母子公司管控體系制度匯編-XX集團戰(zhàn)略投資管控制度與操作流程（制度范本）

1、tianhan holding group天漢集團母子公司管控體系制度匯編之二寧波天漢控股集團股份有限公司戰(zhàn)略投資管控制度與操作流程服務(wù)單位：上海華彩管理咨詢有限公司二零零七年八月第一部分 管控制度4經(jīng)營計劃管理制度4第一章 總則4第二章經(jīng)營計劃管理組織體系4第三章經(jīng)營計劃編制5第四章計劃指標管理6第五章經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析7第六章附則8附件一：經(jīng)營計劃模版9附件二：天漢集團主要計劃管理會議匯總表14附件三：集團經(jīng)營分析報告模版17附件四：二級子公司月度經(jīng)營統(tǒng)計分析報表22二級子公司經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法25第一章總則25第二章統(tǒng)計分析報表的管理與分工26第三章 統(tǒng)計資料的提供、積累和保管26第四

2、章 統(tǒng)計數(shù)字差錯的訂正26第五章文字說明與分析報告27第六章統(tǒng)計分析紀律27第七章附則27二級子公司經(jīng)營責任書管理辦法28第一章總則28第二章經(jīng)營責任書的制定28第三章經(jīng)營責任書的簽訂31第四章經(jīng)營責任書過程控制31第五章績效評定辦法32第六章 業(yè)績考核后續(xù)管理工作33第七章附則34附件：天漢集團經(jīng)營責任書35二級子公司年度經(jīng)營責任合同模板37對外投資管理辦法44第一章 總 則44第二章對外投資方向和標準44第三章 對外投資權(quán)限與審批決策程序45第四章股權(quán)處置的管理46第五章對外投資和股權(quán)處置管理職責47第六章考核與監(jiān)督48第七章附則48第二部分操作流程491. 行業(yè)分析流程492. 戰(zhàn)略規(guī)劃

3、管理流程3. 年度經(jīng)營計劃管理流程4. 經(jīng)營責任書制定流程5. 經(jīng)營計劃監(jiān)控流程6. 對外項目投資決策流程7. 內(nèi)部規(guī)模以上投資項目管理流程515355575961第一部分管控制度經(jīng)營計劃管理制度第一章總則第一條定本制度。為了加強天漢集團經(jīng)營計劃管理，促進集團快速健康發(fā)展，特制第二條集團經(jīng)營計劃橫向劃分為年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個層次；縱向劃分為集團計劃、集團總部職能部門計劃、二級子公司計劃等層次。第三條集團建立“上下結(jié)合擬定、推進計劃”的計劃管理體系，按照pdca（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實施管理。第四條本制度適用于天漢集團。第二章經(jīng)營計劃管理組織體系第五條集團戰(zhàn)略

4、投資部是計劃的歸口管理部門，負責編制公司年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，對集團計劃進行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃 執(zhí)行情況，負責計劃的調(diào)整，并組織考核。第六條戰(zhàn)略投資部組織召開年度、季度、月度經(jīng)營計劃會；年度、季度經(jīng)營計劃會由集團總裁、副總裁、二級子公司總經(jīng)理、集團總部各職能部門總經(jīng) 理組成；月度經(jīng)營計劃由集團總裁、副總裁和戰(zhàn)略投資部總經(jīng)理、財務(wù)管理部總 經(jīng)理組成。第七條集團各職能部門根據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本部門年度、季度、月度計劃并組織實施。第八條 二級子公司依據(jù)集團年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自年 度、季度、月度經(jīng)營計劃，并組織實施與考核。二級子公司下屬單位根

5、據(jù)二級子 公司經(jīng)營計劃層層分解落實計劃指標。第九條經(jīng)營計劃會以季度為單位考核集團總部職能部門、二級子公司經(jīng)營計劃完成情況，考核結(jié)果與職能部門、二級子公司的薪酬掛鉤。第十條經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應(yīng)當準確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。第三章經(jīng)營計劃編制第十一條 根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，戰(zhàn)略投資部組 織編制公司年度經(jīng)營計劃。第十二條 集團每年10月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營計劃，具體流程 見附件一：第一步：集團總裁組織年度經(jīng)營計劃啟動會，審視集團戰(zhàn)略，通過對歷史 業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，確定下一年度的主要經(jīng)營目標；第二步：集團各下屬單位結(jié)合

6、自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營計劃提出建 議；第三步：戰(zhàn)略投資部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各下 屬單位經(jīng)營計劃建議編制公司下一年度經(jīng)營計劃草案；第四步：經(jīng)營計劃會對戰(zhàn)略投資部編制的經(jīng)營計劃草案進行審核、綜合平 衡和調(diào)整補充；第五步：戰(zhàn)略投資審核確定公司年度經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃的模版見附件二;第六步：董事局審批公司年度經(jīng)營計劃；第七步：集團職能部門、各二級子公司負責逐層分解、落實集團確定的本 職能部門或本單位年度計劃。第十三條 戰(zhàn)略投資部根據(jù)董事局審批的公司年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)集團職能 部門、二級子公司編制集團職能部門、二級子公司年度經(jīng)營計劃（可參考集團經(jīng) 營計劃的模版編寫）、年度工作計

7、劃，經(jīng)過戰(zhàn)略投資委員會審議修正通過后組織 實施。第十四條 董事局根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與總裁簽訂集團年度經(jīng)營目標責 任書；總裁與二級子公司總經(jīng)理簽訂二級子公司年度經(jīng)營目標責任書，責任書的 簽訂詳見天漢集團二級子公司經(jīng)營責任書管理辦法。第十五條 戰(zhàn)略投資部根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況在上季度 末編制集團季度經(jīng)營計劃。第十六條 集團二級子公司、職能部門根據(jù)集團季度經(jīng)營計劃、本部門年度 計劃、本部門上季度計劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營計劃。集 團季度經(jīng)營計劃、各部門季度經(jīng)營計劃經(jīng)過經(jīng)營計劃會討論通過后實施。第十七條戰(zhàn)略投資部根據(jù)集團季度經(jīng)營計劃與上月計劃完成情況編制集 團月度經(jīng)營

