建筑企業(yè)成本管控研究

1、    建筑企業(yè)成本管控研究    周艷艷【摘 要】當(dāng)前我國經(jīng)濟發(fā)展形勢良好，各行業(yè)的經(jīng)濟均處于上升的狀態(tài)，行業(yè)之間的競爭也隨著經(jīng)濟發(fā)展趨勢逐漸的激烈。隨著企業(yè)之間的同質(zhì)化發(fā)展越來越嚴(yán)重，成本控制成為了企業(yè)競爭實力的一個重要指標(biāo)。在經(jīng)濟環(huán)境逐漸開放的形勢下，一些企業(yè)在激烈的市場競爭當(dāng)中出現(xiàn)嚴(yán)重虧損而被淘汰，經(jīng)過考察可知，引起企業(yè)在虧損的主要原因是企業(yè)的成本控制存在問題，基于此本文主要以a公司為例對建筑企業(yè)成本管控問題進行詳細(xì)的分析和研究。首先對a建筑公司成本管控的現(xiàn)狀進行了分析，而后剖析了其成本管控存在的問題，主要包含有分工不明確、控制方法滯后、成本分析

2、不夠深入以及成本考核無評價的指標(biāo)體系這四點，最后提出了a建筑公司成本管控的改進措施與建議，主要從實現(xiàn)成本全過程管理、采取適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒ā⒎治龇巧a(chǎn)性開支和節(jié)超原因以及建立完善的監(jiān)督考核機制這四點著手進行，旨在為a建筑公司以及我國其他建筑企業(yè)完善成本管控制度起到一定的借鑒作用，從而推動其實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；成本管控；成本費用一、引言我國經(jīng)濟的快速發(fā)展推動了建筑行業(yè)前進的步伐，促使建筑工程建設(shè)數(shù)量呈直線上升狀態(tài)。對于建筑工程項目而言，建筑項目成本的管控至關(guān)重要，這是因為工程項目最終獲取的經(jīng)濟利益很大程度上由成本管控質(zhì)量來決定。目前，我國建筑工程項目的成本管控質(zhì)量存在著很大的問題

3、，超預(yù)算現(xiàn)象非常常見，致使工程項目最終獲取的經(jīng)濟利益遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期的效果。因此，加強對建筑企業(yè)成本管控勢在必行。本文則基于此，以a建筑公司為例，分析其成本管控的現(xiàn)狀及存在的問題。二、a建筑企業(yè)的成本管控現(xiàn)狀1.a企業(yè)的成本構(gòu)成情況a公司是一家成立于1985年的建筑企業(yè)。主要進行的業(yè)務(wù)包括建筑裝修、裝飾、建筑設(shè)計等。經(jīng)過多年發(fā)展，該企業(yè)已經(jīng)擁有了多項國家資質(zhì)，目前企業(yè)已經(jīng)形成了較為完整的管理團隊。公司的組織結(jié)構(gòu)主要包含有財務(wù)部、總經(jīng)辦、工程部、設(shè)計部這幾個部分。a建筑公司的項目成本主要包括六大類：主材費、設(shè)計費、人工費、機械使用費、管理費等。具體為以下：主材費：成品和半成品的材料費用，占整個工程費

4、用比例為50%70%；設(shè)計費：工程的測量費、方案設(shè)計費和施工圖紙設(shè)計費，占整個工程費用比例為2.5%；人工費：人員工資、工資補貼、福利等，占整個工程費用比例為15%；機械使用費：使用機械產(chǎn)生的費用，占整個工程費用比例為5%；管理費：企業(yè)辦公費用、企業(yè)房租、水電通訊費、社會保障費用、企業(yè)固定資產(chǎn)折舊，占直接費的5%10%；在該公司的成本費用中，主材費、人工費以及管理費這幾項所占比例偏高，主要是因為建筑工程中涉及大量的材料采購、人力資源投入及人員管理，而這三個方面目前管理存在不足，因此產(chǎn)生的費用較多。對這些費用2015-2016年的數(shù)據(jù)進行對比，材料費從127800000元增長至201458000

5、元，人工費從31456000元增長至81475000元，管理費從6784000元增長至10456000元，這些費用逐年呈大幅上升趨勢，且費用的增長與企業(yè)收入增長并不匹配，因此a建筑公司需要對成本進行深入分析并合理控制。2.a企業(yè)的成本管控現(xiàn)狀（1）整體成本管控的現(xiàn)狀為了更加詳細(xì)而準(zhǔn)確的分析a建筑公司的成本管控現(xiàn)狀，首先對該公司2016年一季度已完成工程項目的成本控制情況進行分析。相關(guān)結(jié)果如表1所示。根據(jù)表1的數(shù)據(jù)分析可知，a建筑公司的成本控制存在很大的問題，總體上存在超支現(xiàn)象。雖然每一個大的費用項目的超支幅度不是很大，但是僅僅就第一季度來看，總體超支的數(shù)額高達(dá)256315元。為了更加詳細(xì)的分析

