪談管理者和員工( 以問卷

12、方式) 及分析資料文件的體會四個國際公司的工廠: 歐寶、 3M、迪爾和空中客車。選擇這四個工廠, 是基于以下標準: ( a ) 屬于成功的國際性公司, ( b) 他們都基于信息和以往發(fā)表的文章和研究實施敏捷制造( c) 項目涵蓋商業(yè)環(huán)境，產(chǎn)品和工 藝的工廠( d) 對四家工廠的初步研究可以看作一項敏捷的指標。4在實例研究中敏捷的制造的特征本節(jié)介紹了依據(jù)研究結果分析各主要的生產(chǎn)廠家的特點：工廠的一般特征，運行環(huán)境 的特點, 敏捷制造手法和結果.4. 1在Ope lEs pan中的敏捷的制造歐寶通用汽車公司的子公司，在西班牙薩拉戈薩有生產(chǎn)廠，其中Corsa和Meriva模型被 制造。這工廠把直接的

13、就業(yè)給8, 200個人并且是Aragon地區(qū)的經(jīng)濟的支柱。這個廠生產(chǎn)的汽車流線以下過程是發(fā)生在4個不同領域: 鍛壓、車身、油漆、裝配和整 理. 首三個階段是高度資本密集型，最后階段是勞動密集型。作為通用汽車公司的子公司，歐寶采用了GM在世界范圍應用的生產(chǎn)原則：( a ) 人們介 入，( b ) 連續(xù)的改進，( c ) 標準化和( d ) 質量。生產(chǎn)廠表示, 目前在商業(yè)環(huán)境的特點是中等程度的變化和多樣性和高水平的競爭。諸 如關于質量，發(fā)送和定制，增加全球的競爭和較頻繁的革新的較高的客戶期望的變化強迫 工廠對市場作出更有效和作出響應。公司對敏捷制造具有濃厚的興趣但是被效率約束阻 止。盡管試圖同時達

14、到多個目標, 相關制造成本、質量、服務、交貨、柔性、創(chuàng)新和自然 環(huán)境的保護, 但公司認為前三( 成本、質量、和服務) 是它的主要競爭目標.響應上述市場條件的改變，已采取多項措施提高反應和制造敏捷性： ）歐寶實現(xiàn)了新的制造方法和技術的可能性, 給予同樣重視結構性行為( 設施和設備)為基礎的( 生產(chǎn)規(guī)范和程序) 盡可能實現(xiàn)手段不斷完善和競爭優(yōu)勢. 公司試圖取得競爭優(yōu)勢 的制造業(yè)基礎, 必須考慮到目前的主要生產(chǎn)銷售及工程的決定. 它也預期目標的潛力的新 做法和制造技術, 使其能夠比競爭對手先獲取生產(chǎn)能力。）歐寶認為根本的管理, 消除人力管理方法陳舊. 增加敏捷制造要求改變人們的管理 等方面的工人選拔

15、、工作場所設計、不斷培訓、設備維修、工會。授權，介入和動機是歐 寶中的敏捷的制造的關鍵因素。在這些區(qū)域中的主要的主動性已在一種配合系統(tǒng)，高級的 收縮和訓練實踐，一個有效的建議系統(tǒng)和組織的結構中明確鼓勵連續(xù)的改進和知識管理。例如，工作的小時靈活性使生產(chǎn)水平適應真正的要求成為可能，提高companys響應。 配合也在操作中增加敏捷并且使靈活成為可能，快，對變化的優(yōu)質的反應或者在一定的限制 之內操作條件的變更。）逐步發(fā)展的柔性制造系統(tǒng)在不損害效率的前提下有效的改進了生產(chǎn)過程的速度和 柔性方面, 大幅度增加品種。）一些生產(chǎn)過程的戰(zhàn)略的外包已使工廠著重于其核心能力成為可能。這導致供應商 購買全部組件而不