8、計劃，經(jīng)月度經(jīng)營計劃會議討論通過后實施。第十八條 集團二級子公司、各職能部門根據(jù)本部門季度經(jīng)營計劃、上月計 劃完成情況，參照集團月度經(jīng)營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。第十九條 如遇特殊情況集團年度經(jīng)營計劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計劃須 經(jīng)集團董事局批準。第四章計劃指標管理第二十條 經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)應(yīng)以計劃指標來表示。計劃指 標是公司在計劃期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應(yīng)該達到的目標和水平。第二十一條計劃指標參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來確定。計劃指標要 具有激勵性，需經(jīng)過努力才能實現(xiàn)。第二十二條 計劃指標應(yīng)當盡量采用定量指標。第二十三條 公司計劃指標必須進行層層分解，層層落實。分解指標

9、必須和 總指標保持平衡、銜接，分解指標執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計劃會上進行反饋。第二十四條 公司自上而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口 管理。公司指標（總指標）由戰(zhàn)略投資部負責匯總、上報和下達，各二級子公司相 關(guān)計劃管理部門歸口管理?？偛脤瘓F指標負責，各級部門負責人對本部門指標 負責。第二十五條 公司計劃指標經(jīng)董事會批準后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口部門和 執(zhí)行單位不得隨意修改。第二十六條確有特殊情況需要調(diào)整計劃指標，必須向戰(zhàn)略投資部提出申請, 并詳細說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營計劃會討論通過。調(diào)整公司年 度經(jīng)營計劃指標須報集團董事會批準。計劃指標調(diào)整未批準之前，按原計劃執(zhí)行。第二

10、十七條調(diào)整年度計劃指標應(yīng)當提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標 應(yīng)當提前一個月申請。第二十八條 調(diào)整某項計劃指標時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計劃指標，應(yīng) 一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。第二十九條 調(diào)整計劃指標一律以書面批復(fù)為準，在未接書面批復(fù)以前，一 律按原計劃指標考核。第五章經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析第三十條 經(jīng)營目標設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營計劃監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的 偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營計劃受控及目標的最終實現(xiàn)。第三十一條集團的經(jīng)營計劃監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，并負責跟蹤、分 析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，各職能部門及二級子公司提供數(shù)據(jù)支持和專業(yè)分 析。集團經(jīng)營分析報告模版見附件三。第三十

11、二條 二級子公司每月以書面形式報告一次計劃任務(wù)的完成情況。特 殊事項需要縮短報告周期的，由經(jīng)營計劃會決定。報告的模版見附件四二級子 公司月度經(jīng)營統(tǒng)計分析報表，對經(jīng)營統(tǒng)計的要求見天漢集團二級子公司經(jīng)營 統(tǒng)計分析管理辦法。第三十三條經(jīng)營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量” 輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)，并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改 善的建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責任人和時間要求。第三十四條 當出現(xiàn)輕微偏差，二級子公司應(yīng)向集團總部說明發(fā)生原因并提 出整改計劃，集團隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施 予以解決，以保證計劃的順利完成。第三十五條 當經(jīng)營出

12、現(xiàn)較為嚴重的偏差，責令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，限期 進行整改。第三十六條 當經(jīng)營偏離目標非常嚴重時，責令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，集團 成立專門小組協(xié)助進行整改。第三十七條 偏離程度的判斷標準，根據(jù)各二級子公司的實際經(jīng)營情況和經(jīng) 營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。第三十八條 檢查計劃執(zhí)行情況，應(yīng)當充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù) 報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。第三十九條 集團總裁每季度對集團計劃執(zhí)行情況考核一次。戰(zhàn)略投資部會 同人力資源部提供數(shù)據(jù)支持。第六章附則第四十條 本辦法經(jīng)集團董事局批準后發(fā)布執(zhí)行，集團戰(zhàn)略投資部負責制 訂、修改并解釋。此前有關(guān)集團對二級子公司管理的

13、規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的， 均依照本辦法執(zhí)行。第四十一條 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和集團的有關(guān)規(guī)定。 第四十二條 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。附件一：經(jīng)營計劃模版'一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1. 經(jīng)營績效與潛力分析(1) 經(jīng)營績效分析經(jīng)營績效一般以收益性和成長性兩個項目進行分析。a、收益性分析在企業(yè)經(jīng)營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性 分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性， 對投下資本的收益力進行評估。b、成長性分析至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長。企業(yè)成長的指標通 常都采用銷售額、總資本、固定資產(chǎn)、營業(yè)利潤以及

14、從業(yè)人數(shù)等為指標。需要注 意的是，企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴大，自有資本的增加，還必須強化實際經(jīng)營能 力的提高。(2 )經(jīng)營潛力分析企業(yè)的經(jīng)營潛力可從銷售力、技術(shù)力、生產(chǎn)力和文化力四個方面加以判斷。a、銷售力：可從營銷政策的適應(yīng)性和推進狀況、顧客結(jié)構(gòu)、營銷部門的組 織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。b、技術(shù)力：技術(shù)力可從企業(yè)的技術(shù)資源和開發(fā)能力(開發(fā)領(lǐng)域和人才)兩 方面加以分析。c、生產(chǎn)力：企業(yè)生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品競爭力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)計劃 性等方面加以分析。d、文化力：企業(yè)文化力可從企業(yè)經(jīng)營決策的知識化、企業(yè)運作的創(chuàng)新化、 員工行為的規(guī)范化等方面考察。2. 財務(wù)分析財務(wù)分析

15、的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞，并可簡單歸納為“企業(yè)是否 順利成長？ ”、“企業(yè)收益性如何？ ”、“企業(yè)經(jīng)營是否穩(wěn)健、安全？ ”等，注重從 整體上把握經(jīng)營全局。分析工具上可以采用財務(wù)“五力”指標雷達圖和杜邦分析系統(tǒng)進行整體性財務(wù)分析。3管理分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進行展開：(1) 管理制度：企業(yè)管理的制度平臺是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實用性分析。(2) 經(jīng)營計劃性分析：企業(yè)經(jīng)營計劃的制定、展開、實施與達成狀況的分 析與檢討。(3) 功能模塊分析：對生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。(4) 部門建設(shè)分析檢討：對生產(chǎn)、營銷、人力資源、研發(fā)、財務(wù)、企劃等 部門的效率、管理水準和管控能

