德希尼布XX項目苯乙烯-環(huán)氧丙烷裝置土建業(yè)務(wù)管理的研究

1、    德希尼布xx項目苯乙烯/環(huán)氧丙烷裝置土建業(yè)務(wù)管理的研究    何毅銳摘要：如何在一個大型工程項目的土建業(yè)務(wù)中進行全過程工程管理，協(xié)調(diào)各方進度，保證項目建設(shè)平穩(wěn)、有序、健康地發(fā)展，這就是本文要研究解決的問題。也希望給中國本土正在興起的國際工程承包企業(yè)以借鑒。關(guān)鍵詞：工作分解結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵路徑法、項目網(wǎng)絡(luò)分析abstract: how to in a large project construction business process in engineering management, coordinates the progress and to

2、ensure project construction smoothly, orderly and healthy development, this paper is to study and solve problems. also hope to give china local emerging international engineering contracting enterprise with the reference.key words: a work breakdown structure, the critical path method, the project ne

3、twork analysis：tu71：a ：徳希尼布天辰 (tpt)土建工程項目管理基本制度：土建工程項目管理定義：土建工程項目管理是在項目總經(jīng)理的指示和控制下,對項目土建分部工程的任務(wù)，資源和成本進行計劃，控制以及管理工程。項目管理的目的是在一定預(yù)算內(nèi)達到既定的最終明確目標(biāo)。土建工程項目管理是基于流程制度上的面向客戶面向業(yè)務(wù)打破部門壁壘的全流程項目管理的一個重要分支。土建工程項目管理流程：前期準(zhǔn)備階段：工程咨詢概念設(shè)計可行性研究項目融資安排(參與及建議)。工程規(guī)劃及設(shè)計階段：工程規(guī)劃許可擴大概念設(shè)計初步設(shè)計詳細設(shè)計。項目施工階段：工程基礎(chǔ)設(shè)施土建設(shè)備采購?fù)两üこ谭职F(xiàn)場管理。工程竣工及驗收

4、：工程文件歸檔試車開工竣工圖整理。業(yè)務(wù)分解優(yōu)化策略wbswbs基本概念：wbs是英文work?breakdown?structure（工作分解結(jié)構(gòu)）的縮寫。單從字面上進行理解，wwork：為克服障礙、實現(xiàn)某種目標(biāo)而通過身體或頭腦付出努力或施展才能；bbreakdown：劃分成部件或分類；分離成基本物質(zhì)；經(jīng)受分解；sstructure：事物在明確的組織形式下的排列。?2004年版pmbok指南對wbs的解釋：?work?breakdown?structure（wbs）工作分解結(jié)構(gòu)：對應(yīng)當(dāng)由項目團隊執(zhí)行以便實現(xiàn)項目目標(biāo)，并創(chuàng)造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的層次分解。wbs將項目的整個范圍

5、組織在一起并加以明確。每向下分解一個層次，就意味著項目工作的定義深入了一步。wbs最終分解為工作細目。wbs的層次結(jié)構(gòu)以可交付成果為對象，包括內(nèi)部和外部可交付成果。從以上解釋，我們不難看出，wbs是將項目加以定義，明確項目工作任務(wù)的。由此可見，wbs在項目管理的重要地位，所以“沒有wbs，就沒有項目管理”。wbs定義的關(guān)鍵：對于wbs定義的理解，筆者個人認(rèn)為應(yīng)在以下兩方面重點加以理解：一方面，就是wbs的單元，即wbs層次結(jié)構(gòu)的對象，它是以“deliverables（可交付成果）”為對象，而不是以“schedule?activity（計劃活動）”為對象。wbs的最底層次為work?packag

6、e（工作細目，有的書上也翻譯為工作包），工作細目包括為完成該工作細目可交付成果或項目工作組成部分而必需的計劃活動和進度里程碑。第二方面，就是wbs的結(jié)構(gòu)，wbs的結(jié)構(gòu)包含了科學(xué)的邏輯結(jié)構(gòu)，而不是單個的、離散的、在時間順序上不連續(xù)的成果的描述結(jié)構(gòu)。wbs的結(jié)構(gòu)是由邏輯推演而成的，通過層層的包含關(guān)系，非常嚴(yán)謹(jǐn)。結(jié)構(gòu)化是wbs的一大重要特性，wbs的邏輯結(jié)構(gòu)錯誤會直接導(dǎo)致項目實施過程發(fā)生錯誤，嚴(yán)重的會帶來項目的失敗?！白稣_的事，正確地做事”是項目管理的一句格言。wbs首先解決的就是“做正確的事”問題，只有明確了“做正確的事”，“正確地做事”才有基礎(chǔ)，所以我們說wbs是現(xiàn)代項目管理的重要基石。以下是

7、筆者依據(jù)wbs的概念，對mpg/poly（苯乙烯環(huán)氧丙烷）裝置土建業(yè)務(wù)所做的工作分解結(jié)構(gòu)圖。圖11 mpg/poly裝置土建工作的wbs結(jié)構(gòu)分解圖時間和資源優(yōu)化策略項目網(wǎng)絡(luò)分析：項目管理涉及的方面極多，在此主要介紹項目網(wǎng)絡(luò)分析。網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)采用關(guān)鍵路徑方法，通過這種方法，分析項目完成所需的各項措施，找出制約項目完成的關(guān)鍵實施路徑，重點對關(guān)鍵路徑措施所需資源及防范措施進行考慮，以從根本上保證項目的實現(xiàn)。關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法(critical path method, cpm)最早出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代，它是通過分析項目過程中哪個活動序列進度安排的總時差最少來預(yù)測項目工期的網(wǎng)絡(luò)析。對于一個項目而言