16、是個別小零件. 但是, 我們有必要更加一體化進程, 高層次的信任和代表 團負責第一級供應商。融合供應已成為現(xiàn)實，例如, 在所在地主要供應歐寶設施在把供應 的新產(chǎn)品開發(fā)過程的早期階段, 而在兩個部件之間交互管理與修改，也導致了較高解決問 題和工廠的及時反應的能力，這是敏捷制造的一個關鍵因素。）各分組業(yè)務和并行已證明是基本資源分散在降低新產(chǎn)品開發(fā)和引進時間。精心管 理，這些過程使得西班牙廠實現(xiàn)在最短的時間為GM歐洲史上一個新的型號的車輛進行改 造。）敏捷制造需要以市場為導向, 加強最終用戶和生產(chǎn)廠之間的聯(lián)系。需要這朝著定 制反映新和重要的趨勢，日益增長地確定購買決定的一個因素。于定制的目的，Ope

17、 l 工廠 使用基于使客戶從變化的套“選擇”中選擇成為可能的標準的組成部分的結合或者集結 的模塊化的一個概念。）臨時性的同盟( 甚至競爭者) 的形成共享補充的資源或者信息日益增長地重要促進 敏捷。 在Ope l 的情況下，在設計和開發(fā)還有制造已經(jīng)有這樣協(xié)議。 然而，這是要求尚未 有的新的管理模型或者工具的。歐寶工廠建立了逐步采用敏捷制造模式的基礎。該廠已自行精益生產(chǎn)實踐中輔以全能 遠景組織新的制造和信息技術和新方法對企業(yè)間的合作. 它的優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢, 從而達到 質量、創(chuàng)新服務和靈活性, 導致更大的成功開發(fā)并推出新產(chǎn)品和提高勞動生產(chǎn)率.4. 2在3M的敏捷制造3M是我們這個時代具有明確的使命已

18、經(jīng)使它成為世界上最多元化的公司。在西班牙, 該公司通過若干種生產(chǎn)設施進行商業(yè)和生產(chǎn)活動。其中最重要的、復雜的Rivas制造，已自 1958年在馬德里經(jīng)營。特別感興趣是由3M共雇用120工人歐洲實驗室產(chǎn)品及家居護理、保 健品廠的活動。家居及保健產(chǎn)品制造廠是一個多產(chǎn)品廠以技術為主的" Scotch Brite "磨料纖維公司在商業(yè)環(huán)境具有中等水平變化、高水平的競爭活力. 雖然可以在產(chǎn)品設計階段通過客戶說明的定制是可能的，它做各種各樣的多半是標準的。制作過程基本上分為兩個階段進行. 首先, 資金密集型制成品" Scotch brite"纖維. 第二, 勞動密集

19、型、由一套制造單元操作工人隊負責把光纖制成不同成品。公司的生產(chǎn)和研發(fā)方面扮演的角色有很大的關系。盡管如此, 管理認為有必要共同努 力和各方面綜合以實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢。商業(yè)戰(zhàn)略, 并在相當程度上取決于創(chuàng)新能力和制 造能力，而且還有公司的不同領域的協(xié)調。創(chuàng)新是3M公司一個關鍵戰(zhàn)略性因素，與收購小的創(chuàng)新公司3M的增長點。它的成功已被 證實與善于發(fā)展多種新產(chǎn)品, 完全基于一套技術平臺, 從膠粘劑的最新進展光纖、輕操控, 藥理、熱電聯(lián)產(chǎn)、納米技術、磨料、精密緞等傳統(tǒng). 3米的高層管理各項重要舉措的落實, 以達到全球水平以下基本目標: ( 一) 增加創(chuàng)新( 二) 提高新產(chǎn)品的開發(fā)和引進( 三) 完善市場

20、與嚴謹?shù)男庐a(chǎn)品開發(fā). 這些舉措不僅顯示需要創(chuàng)新, 以維持市場地位, 而且重要性日益突出 比賽時間為基本單元基于敏捷制造. 事實上, Rivas ( 馬德里) 有實驗室進行研究和開發(fā)活動, 并在日常接觸的房子是制造業(yè)增長速度的一個因素, 彈性與效率的設計, 新產(chǎn)品的開發(fā)和 制造過程.在其馬德里中的Rivas工廠，3M采取把其增加到客戶需要和要求的響應的其它措施，包 括如下：）開發(fā)過程的組織管理模式, 從而演變成工程管理制度. 這一舉措旨在加強部門之間 的聯(lián)系, 為了讓激勵協(xié)調靈活、迅速回應變化情況。）倡議或行動方便和鼓勵內部通訊: " 門戶開放" 的做法, 以促進社交技巧訓練