16、力的分析與檢討。(5) 信息系統(tǒng)的分析：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務(wù) 發(fā)展等方面進行檢討。(6) 組織分析：從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。4. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強弱勢因 素的時候，還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進行比較。一般來講，企業(yè)內(nèi)部 強弱勢總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢和改善點即可。二、外部環(huán)境分析1行業(yè)發(fā)展狀況：行業(yè)銷售規(guī)模(數(shù)量、價格)、增長率，細分市場(公司 產(chǎn)品)銷售規(guī)模、增長率，產(chǎn)品技術(shù)的改進、工藝技術(shù)的改進。2. 客戶的狀況：客戶數(shù)量的變化，客戶的發(fā)展狀況，客戶需求的變化，客 戶最關(guān)注的

17、產(chǎn)品性能、服務(wù)方面。3. 供應(yīng)商狀況：主要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展狀況，供應(yīng) 成本方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。4. 競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化，競爭者研究開發(fā)方向和進展, 競爭者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。5. 潛在的市場進入者6. 替代品的威脅7. 機會與威脅：以上方面對公司而言的機會和威脅三、計劃的假設(shè)前提計劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進行決策時，必定會面對一些 不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)，所以，必須 先做一些假設(shè)，即設(shè)定計劃的前提?；旧?，當一些重要因素和決策有關(guān)，而這些重

18、要因素的變動，不是企業(yè) 所能控制的時，就必須做一些假設(shè)及說明計劃是在什么前提下進行的。因為計劃 本身除引導(dǎo)資源的投入外，還具有控制的功能，若計劃有明確的假設(shè)及前提，日 后的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正計劃。一般常見的假設(shè)，例如：1、通貨膨脹率不超過4%2、人民幣對美元的匯率維持在 一 元之間3、原輔料價格維持去年相同水平4、行業(yè)目前沒有發(fā)生價格戰(zhàn)的條件5、新廠將在明年六月份增加50%的產(chǎn)量四、公司經(jīng)營計劃1. 公司主要經(jīng)營指標的目標（銷售收入、經(jīng)營利潤、凈利、現(xiàn)金等），競爭 策略，關(guān)鍵成功因素，面臨的主要風(fēng)險，擬采取的重大措施。2. 銷售計劃目標的分解（分別按產(chǎn)品、

19、地區(qū)、客戶、時間分解），實現(xiàn)目標 的措施（廣告、銷售政策、經(jīng)銷商、網(wǎng)上銷售等）及進度安排，資源需求（人員、 培訓(xùn)、預(yù)算）。3. 年度技術(shù)研究開發(fā)重點，新產(chǎn)品開發(fā)計劃，現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改進目標與措 施，新技術(shù)如何引進，成熟技術(shù)如何轉(zhuǎn)移出去，如何支援相關(guān)部門，打算增加哪 些新設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進度安排。4. 生產(chǎn)線如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要擴廠，新廠如何設(shè)計，是否 要海外設(shè)廠，生產(chǎn)自動化的程度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究，競爭者以何種生產(chǎn)策略致 勝，外包、內(nèi)制程度，內(nèi)外包策略，如何輔導(dǎo)協(xié)作廠，產(chǎn)能如何配合，工藝如何 改良，如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技工如何訓(xùn)練，怎樣招募，庫

20、存如何 降低，如何降低成本，生產(chǎn)如何組織，如何提高生產(chǎn)力，預(yù)算情況如何。5. 質(zhì)量：如何降低出錯率，質(zhì)量如何改進，一次交檢合格率要達到什么水 平，如何控制外協(xié)件質(zhì)量，質(zhì)量體系建設(shè)的推進等。6. 采購：網(wǎng)上采購，自制、外購的程度，種類，價格變動，數(shù)量折扣，付 款折扣，如何適時交貨，安全庫存量多少，如何電腦管理，原料如何標準化、明 確化，倉儲管理如何自動化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料 運輸成本，如何節(jié)省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴， 采購人員如何規(guī)范，訓(xùn)練，采購部門的組織，預(yù)算，競爭者的采購策略。7. 財務(wù)：資金籌措、資本結(jié)構(gòu)、資金應(yīng)用、盈余分配、風(fēng)險規(guī)避、

21、企業(yè)價 值管理、現(xiàn)金流量如何管理；會計表達、稅務(wù)規(guī)劃、匯率管理等原則如何；應(yīng)收、 應(yīng)付賬款的條件；如何使會計資料更能成為有效管理的工具；財務(wù)部門的人員、 培訓(xùn)、預(yù)算；如何配合公司的成長需要。8. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā) 生的直接材料、人工、及制造費用，銷售所發(fā)生的銷售費，職能部門為管理發(fā)生 的管理費用三項費用指標。9. 投資計劃：新建投資；在建投資；固定資產(chǎn)更新；技術(shù)改造；零星固定 資產(chǎn)；設(shè)備投資；其他投資支出（包括項目型投資等）。10. 人力資源：公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與執(zhí)行，干 部管理能力、專業(yè)技能的開發(fā)和員工培訓(xùn)的計劃，干部和技術(shù)

22、人員梯隊建設(shè)，部 門之間、上下級之間、與外部相關(guān)機構(gòu)的溝通，員工滿意度的改善，工資、獎金、 福利、報酬分配，開發(fā)、培訓(xùn)等費用預(yù)算。11. 安全管理：安全管理體系的健全情況，火災(zāi)事故，重大治安案件，千 人負傷率，重傷以上事故，特種作業(yè)人員持證率，重大交通事故，安全合格班組 達標率等都要達到什么樣的安全目標。12. 行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補充計劃；機密文件的處理；企 業(yè)文化、提案制度、內(nèi)部溝通渠道的建立；法律事件的處理；oa規(guī)劃；本部門 的組織、發(fā)展、預(yù)算；如何加強知識產(chǎn)權(quán)的保護。五、主要風(fēng)險及防范舉措影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措:風(fēng)險因素影響領(lǐng)域可能發(fā)