6、每一個費用項目的超支情況，后文對其中超支現(xiàn)象較為嚴(yán)重的幾個項目的費用情況進行詳細(xì)的分析。（2）材料費用分析根據(jù)上文的分析，a建筑公司主要將材料費用分為主材料費用和輔助材料費用。該公司2016年一季度材料費用成本控制情況見表2。根據(jù)上表的數(shù)據(jù)分析，導(dǎo)致材料費用超支的主要因素是主材料費用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)算。材料費用占總體的費用約50%-70%，數(shù)額相當(dāng)大，一旦材料費用超支，就會對整體的成本控制造成很大的影響，a建筑公司應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制材料費用超支的情況。（3）人工費用分析a建筑公司人工費用的主要內(nèi)容和2016年一季度的成本控制情況如表3所示。根據(jù)表3的數(shù)據(jù)分析，人工費用中超支現(xiàn)象最為嚴(yán)重的是勞動保護費，超支

7、比例為7.13%，其次是生產(chǎn)工人輔助工資，超支比例為5.61%。由此可知在人工費用這一項目中，造成成本超支現(xiàn)象嚴(yán)重的兩個因素需在企業(yè)的成本控制時進行嚴(yán)格的管控。（3）管理費用分析a建筑公司的主要管理費用項目2016年一季度的控制情況如表4所示。根據(jù)表4數(shù)據(jù)分析，a建筑公司的管理費用中的五個項目都存在超支的情況，尤其是其中的企業(yè)房租以及社會保障費用兩個項目，超支比例分別為16.63%和15.08%。由此a建筑公司應(yīng)當(dāng)對管理費用進行合理的控制和管理。三、建筑企業(yè)成本管控存在的問題1.成本管控分工不明確目前，雖然a公司成功建立了成本管理模式，但仍存在著很多的不足，主要表現(xiàn)在成本管控分工上。分工的不合

8、理不清晰，造成項目在實際開展中，不能嚴(yán)格落實成本管理責(zé)任制，對于自身的職能職責(zé)，各部門相關(guān)管理人員完全沒有清晰的認(rèn)知，造成職能責(zé)任無法落實。成本管控分工的不明確導(dǎo)致企業(yè)的成本規(guī)劃欠缺系統(tǒng)性的考慮，任何部門摻和對成本規(guī)劃的管理，最終讓整個工程的成本控制受到極大地影響。2.成本控制方法滯后成本管控階段，a公司并未充分意識到成本和進度費用間的關(guān)系，對于工程實際完成后的真正價值和最初成本投入計劃，并沒有通過一定的先進技術(shù)手段進行對比。而工程成本進度的考核情況，也只是大概的核算下計劃投入成本，然后再與實際投入成本進行對比，完全忽略了對實際完成工作項目預(yù)算成本的考慮，沒有全面性的對成本進度進行綜合分析，致

9、使項目成本的發(fā)展最終偏離預(yù)測值的航道。3.成本分析不夠深入目前在成本分析上，a公司雖制定了具體的工作流程，但僅僅是對比出差異而已，且多以事后分析為主，事前分析較少。公司項目管理通常只關(guān)注工期的進度需求，公司及分公司管理層無法對項目成本情況進行及時的掌握，甚至項目部不能準(zhǔn)確的把控當(dāng)月項目成本實際完成的數(shù)據(jù)，部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的原始資料缺乏，最終的統(tǒng)計只能憑預(yù)估，造成核算報表的失真。4.成本考核無評價的指標(biāo)體系a公司缺乏有效的激勵機制，在成本管控質(zhì)量上缺乏健全的獎懲機制，造成項目施工人員的工作處于被動狀態(tài)，絲毫沒有熱情，成本管控的實施最終流于形式，無法貫徹落實到每一個部門中。雖然a公司制定了項目成本管理

10、工作檢查評分標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定了項目成本管理檢查評分表，但缺乏有效的獎懲制度作保障，控制了成本無獎勵，但超出成本卻也無懲罰。四、建筑企業(yè)成本管控的改進措施與建議1.實現(xiàn)成本管控全過程管理（1）準(zhǔn)備階段成本管控流程管理準(zhǔn)備階段成本管控分為中標(biāo)簽約和施工準(zhǔn)備兩部分，首先，中標(biāo)簽約階段要積極推動各部門職員，充分發(fā)揮出各自的力量，細(xì)化目標(biāo)，轉(zhuǎn)移風(fēng)險。其次，推進全面預(yù)算，細(xì)化成本目標(biāo)到工程項目各部門、各職位、各施工節(jié)點，并要求各部門及時反饋施工目標(biāo)執(zhí)行方案，并對其進行優(yōu)化。（2）施工階段成本管控流程管理應(yīng)在投標(biāo)資料及現(xiàn)場實際情況的基礎(chǔ)上，協(xié)同核心人員共同制定項目計劃成本，運用總價包干（含有暫定價）、綜合單價包干