21、程序, 各級定期會議交換意見, 并鼓勵和促進知識最佳做法和信息共享整個組織。）基于文化的發(fā)展方向和市場創(chuàng)新作為滿足新的客戶需求。）建立各種小型、靈活、多才多藝的并行制造生產(chǎn)線。）培養(yǎng)靈活的操作員工，有較更大的責任和對管理他們自己工作的控制。）位置鄰近與分散存儲管理一道使用或者生產(chǎn)他們鼓勵較有效的管理和較更大的總 量控制的生產(chǎn)區(qū)域的存儲區(qū)域。）運用外包所有非核心業(yè)務的政策，使公司能集中其獨特能力。外包的建立對非十 分重要的活動負責的供給者和合作者的一個有效和有效的網(wǎng)絡是日益增長地重要的，勞動 強烈的操作活動或者對于使用3M不具備或者不希望在內部發(fā)展的技術的產(chǎn)品。）與直接或者潛在的競爭者，建立合作

22、協(xié)議，比單獨能夠更快、更有效的獲得市場的份額和信息。所有這些舉措表明3M Es pan了在競爭條件不斷變化下的反應。雖然從戰(zhàn)略角度3M Es pan同時對所有的制造目標( 成本、柔性、質量、交貨、創(chuàng)新服務、環(huán)境保護) 重視, 但卻 能在質量方面取得更大的優(yōu)勢。近兩年業(yè)績指標表明這些都使得該廠達到比業(yè)界平均水平 更好的金融和市場份額。4. 3在J ohn 迪爾 I be´r i ca的敏捷制造John 迪爾 Ibe ´rica是迪爾在西班牙和葡萄牙的所屬的農(nóng)業(yè)經(jīng)營單位。該公司已經(jīng)在馬 德里, 單一制品廠生產(chǎn)農(nóng)機零件, 是國內這種設備的最大供應商。工廠的經(jīng)營環(huán)境的特點是一個中等

23、高度的變化和多方面的競爭。最突出的是季節(jié)性要 求和定制需求。這些條件需要更大的敏捷性，上工廠管理的重要因素。生產(chǎn)功能是根本性作用公司的競爭策略，在這方面，制造能力為它提供了重要超過對 手的優(yōu)勢。近年來, 該公司已縮小, 鼓勵同化的制造、營銷等功能的產(chǎn)品質量控制. 這一活 動將在生產(chǎn)制造方面的應用, 使更多的組織路線, 減少沖突、消除某些傳統(tǒng)業(yè)務部門的僵 化。除了成本、質量和交貨是制造業(yè)的主要目標。其他諸如柔性、服務、創(chuàng)新和自然環(huán)境 的保護, 也被考慮和補充, 相輔相成。工廠已實施了多項措施, 以增加靈活性，包括如下:）從業(yè)務角度來看, 經(jīng)歷了工廠的過程垂直分工、徹底放棄制造拖拉機集中生產(chǎn)某 些

24、機械組件( 視為其核心能力) 、工程竣工后, 被運往其他工廠形成最終產(chǎn)品。目前, 該廠生 產(chǎn)的4種產(chǎn)品線: 重型傳動箱、傳動箱輕、三點車軸和齒輪的連接. 各單位十分顧客導向、 而這不僅有有條件的工廠布局而且也很大程度上已確定產(chǎn)品設計。）現(xiàn)在工廠關注一套基本能力, 主要涉及機械、焊接及油漆的機械部件制造。這一 過程一直伴隨重整程序, 以消除一切不增值的活動, 這導致了生產(chǎn)廠成為某些機械零件優(yōu) 越的制造業(yè)中心。）新產(chǎn)品開發(fā)過程, 目前正在完善和推廣同步或并行作業(yè)。這就意味著更密集的工 廠和客戶之間的關系越來越需要把供應商和在發(fā)展進程。顯而易見的結果是, 這一舉措在 降低開發(fā)時報為了更好地適應特定客