23、生的彳既率消除/減低影響的措施責任部門/責任人附件二：天漢集團主要計劃管理會議匯總表會議名稱會議內(nèi)容參會人員召開時間會議目的組織部門會議 主持準備材料會后事項備注年度 經(jīng)營 計劃 與財 務(wù)預(yù) 算質(zhì) 詢會1、總裁介紹公司總體財 務(wù)目標期望；2、戰(zhàn)略投資部負責人介 紹集團總體財務(wù)目標并向 各單位初步分解；3、各二級子公司/職能部 門呈報各自經(jīng)營計劃和財 務(wù)預(yù)算，接受與會人員質(zhì) 詢；4、明確各二級子公司/職 能部門需要修改的要點及 時間表。總裁、副總裁、 集團總部各職 能部門總經(jīng) 理、各二級子 公司負責人（下屬單位預(yù) 算與經(jīng)營計劃 相關(guān)人員可以 在本單位質(zhì)詢 時參加）12月中，1-2天對公司以及各二

24、 級子公司/職能 部門的年度經(jīng)營 計劃和財務(wù)預(yù)算 進行質(zhì)詢，提出 修改意見，確保 各二級子公司/ 職能部門經(jīng)營目 標的切實可行， 保證公司整體目 標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略 投資 部總裁1、戰(zhàn)略投資部下 達公司總體財務(wù)目 標；（提前4-5周）2、戰(zhàn)略投資部下 達會議議程及規(guī) 則，材料要求；（提 前3周）3、各二級子公司/ 職能部門經(jīng)營計劃 和財務(wù)預(yù)算。（提前 1周）按修改要點和規(guī) 定時間表進行修 改，戰(zhàn)略投資部 跟蹤進度，總裁 審核，由董事局 最終審批。經(jīng)營計劃 和預(yù)算制 訂過程中 包括啟動 會、中間的 各種溝通 會議等集團 季度/ 年度 業(yè)績 監(jiān)控/ 考核 會1、戰(zhàn)略投資部負責人介 紹上一季度經(jīng)營計劃與

25、預(yù) 算完成情況，總結(jié)分析差 距；2、對各二級子公司的計 劃和預(yù)算完成情況進行匯 報，揭示問題，責成解決；3、總結(jié)會議達成的需要 解決的問題，明確改進目 標?？偛?、副總裁、 集團總部各職 能部門總經(jīng)理季度會議 四、七、十 月中旬1天年度會議 一月下旬 1-2天對前一季度各單 位計劃完成情況 進行考核，及時 發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營 中潛在的問題。戰(zhàn)略 投資 部總裁1、戰(zhàn)略投資部在 每月初完成季度計 劃完成情況表；2、戰(zhàn)略投資部在 會前3天對本季度 計劃完成情況做出 差距分析并找出主 要疑點；3、各單位提前1 周作出對自己的計 劃完成情況的差距 分析和解決的擬用 舉措。1、戰(zhàn)略投資部 負責人總結(jié)、下 達會議

26、結(jié)果、會 議責成解決事 項和負責人；2、戰(zhàn)略投資部 跟蹤以上事項 的完成情況，及 時向有關(guān)部門 通報；3、人力資源部 統(tǒng)計、記錄考核 結(jié)果。季度 經(jīng)營 計劃 會討論確定季度經(jīng)營計劃。同上每季度末確定下一季度經(jīng) 營計劃同上同上1、戰(zhàn)略投資部提 前1周下達公司季 度經(jīng)營計劃；2、各單位提前3 天提交本單位計 劃。各單位落實實施月度 經(jīng)營 計劃 會討論制定月度經(jīng)營計劃總裁、副總裁、 戰(zhàn)略投資部、 財務(wù)管理部負 責人每個月底確定月度經(jīng)營計 劃同上同上戰(zhàn)略投資部提前3 天提交月度經(jīng)營計 劃確定經(jīng)營計劃， 各單位落實計 劃。專題會議討論公司經(jīng)營中遇到的問 題集團總裁、副 總裁、戰(zhàn)略投 資部、財務(wù)管 理部負

27、責人、 有關(guān)部門負責 人列席不定期總裁總裁注：1、本表只列舉公司重大的計劃管理會議，未包括日常經(jīng)營過程中的溝通協(xié)調(diào)會議;2、3、6、9月度計劃會可以與季度計劃會合并；3、二級子公司參照集團計劃管理會議的要求作出相應(yīng)安排。附件三：集團經(jīng)營分析報告模版前言經(jīng)營計劃分析是天漢控股二級子公司實現(xiàn)年度經(jīng)營計劃、貫徹落實公司 核心價值，從而最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的重要手段。經(jīng)營目標設(shè)定后，定期 的經(jīng)營計劃分析有利于及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司 經(jīng)營業(yè)績受控及目標的最終實現(xiàn)。集團的績效監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，各職能部門及二級子公司提供 數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。經(jīng)營分析必需以嚴謹、有深度的分析為

28、基礎(chǔ)，并針對出現(xiàn)問題提岀改善 建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責任人和時間要求。本報告主要提供給公司領(lǐng)導(dǎo)層決策分析用。關(guān)于填寫經(jīng)營分析報告的總體要求1. 經(jīng)營分析報告是服務(wù)于集團經(jīng)營目標監(jiān)控目的，結(jié)合公司實際經(jīng)營情況進 行。因此分析報告不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列 數(shù)據(jù)、職能部門/二級子公司完成的工作任務(wù)，對經(jīng)營情況的分析和問題 的解決方案才是分析報告關(guān)注的重點。2. 戰(zhàn)略投資部需要加強對各職能部門/二級子公司分析報告的理解和研究， 加強與各部門/二級子公司的溝通并結(jié)合相關(guān)建議得出綜合結(jié)論。3. 經(jīng)營分析報告中應(yīng)加強對影響公司運作的關(guān)鍵問題歸納及解決方案建議的提出。分析報告必