11、、“三邊”工程、清包工工程、費率合同等方法概算項目目標(biāo)成本。對于材料的采購及使用，基于供應(yīng)鏈的理論，對采購的管理材料進行科學(xué)管理，并通過培訓(xùn)組織材料采購部門相關(guān)人員進行學(xué)習(xí)，保證采購各個環(huán)節(jié)、各個材料都能實現(xiàn)成本最低化。（3）竣工階段結(jié)算考核流程管理首先，快速、穩(wěn)定的完成竣工后的驗收、交付工作及掃尾工作，比如：工程測試、成本結(jié)算、工程維護等等，將工作責(zé)任落實到各相關(guān)人上。其次，結(jié)束全部工程項目后，將整個工程完成后的實際成本與預(yù)算的成本進行比較，落實各部門、各責(zé)任人、各管理人的考核工作，做到權(quán)責(zé)分明。并要求各人員進行項目總結(jié)并反饋，組織各部門人員進行部門總結(jié)討論，以此作為公司后續(xù)工程項目的經(jīng)驗及

12、參考。2.采取適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒ǎ?）應(yīng)用掙值法分析成本費用偏差在施工階段中，往往會因為各種因素的干擾造成進度趕不上計劃，如果不考慮進度偏差，那么費用的偏差值將無法通過實際值和計劃值來作明確的表示。通過掙值法作分析，a建筑公司能有效處理上述問題。掙值法主要是基于已完成工作計劃費用指標(biāo)作為贏得值，將施工進度工作量轉(zhuǎn)換成費用指標(biāo)，那么便能實現(xiàn)通實際費用間的對比。其計算公式為掙值=已完成工作量*預(yù)算定額。在這3個參數(shù)的差額及比值的基礎(chǔ)上，能獲得費用偏差指標(biāo)，從而有力支撐管理者制定出準(zhǔn)確的成本決策。（2）定期開展“三同步”監(jiān)控成本盈虧狀況“三同步”原則也就是業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算及會計核算同步?；谑┕そM

13、織活動規(guī)律，這三者間為同步關(guān)系，邏輯關(guān)系表現(xiàn)為：實際消耗的資源、施工實際完成的產(chǎn)值及實際成本的支出。a建設(shè)公司在此三組數(shù)據(jù)上進行定期比較，便能知道成本財務(wù)指標(biāo)實際的盈虧及存在的問題，從而對癥尋找出解決的方案。3.分析非生產(chǎn)性開支和節(jié)超原因a建筑公司管理層在非生產(chǎn)性費用的支出上，應(yīng)構(gòu)建完善的非生產(chǎn)性開支審批及報銷程序，并根據(jù)實際情況有效包干控制辦公費、招待費、小車燃油費及修理費。例如小車燃油費，按照實際車型車況根據(jù)每公里油耗制定標(biāo)準(zhǔn)，從而包干控制小車月行駛公里數(shù)。對超支原因進行分析，從而制定針對性策略。比如：基于年初預(yù)算報表，綜合年度預(yù)算指標(biāo)，對嚴(yán)重超支和節(jié)支較多的成本項目作深入分析。詳細(xì)探究超

14、支成本的問題，對其原因進行分析，并以此提出有效控制方案。若成本節(jié)支較為突出，極大地有利于整個工程項目，分享經(jīng)驗給予推廣。4.建立完善的監(jiān)督考核機制a建筑公司必須構(gòu)建完善的考核體系，對各項工作的執(zhí)行情況作定期考核。由于建筑工程項目的成本管控工作的開展，需要由高主動能動能力的工作人員來實施，所以對于a建筑公司制定的考核機制必須采取雙向考核模式，也就是獎罰并濟，工作突出的給予獎勵，考核不及格的給予懲罰。這樣可實現(xiàn)對員工的監(jiān)督，督促員工工作必須標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，同時還能激起員工工作的積極性，充分、有效的進行建筑工程項目成本管控，實現(xiàn)成本的最低化。五、結(jié)論加強成本控制研究對a建筑公司乃至整個經(jīng)濟和社會都有著無比重要的意義。本文通過詳細(xì)分析a建筑公司成本管控現(xiàn)狀及存在的問題，提出了a公司成本管控的改進措施與建議。加強成本管控，不僅可以改善經(jīng)營管理，合理補償施工耗費，保證建筑企業(yè)再生產(chǎn)的進行，而且可以提高效益，提升建筑企業(yè)整體競爭力。參考文獻：1楊春香.