25、戶需要的產(chǎn)品和提高產(chǎn)品制造。）為了實現(xiàn)更大程度的靈活性, 采取以減少機器設置時間和職工多才多藝的措施， 人力資源是一個關鍵因素廠里的敏捷, 為了增強效果, 重點放在訓練、權力和工作時間的彈性或" 靈活時間"。 同樣, 團隊精神在提高公司的對中長期市場條件的變化是必不可少的。它們在其他工廠效益作為已經(jīng)證明。為正確實施, 它被認為是必要的: ( a ) 擴大崗位職責( b) 增加工人的多功能性，責任和決策的能力( c) 在組和工人中間鼓勵自管理過程。此外, 薪 酬制度的完善和適應新形式的工作組織, 并同步正在建立獎勵激發(fā)調動職工關心自強不息. 管理方式的改變，從監(jiān)督到指導是一個

26、關鍵因素。）該廠已采取其功能布局, 以實施工程車間制造模式。這個轉變被認為是成功的制 造了各種各樣的零件, 彌補現(xiàn)有產(chǎn)品組合. 新型工廠布局的變化, 有利于促使各類產(chǎn)品制 造.）一種基于卡或看板系統(tǒng)的拉系統(tǒng)已實施, 以減少工作過程?，F(xiàn)存的MRPI I 系統(tǒng)即朝 著更完整的更便于控制資源和鼓勵同步作業(yè)ERP整合。）持續(xù)完善的工廠的質量文化和保證系統(tǒng)正在實施. 這些都是基于5S哲學采取了如 自動辨識錯誤部分, 隨機和隨擊檢查以及質量零缺陷分析或錯誤分析系統(tǒng)的形式和一套工 具, 。）在不同的工廠和工廠區(qū)域之間以及公司其余部分和供應商之間的信息系統(tǒng)集成是 一個對顧客的需求提供正確的敏捷的反應日益重要的

27、因素。新信息和通信技術( 電子數(shù)據(jù) 交換或數(shù)據(jù)交換、聯(lián)網(wǎng)、萬維網(wǎng)、數(shù)據(jù)庫共享等) 有利于促進這種融合。）先進的設計和制造技術, 在該廠走上敏捷方面也發(fā)揮了重要作用。計算機輔助設 計/計算機輔助制造、計算機輔助工藝規(guī)劃( CAPP) 、柔性制造系統(tǒng)( FMS) 機器人和計算機數(shù) 字控制( 數(shù)控) 是改進工廠響應的重要的工具。作為在不同的制造目標中間克服傳統(tǒng)的貿易的嘗試，實施上述做法使得它的工廠在質 量最好、靈活性和交貨等方面比競爭對手有優(yōu)勢， 這些優(yōu)勢主要已采取發(fā)展的較更大的 客戶忠心和在新的產(chǎn)品的介紹方面更大的成功。結論如下研究被認為是敏捷的制造模型的主要的元素：motivators，enab

28、lers或者支柱和結 果。這種新的分析生產(chǎn)模型在西班牙中的多國公司的四種生產(chǎn)工廠中被深入實行： Ope l ， 3M，約翰De ere和空中客車。 這種分析識別是敏捷生產(chǎn)實踐替換傳統(tǒng)的制造的系統(tǒng)最有關 的因素。 所以工廠里試圖在四個領域對敏捷進行改進捷： 策略，技術，組織和人力資源。 在這個世紀這些正確綜合揭示敏捷的制造模型的本質并且成為管理的最重要的挑戰(zhàn)這世 紀。研究也揭示一系列對敏捷范例是很有意義的結論。在商業(yè)環(huán)境方面的變化迫使公司為了保持他們的具有競爭性的優(yōu)勢使用連接到敏捷制造的工具進行分析。 他們中每一個， 不論產(chǎn)品制造和生產(chǎn)過程執(zhí)行及變化的模式，都是為集成商業(yè)環(huán)境所必須的實踐作出反

29、應，少量生產(chǎn)，或者至少許多其原則( 公正及時購買，連續(xù)改進，應用質量功能，廢物消 除等等) 形成敏捷制造的基礎。作者認為看來似乎加強敏捷制造已到達作為制造系統(tǒng)的一 種進化的形式(Kidd, 1994; Booth, 1996; Jin-Ha i et al., 2003) ，因為它綜合和結合許多預先的 方法。 然而，它也加上新的管理實踐，組織結構和推進設計，制造和管理技術而提出革 新方面，使工廠處理連續(xù)和無法預言的一種具有競爭性的變化環(huán)境成為可能。產(chǎn)品種類和 生產(chǎn)過程能限制敏捷制造的策略選擇，尤其是與制造技術有關的那些。 然而，這不除去 執(zhí)行，將強調infrastructural實踐的敏捷的制