29、須形成明確結(jié)論，分析與建議舉措之間必須具備關(guān)聯(lián) 性。問題的解決方案不是就每一個問題孤立地談改進舉措或方案，而應(yīng)綜 合各職能部門/二級子公司的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司 領(lǐng)導(dǎo)層決策參考。4. 經(jīng)營分析報告的內(nèi)容前后必須口徑統(tǒng)一、具備邏輯性。一、集團主要指標完成情況1、財務(wù)指標（財務(wù)管理部負責填寫）（單位：萬元）指標名稱計劃值實際完成值與計劃值偏差去年同期與去年同比增長率占年度計劃比重當期累計年度當期累計當期累計當期累計當期累計累計2. 管理費用（由財務(wù)管理部負責填寫）單位：萬元序號項目預(yù)算實際計劃完成 率實際完成 率偏差率123456783、其他指標（由相關(guān)部門提供）指標名稱單位計劃

30、值實際完成值與計劃值偏差去年同期二.非正常指標：指超出指標偏差允許度的指標非正常指標名 稱實際完成值與計劃完成值 差異備注絕對數(shù)百分比（）三、其他需要進一步說明的指標：指某個指標的偏差允許度雖然在一個正常的范 圍內(nèi)，但其背后有特殊原因仍需要進一步說明指標名稱特殊情況說明備注四、指標差異的原因分析及解決方案五、集團總體經(jīng)營情況說明六、下期指標完成情況預(yù)測七、其它需要分析的事項八、集團月度重點工作回顧（行政管理部負責填寫）：其來源是年度計劃確定的 每月工作重點事項，分析過程中除說明月度工作重點事項有無完成外，還需要進 一步說明其完成的質(zhì)量、存在的問題以及如何改進等。在表格填寫過程中只需簡 要描述，

31、若需展開，則附在表格后面類別重點工作事項完成或偏差情況偏差原因九、下一步行動計劃（根據(jù)公司經(jīng)營指標完成情況的分析，得到各職能部門/二級子公司對完成這些 指標的下階段重點舉措建議）行動計劃事項責任部門所需資源（人/ 時間/資金等）配合部門期限附件四：二級子公司月度經(jīng)營統(tǒng)計分析報表企業(yè)名稱：一、經(jīng)營指標完成情況1、經(jīng)營指標完成進度扌呂標名稱計劃值實際完成值與計劃值偏差占年度計劃比重當期累計年度累計當期累計當期累計2、與往年相比指標的變化情況指標名稱去年同期與去年同比增長率當期累計當期累計二、偏差指標說明1、非正常指標：指超出指標偏差允許度的指標非正常指標名 稱實際完成值與計劃完成值 差異備注絕對數(shù)

32、百分比（）2、其他需要進一步說明的指標：指某個指標的偏差允許度雖然在一個正常的范 圍內(nèi)，但其背后有特殊原因仍需要進一步說明指標名稱特殊情況說明備注3、指標差異的原因分析三、本月經(jīng)營及管理情況概述1、產(chǎn)品與服務(wù)市場分析2、經(jīng)營中面臨的問題和困難3、企業(yè)內(nèi)部管理動態(tài)（大事記）四、下月經(jīng)營管理工作計劃1、工作計劃的內(nèi)容（包括上述面臨的問題和困難的解決方案）2、完成計劃的相應(yīng)措施或方法3、希望集團及職能部門提供哪些方面的支持與服務(wù)五、其他需要說明的事項企業(yè)經(jīng) 營負責 人填扌艮人 時間填報要求：1、本表需要在次月 日前填寫完畢并上報集團戰(zhàn)略投資部；2、經(jīng)營分析報表不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，

33、簡單羅列數(shù)據(jù)以及 完成的工作任務(wù)，對經(jīng)營情況的分析和問題的解決方案才是分析報表關(guān)注的重占八、s q二級子公司經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法第一章總則第一條 為進一步規(guī)范天漢集團對二級子公司的經(jīng)營管理行為，有效地、科學(xué) 地開展統(tǒng)計分析工作，保證統(tǒng)計分析資料的準確性、全面性、與報送的及時性， 提高管理水平，制定本辦法。第二條 統(tǒng)計分析工作的基本任務(wù)是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動情況進行統(tǒng)計調(diào) 查，分析，提供統(tǒng)計資料，實現(xiàn)對經(jīng)營計劃的監(jiān)督。第三條 二級子公司實行按業(yè)務(wù)部門歸口負責的原則，由集團戰(zhàn)略投資部負責 組織領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)二級子公司經(jīng)營統(tǒng)計分析工作。第四條 二級子公司根據(jù)統(tǒng)計分析工作的需要以及統(tǒng)計業(yè)務(wù)的繁簡程度，應(yīng)指

34、 定專職或兼職統(tǒng)計分析員。企業(yè)統(tǒng)計分析人員應(yīng)保持相對的穩(wěn)定，統(tǒng)計分析人員 調(diào)動工作時，事前必須征求戰(zhàn)略投資部的意見，并要有適合的人員接替其工作。第五條 涉及二級子公司日常運營管理的審批文件和文件資料統(tǒng)一上報到集團 戰(zhàn)略投資部，由戰(zhàn)略投資部根據(jù)需要，會簽有關(guān)部門和主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，下發(fā)二 級子公司執(zhí)行。第六條 統(tǒng)計分析文件要求定期上報，于每月5日之前向集團戰(zhàn)略投資部上報 上月二級子公司經(jīng)營統(tǒng)計分析報表。第七條本管理辦法包括但不限于：二級子公司定期上報的經(jīng)營統(tǒng)計分析報表、 日常經(jīng)營管理審批文件及戰(zhàn)略投資部要求提交的其他報表。第二章統(tǒng)計分析報表的管理與分工第八條 由戰(zhàn)略投資部制訂經(jīng)營統(tǒng)計報表的格式，各