30、造模型的可能性，在這種情況中與人類因素和 組織和管理系統(tǒng)最密切有關。 敏捷的制造模型證明對使用不同的生產(chǎn)過程的公司是能生 存的。 敏捷搜索解決非兼容性或不同制造目標的貿易，或者具有競爭性的優(yōu)先選擇，而 建立一種清楚的組織追求的目標戰(zhàn)略視力。它也激發(fā)工廠著重于他們的明顯或者核心能 力，合作被看做能夠提供的巨大戰(zhàn)略。最后，不能僅選擇西班牙的工廠作為代表，因此應該謹慎地對待研究結果。 然而， 給其目標，研究已致使我們建立一般的假設成為可能的一般的結論。 這些建議作為對敏 捷的制造的未來研究的一本指南。 實例研究方法被看作在操作管理中適合于新生產(chǎn)模型 上分析的方法。附錄Agile manufactur

31、ing: Industria l case studies in Spain Abstract：Changes in the business environment are leading ? rms to adopt a new production model termed agile manufacturing. This moves away from the traditional mass production paradigm and focuses on manufacturing highly customised products as and when customer

32、s require them. In this paper, we present an initial approach to agile manufacturing based on case studies on four factories in Spain. De spite different activities, products and productionprocesses, similar trends were found in all four in the development of agile manufacturing. Based on the conclu

33、sions of the case studies, an agile manufacturing conceptual model has been drawn up and a number of hypotheses inferred. This work con? rms the suitability of case study methodology in the early stages of research, especially for drawing up hypotheses. The study presented here is of an exploratory

34、nature and the conclusions drawn from it offer possible routes for future research in the fle ld of agile manufacturing.Ke ywords: Agile manufacturing; Ne w paradigm; Spain; Case study research; Hypothe ses1 IntroductionThe concept of agile manufacturing was originally introduced in the report entit

35、led 21st Century Manufacturing Ente rprise Strategy and published by the Ia cocca Institute of Le high University (Goldma n and Na gel, 1991)as an option for managing ? rms in a dynamic world. Since then, it has been adopted by researchers, managers and consultants as the last stage in the evolution

36、 of manufacturing models or systems. Howe ver, perhaps because the concept of agile manufacturing is at the developmental phase, it has been surrounded by considerable confusion.The term agile manufacturing is sometimes incorrectly used to refer to concepts such as flexible manufacturing,lean produc

37、tion or mass customisation. Additionally, whilethe interest of agile manufacturing for ? rms has been widely disseminated, its re lation with performance has not been empirically validated. This paper therefore attempts to analyse the drivers, practices and results of agility in order to offer an in

38、itial approach to agile manufacturing.We carried out exploratory research work based on case study methodology, analysing thecontext and degree of practical application of agile manufacturing in four factories in Spain. In particular, the main needs for agility in the production plants were analysed

39、, as well as the practices and tools being used by them to increase their responsiveness and, therefore, their competitiveness. The paper is structured as follows: Section 1 is the introduction; Section 2 focuses on the theoretical background of agile manufacturing; Section 3 presents the research m

40、ethodology used; Section 4 discusses the main results of the case studies; Section 5 proposes a conceptual model for the analysis of agile manufacturing and several hypotheses.Finally, the main conclusions of the work are presented.2 Agile manufacturing: theoretical backgroundIn the last decade the

41、industrial environment has undergone substantial changes characterised not only by their breadth and depth but also by their speed. In this context, ? rms in general, and those dedicated to manufacturing in particular, are ? nding it dif? cult to attain a sustainable competitive advantage or even en

42、sure theirsurvival due to the high levels of complexity, dynamism and uncertainty they face 2004). This critical situation has forced ? rms to review their competitive priorities, triggering a transition process in which they are giving up traditional manufacturing models in favour of new organisati

43、onal forms, new management practices and new strategies at all levels. A transformation has been observed in traditionalproduction models leading to a new production paradigm linked to agility.With this move towards a new agility-based paradigm,the term agile manufacturing has arisen, a concept that

44、 has been increasingly used in lite rature on Ope rations Management and Business Administration to denominate a model of flexible manufacturing, capable of rapidly adapting to changes in the environment and of placing a large variety of products on the market to satisfy the needs of increasingly de

45、manding and well-informed customers(Kidd, 1994; Goldma n et al., 1995; Gunase karan, 1999; Shari? and Zha ng, 1999; Gunase karan et al., 2002). This emerging paradigm, the philosophy of which considers a new strategic positioning in manufacturing and requires a global view of the ? rm (Roth, 1996),

46、breaks with the guidelines of the traditional mass production model, placing special emphasis on the proactive adaptation to change (Yusuf et al., 1999). It highlights the development of dynamic capabilities, the strategicuse of new technol- ogies, the integration of strategies and operations, custo

47、- mer satisfactionthrough new forms of inter? rm cooperation and knowledge management (Gunase karan and Yusuf, 2002).The pioneering work done by the Ia cocca Institu describes agile manufacturing as a new manufacturing infrastructure, establishing a list of systems and subsystem enabling agility, al

48、l of which are re lated to continuo change, responsiveness, quality improvement and soci liability in environmental and working condition terms.According to Kidd (1994), agile manufacturing is based on three basic resources: (a) an innovative management organisation and structure, (b) a worker base

49、consisting of highly trained, motivated and empowered people and (c) advanced, ? exible and intelligent technologies. Agility is obtained by integrating these three resources in an interdependent and coordinated system.For Goldma n et al. (1995), agility is a global response to changes imposed by a

50、new business environment domi- nated by a set of forces that attempt to break with mass production systems and are characterised by change and uncertainty. The se authors identify four dimensions or foundational e lements of agile manufacturing: (a) enriching the customer, (b) cooperating to enhance

51、 competitiveness, (c) mastering change and uncertainty and (d) leveraging the impact of people and information. For each of these dimensions they establish a list of characteristics of the agile ? rm that have been considered by many authors as the starting point in their works on agility.De spite t

52、he fact that agility has been de? ned in different ways and from different perspectives and ? e lds of knowledge, a common e lement to all the de? nitions is that it is farremoved from mass production. Sheridan (1993) argues that agility implies breaking with the moulds of mass production in order t

53、o manufacture more customized products at the time and place required by consumer demand. Thus, agile manufacturers represent a new form of industrial competition on a global scale for the 21s t century that generates new operative and management forms designed to meet the challenges of the new comp

54、etitive environment. As a concept, agility in manufacturing identi? es a production model that is conditioned by changes in the environment and links innovation in manufacturing, information and communication technologies with a radical organisational redesign, new human resources practices and thea

55、pplication of new marketing strategies. Imple mentation of this model, considered the latest inthe stages of evolution of production systems (Esma il and Saggu, 1996), has been considered a solution for the problems arising from turbulent business environ ments (Shari? and Zha ng, 1999). The refore,

56、 a positive re lation is to be expected between more turbulent environments, the application of agile manufacturing, the factory results and the degree of competitiveness.Following the review of several works (Goldma n and Na gel, 1993; Burgess, 1994; Goldma n et al., 1995; Montgomery and Le vine, 1

57、996; Fliedner and Vokurka ,1997; Guna sekaran, 1998, 1999;Gora nson, 1999; Meadeand Sarkis, 1999; Shari? and Zha ng, 1999, 2001; Sharpet al.,1999; Yusuf et al., 1999; Dove , 2001; Coronado et al., 2002; Guna sekaran and Yusuf, 2002;Gunase karanet al., 2001, 2002), three key e lements in the implemen

58、tation and development of agile manufacturing have been identi? ed: motivators (or drivers), facilitators (enablers,providers or pillars) and results.The business environment, as a source of change and generator of uncertainty, has been considered the main motivator or agility driver. In fact, agile manufacturing describes a comprehensive response to a new competitive environment shaped by forces that have undermined the dominance of the mass-production system(Guna sekaranet al., 2001, p. 28). Thus,