35、二級子公司按報表要求， 定期向集團報送。第九條 集團內(nèi)統(tǒng)計報表如有個別項目需要修改時，由戰(zhàn)略投資部直接通知填 報單位，并將修改后的式樣備案。第十條 為確保統(tǒng)計報表數(shù)字的正確可靠，下屬各二級子公司部門領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng) 理應(yīng)對上報報表進行認真審查，方可向集團正式報送。未經(jīng)二級子公司總經(jīng)理簽 字的報表，集團可視為無效報表。第三章統(tǒng)計資料的提供.積累和保管第十一條 集團所需要的統(tǒng)計數(shù)字，應(yīng)由二級子公司專職或兼職統(tǒng)計人員負責提 供，以便克服使用統(tǒng)計數(shù)字的混亂現(xiàn)象。第十二條 集團下屬各二級子公司應(yīng)由統(tǒng)計人員將本單位的統(tǒng)計資料，采用卡片 或臺帳形式，按月、季、年進行整理分類。集團不定期對二級子公司統(tǒng)計資料管 理情

36、況進行檢查。第十三條 各二級子公司編制的統(tǒng)計臺帳和加工整理后的統(tǒng)計資料，必須妥善保 管，不得損壞和遺失。對已經(jīng)過時的統(tǒng)計資料，如認為確無保管價值，應(yīng)呈請本 單位主管領(lǐng)導(dǎo)核準，并經(jīng)戰(zhàn)略投資部會簽后，方可銷毀。第四章 統(tǒng)計數(shù)字差錯的訂正第十四條 統(tǒng)計資料發(fā)出后，如發(fā)出錯誤，必須立即訂正。集團發(fā)現(xiàn)數(shù)字錯誤時， 應(yīng)立即通知填報單位訂正，填報單位不得推諉或拖延。第五章文字說明與分析報告第十六條 文字說明與分析報告是統(tǒng)計報表的重要組成部分。分析報告須將當期 統(tǒng)計結(jié)果與上月，或上年同期作縱向比較，同時與計劃、與同行業(yè)先進企業(yè)做橫 向比較，分析問題產(chǎn)生的原因。第十七條 文字說明是統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)形式，必須根據(jù)統(tǒng)

37、計報表中各項主要指標 反映的問題，說明產(chǎn)生的原因、影響及其后果。第六章統(tǒng)計分析紀律第十八條 下屬各二級子公司從事統(tǒng)計工作的人員，必須嚴格按照統(tǒng)計制度規(guī)定 提供統(tǒng)計資料，不準虛報、瞞報、遲報和拒報。第十九條 屬于保密性質(zhì)的統(tǒng)計資料，必須嚴格保密，嚴防丟失，提供時應(yīng)按公 司保密制度的規(guī)定執(zhí)行。第二十條 集團每個季度將通報各二級子公司報表報送情況，凡是出現(xiàn)一次虛報、 瞞報、遲報和拒報情況的，集團將做出相應(yīng)的處罰。第七章附則第二十一條經(jīng)營統(tǒng)計分析報告模板格式見天漢集團經(jīng)營計劃管理制度附件四。第二十二條 本辦法經(jīng)集團總裁批準后發(fā)布執(zhí)行，集團戰(zhàn)略投資部負責制訂、修改 并解釋。此前有關(guān)集團對二級子公司管理的

38、規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照 本辦法執(zhí)行。第二十三條 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和集團的有關(guān)規(guī)定。第二十四條本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。二級子公司經(jīng)營責任書管理辦法第一章總則第一條目的為保證戰(zhàn)略的順利實施，使公司高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策 上，以責任書的方式體現(xiàn)業(yè)績考核的嚴肅性，特制定本辦法。第二條經(jīng)營責任書適用范圍經(jīng)營責任書簽訂對象（受約人）主要是對集團及各二級子公司整體經(jīng)營業(yè)績負有直接責 任的管理人員，包括集團總裁、各二級子公司總經(jīng)理。下屬人員可由經(jīng)營責任書受約人 按自身的經(jīng)營責任書分解成不同職責分工人員的關(guān)鍵業(yè)績指標以督促、考核下屬人員。第三條經(jīng)營責任書

39、的期限經(jīng)營責任書的有效期為一年，具體簽訂日期根據(jù)公司的經(jīng)營周期、會計核算等特點確定, 通常情況下經(jīng)營責任書的有效期可以設(shè)為每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期 結(jié)束前，通過新一輪業(yè)績目標談判簽訂下一年的經(jīng)營責任書。第四條經(jīng)營責任書的效力經(jīng)營責任書一旦被簽署就具有約束力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇到對公司經(jīng)營影 響重大、不可抗拒的情況時（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變），經(jīng)雙方協(xié)商，集團 董事局批準，可以酌情予以調(diào)整。第二章經(jīng)營責任書的制定第五條經(jīng)營責任書的作用經(jīng)營責任書作為績效管理的有效手段，有助于：（一）提高公司內(nèi)部管理的透明度，有利于對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋；（二）將個人對業(yè)績負責的

40、做法制度化。第六條經(jīng)營責任書的設(shè)計原則（一）以價值為驅(qū)動：連接股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績，建立以價值創(chuàng)造為 核心的企業(yè)文化；（二）以崗位職責為基礎(chǔ)：全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果，充分反映崗位 特色；（三）與戰(zhàn)略密切結(jié)合：充分體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標，業(yè)績指標及 其權(quán)重的設(shè)定以公司戰(zhàn)略為依據(jù)。（四）公平一致性：上下級進行開放、充分的溝通，對經(jīng)營責任書產(chǎn)生認 同。第七條經(jīng)營責任書核心內(nèi)容經(jīng)營責任書主要由四個組成部分：（一）關(guān)鍵業(yè)績指標類別（二）關(guān)鍵業(yè)績指標（三）指標權(quán)重（四）指標量化目標第八條 關(guān)鍵業(yè)績指標類別考核指標分成兩大類： 定量指標：統(tǒng)計指標是指可以通過數(shù)據(jù)收集來計算的定量指標；- 定性指標：

41、評議指標是指無法通過數(shù)據(jù)收集來計算、只能進行人為判斷的定性指標。統(tǒng)計指標包含四個維度： 財務(wù)類：包括利潤、銷售額、期間費用、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 客戶類：包括老客戶保持率、新客戶開發(fā)率、重要客戶滿意度 內(nèi)部運營類：包括年新產(chǎn)品推出數(shù)量、訂單按時完成率、退換貨率、存貨周轉(zhuǎn)率、 年度安全事故數(shù) 學(xué)習(xí)成長類：包括人才流失率、員工滿意度、企業(yè)文化建設(shè)情況、技術(shù)創(chuàng)新能力第九條關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)定（-）關(guān)鍵業(yè)績指標的界定范圍1. 關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司戰(zhàn)略目標的分解，隨公司戰(zhàn)略的演化而被調(diào)整、修正；2. 關(guān)鍵業(yè)績指標是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素變化的衡量參數(shù)；3. 關(guān)鍵業(yè)績指標是對重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操

42、作過程的反映。(-)關(guān)鍵業(yè)績指標的作用1 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營運作的情況；2. 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動；3. 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；4為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供客觀基礎(chǔ)；5 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面。(三)關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇原則1. 指標應(yīng)衡量重要驅(qū)動因素，并與有關(guān)單位的使命/活動的戰(zhàn)略方向一致；2. 指標能夠測量或具有明確的評價標準，可量化分析；3. 受約人應(yīng)有能力影響指標，并改進業(yè)績；4. 指標必須有明確的計算方法和數(shù)據(jù)來源；5. 盡可能使用財務(wù)報表中已存在的項目來設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標。第十條 關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重對關(guān)鍵業(yè)績

43、指標權(quán)重的設(shè)計有以下要求：1. 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重大；2. 對受約人影響直接且顯著的指標權(quán)重大；3. 每一項指標的權(quán)重一般不小于5%,否則對綜合業(yè)績的影響太微弱；為 體現(xiàn)各指標的輕重緩急不同，指標之間的權(quán)重差異最好控制在5%以 上。第十一條 關(guān)鍵業(yè)績指標的目標值確定關(guān)鍵業(yè)績指標的目標值，應(yīng)遵循以下原則：1 具有足夠的挑戰(zhàn)性；2. 綜合考察多方面的信息依據(jù)，如歷史業(yè)績、對未來發(fā)展的預(yù)測、對二 級子公司的控制要求、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績等；3. 發(fā)約人和受約人共同商討而最終決定，當雙方對目標設(shè)定無法達成一 致時，發(fā)約人具有最終的決定權(quán)；4. 目標一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變。第三章經(jīng)營責任

44、書的簽訂第十二條 每年十二月上旬，戰(zhàn)略投資部根據(jù)公司下年度經(jīng)營計劃，對公司整體目標 進行分解，提出關(guān)鍵業(yè)績指標的目標建議值和權(quán)重；第十三條 每年十二月中旬，戰(zhàn)略投資部、各二級子公司對目標建議值確認、修正并 進行反饋；第十四條 每年十二月下旬，戰(zhàn)略投資部根據(jù)反饋意見進行修改，擬定經(jīng)營責任書初 步樣本，報集團董事局審核，形成經(jīng)營責任書樣板；第十五條 每年十二月下旬，財務(wù)管理部提供經(jīng)營預(yù)算，戰(zhàn)略投資部依據(jù)經(jīng)營預(yù)算編 制經(jīng)營責任書初稿（詳見附件）；第十六條 每年十二月下旬，董事局提出業(yè)績考核辦法，并組織實施；第十七條 每年一月份，經(jīng)營責任書雙方進行討論，董事長（發(fā)約人）與集團總裁（受 約人）就經(jīng)營責任

45、書條款進行面對面協(xié)商，達成共識并簽署責任書；由集 團董事局秘書負責存檔。第十八條 集團總裁（發(fā)約人）與二級子公司總經(jīng)理（受約人）就經(jīng)營責任書條款進行 面對面協(xié)商，達成共識并簽署責任書，由人力資源部負責存檔。第四章經(jīng)營責任書過程控制第十九條階段業(yè)績匯報（一）階段業(yè)績匯報有利于經(jīng)營責任書雙方總結(jié)和回顧責任書目標完成情 況，提出改進措施；（二）每季度結(jié)束后，集團總裁向集團董事局匯報上半年經(jīng)營責任書完成 情況；（三）階段業(yè)績匯報的詳細規(guī)定見天漢集團高管人員述職報告制度。第二十條業(yè)績指標目標值的調(diào)整（-）當階段實際業(yè)績明顯高于或低于責任書預(yù)期目標時，經(jīng)營責任書受 約人需詳細陳述導(dǎo)致偏差的原因。如屬于外部

46、環(huán)境的重大變化或自然 災(zāi)害等不可抗力原因，戰(zhàn)略投資部在進行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，預(yù)測外 部環(huán)境變化的趨勢，及時提出業(yè)績目標的調(diào)整意見，報董事局/總裁。（二）發(fā)約人聽取受約人的匯報后，分析導(dǎo)致偏差的原因，審議業(yè)績目標 調(diào)整意見，經(jīng)董事局批準后，調(diào)整受約人的業(yè)績目標，簽約雙方重新 簽訂經(jīng)營責任書附件并備案。第二十一條業(yè)績改進計劃（-）當階段實際業(yè)績低于預(yù)期目標，不屬于外部原因時，發(fā)約人與受約 人共同分析產(chǎn)生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進計劃和具體實施方案。（二）發(fā)約人聽取匯報后，審批業(yè)績改進計劃和具體實施方案。（三）發(fā)約人指導(dǎo)、跟蹤受約人業(yè)績改進計劃的落實情況，監(jiān)督業(yè)績改進 效果。第五章績效評定辦法第二

47、十二條公司每年一月上旬對經(jīng)營責任書進行考核，比較全年實際業(yè)績與全年經(jīng)營 責任書目標差異，經(jīng)營責任書總分作為受約人浮動薪酬與非物質(zhì)性獎懲的 依據(jù)。第二十三條經(jīng)營責任書數(shù)據(jù)收集集團財務(wù)管理部負責收集、核實全年財務(wù)數(shù)據(jù)（投資回報率、利潤、現(xiàn)金流量、銷售收 入、成本、管理費用等）；集團戰(zhàn)略投資部負責收集、核實全年非財務(wù)報表數(shù)據(jù)（重要 經(jīng)營活動，計劃執(zhí)行情況和重大事故）；集團人力資源部負責收集、核實全年員工滿意度、人才結(jié)構(gòu)等人力資源數(shù)據(jù)。第二十四條經(jīng)營責任書分值計算計算各項關(guān)鍵業(yè)績指標得分，累加即可得到經(jīng)營責任書分值。第二十五條業(yè)績考核每年元月份進行年度業(yè)績考核會，確認年度考核成績。第二十六條當受約人在

48、責任書有效期內(nèi)調(diào)離原職或擔任新職，則應(yīng)將其在任期間的實 際業(yè)績與其在任期間的責任書目標進行衡量比較。第二十七條當實際業(yè)績超過責任書目標時，實際業(yè)績不會自動成為下一年度的業(yè)績目 標，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進取動力。第六章 業(yè)績考核后續(xù)管理工作第二十八條業(yè)績考核結(jié)果的反饋發(fā)約人通過面談形式，把業(yè)績考核結(jié)果以及考核的評定內(nèi)容與過程告訴受約人，指出過 去一年中取得的成績與不足，并指明今后努力方向，改進方法和發(fā)展的要點，以及相應(yīng) 的期待、目標等。第二十九條 業(yè)績考核結(jié)果的應(yīng)用（一）董事局/人力資源部根據(jù)薪酬計算方法，參考經(jīng)營責任書總分計算受 約人個人年度獎勵年薪。（二）董事局/總裁依據(jù)經(jīng)營責任書分值

49、，決定對受約人的非物質(zhì)獎懲，如 職務(wù)任免、晉升、培訓(xùn)等。第三十條 業(yè)績考核結(jié)果的保管業(yè)績考核結(jié)果由人力資源部存檔，作為下一年考核對比依據(jù)，以及其他人力資源管理依 據(jù)。第七章附則第三十一條經(jīng)營責任書關(guān)鍵考核指標、指標權(quán)重、營運類計算方法由集團戰(zhàn)略投資部 負責解釋。第三十二條財務(wù)類計算方法由集團財務(wù)管理部負責解釋。第三十三條經(jīng)營責任書綜合分值及操作流程由集團戰(zhàn)略投資部負責解釋。第三十四條本辦法經(jīng)董事局批準后發(fā)布執(zhí)行，集團戰(zhàn)略投資部負責制訂、修改并解釋。 此前有關(guān)集團對二級子公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本 辦法執(zhí)行。第三十五條 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。附件：天漢集團經(jīng)營責任書責任書編號

50、:熒約人姓名：發(fā)約人姓名：職位：職位：責任書有效期： 年月 _日至年月ei為使公司年經(jīng)營計劃落到實處，經(jīng)雙方商定，同意簽訂年經(jīng)營責任書。業(yè)績指標如下：關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重單位年度目標財務(wù)類a% %客戶類a%b% %營運類a%b% %學(xué)習(xí)成長類a% %發(fā)約人將依據(jù)本經(jīng)營責任書對受約人年度經(jīng)營業(yè)績進行考核，年實際完 成數(shù)以經(jīng)審計的年度公司財務(wù)決算為準。發(fā)約人根據(jù)責任書完成情況，按相應(yīng) 的規(guī)定給予獎罰。受約人簽名：發(fā)約人簽名：經(jīng)營責任書（編號:）附件:經(jīng)營責任書執(zhí)行跟蹤表關(guān)鍵業(yè)績 指標權(quán) 重單 位目標實際期末 得分一季 度二季 度三季 度四季 度一季 度二季 度三季 度四季 度財務(wù)類%客戶類%營運類%學(xué)

51、習(xí)成長 類%總分（加權(quán)平均）說明：1 .填寫本跟蹤表的目的是為了加強對經(jīng)營責任書的過程控制。2. 本附件與責任書具有同等效力。3. 各階段目標為年度目標的分解。4. 經(jīng)每階段業(yè)績考核確認后責任雙方將有關(guān)數(shù)據(jù)填入該表。二級子公司年度經(jīng)營責任合同模板說明本經(jīng)營責任合同建議作為集團總裁經(jīng)營班子考核二級子公司的參 考依據(jù)，具體實施時可根據(jù)二級子公司的具體經(jīng)營情況，由二級子公 司總經(jīng)理上報經(jīng)營計劃目標，集團總裁辦公會質(zhì)詢，雙方商討最終確 定。天漢集團二級子公司年度經(jīng)營責任合同為引導(dǎo)公司以市場競爭為導(dǎo)向，強化經(jīng)營管理，提升服務(wù)質(zhì)量，同時促進管理效率的提高，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益和社會效益，集團總裁與二級子公司總經(jīng)理簽訂本經(jīng)營責任合同。第一章經(jīng)營責任期限本期經(jīng)營期限從年_月_ 日起，至年月日止，共 _ _個月。第二章二級子公司經(jīng)營責任目標一、二級子公司財務(wù)量化指標，占總權(quán)重占75%,具體參見附表一：二 級子公司年度財務(wù)量化指標考核表。二、二級子公司非財務(wù)評議指標，占總權(quán)重占15%,具體參見附表二：二 級子公司年度非財務(wù)評議指標考核表。三、二級子公司重大專項工作評議指標，占總權(quán)重占10%,具體參見附表 三：二級子公司年度重大專項工作評議指標考核表。四、二級子公司通用調(diào)節(jié)指標，此項屬于附加項，具體參見附表四：二 級子公司年度通用調(diào)節(jié)指標考核表。第三章二級子公司總經(jīng)理的主要職責二級子公司總經(jīng)理