8、，只有項目網(wǎng)絡(luò)中最長的或耗時最多的活動完成之后，項目才能結(jié)束，這條最長的活動路線就叫關(guān)鍵路徑（critical path），組成關(guān)鍵路徑的活動稱為關(guān)鍵活動。其通常做法是：1） 將項目中的各項活動視為有一個時間屬性的結(jié)點，從項目起點到終點進行排列；2） 用有方向的線段標(biāo)出各結(jié)點的緊前活動和緊后活動的關(guān)系，使之成為一個有方向的網(wǎng)絡(luò)圖；3） 用正推法和逆推法計算出各個活動的最早開始時間，最晚開始時間，最早完工時間和最遲完工時間，并計算出各個活動的時差；4） 找出所有時差為零的活動所組成的路線，即為關(guān)鍵路徑；5） 識別出準(zhǔn)關(guān)鍵路徑，為網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化提供約束條件；它具有以下特點：1）關(guān)鍵路徑上的活動持續(xù)時間決

9、定了項目的工期，關(guān)鍵路徑上所有活動的持續(xù)時間總和就是項目的工期。2）關(guān)鍵路徑上的任何一個活動都是關(guān)鍵活動，其中任何一個活動的延遲都會導(dǎo)致整個項目完工時間的延遲。關(guān)鍵路徑上的耗時是可以完工的最短時間量，若縮短關(guān)鍵路徑的總耗時，會縮短項目工期；反之，則會延長整個項目的總工期。但是如果縮短非關(guān)鍵路徑上的各個活動所需要的時間，也不至于影響工程的完工時間。3）關(guān)鍵路徑上的活動是總時差最小的活動，改變其中某個活動的耗時，可能使關(guān)鍵路徑發(fā)生變化?？梢源嬖诙鄺l關(guān)鍵路徑，它們各自的時間總量肯定相等，即可完工的總工期。4）關(guān)鍵路徑是相對的，是可以變化的。在采取一定的技術(shù)組織措施之后，關(guān)鍵路徑有可能變?yōu)榉顷P(guān)鍵路徑，

10、而非關(guān)鍵路徑也有可能變?yōu)殛P(guān)鍵路徑。可供選擇的方案：1 采取先進技術(shù)的措施，如引入新的生產(chǎn)機器等方式，縮短關(guān)鍵活動的作業(yè)時間；2 利用快速跟進法，找出關(guān)鍵路徑上的哪個活動可以并行；3 采取組織措施，充分利用非關(guān)鍵活動的總時差，利用加班、延長工作時間、倒班制和增加其它資源等方式合理調(diào)配技術(shù)力量及人、財、物等資源，縮短關(guān)鍵活動的作業(yè)時間。目標(biāo)二：時間資源優(yōu)化，在考慮工程進度的同時，考慮盡量合理利用現(xiàn)有資源，并縮短工期，具體要求和做法是：1 優(yōu)先安排關(guān)鍵活動所需要的資源；2 利用非關(guān)鍵活動的總時差，錯開各活動的開始時間，拉平資源所需要的高峰，即人們常說的“削峰填谷”；3 在確實受到資源限制，或者在考慮

11、綜合經(jīng)濟效益的條件下，也可以適當(dāng)?shù)赝七t工程時間。目標(biāo)三：時間費用優(yōu)化。這個目標(biāo)包括兩個方面，一個是指在保證既定的工程完工時間的條件下，所需要的費用最少；或者是在限制費用的條件下，工程完工時間最短。一般來講，工程費用可分為直接費用和間接費用兩大類，其中直接費用包括直接生產(chǎn)的工人工資及附加費，設(shè)備折舊、能源、工具及材料消耗等直接與完成活動有關(guān)的 費用。為縮短活動的作業(yè)時間，需要采取一定的技術(shù)組織措施，相應(yīng)地需要增加一部分直接費用，如為了趕工增加設(shè)備或者單位時間內(nèi)增加能源消耗等。因此，在一定條件下和一定范圍內(nèi)，活動的作業(yè)時間越短，直接費用越多。間接費用通常包括管理人員的工資、辦公費等,從成本會計上，

12、我們把間接費用按照工程的施工時間 進行直接分?jǐn)?。在一定的生產(chǎn)規(guī)模內(nèi)，活動的作業(yè)時間越短，分?jǐn)偟拈g接費用也越少。因此，我們有以下時間-費用函數(shù)： y = f1(t) + f2(t)y：總費用f1(t)：直接費用f2(t)：間接費用該方程式表明，工程項目的不同完工時間所對應(yīng)的活動總費用和工程項目所需要的總費用隨著時間的變化而變化。假設(shè)當(dāng) t = t 時，y = min(y) 即工程總費用達到最低點，我們將t點稱為最低成本日程(我們可以用一階導(dǎo)數(shù)為零,二階導(dǎo)數(shù)為正來求得t點)。在制訂網(wǎng)絡(luò)計劃時，無論是以降低費用為主要目標(biāo)，還是盡量縮短工程完工時間為主要目標(biāo)，都要計算最低成本日程，通過以上的工作分解結(jié)

13、構(gòu)圖（wbs），可以將此項目分解為一些小的部分，表明必須在不同時期完成項目的不同部分。該工程有兩個項目組織方案，相應(yīng)的持續(xù)時間和費用如表3-1所示。在epc合同中約定：mpg/poly裝置的土建工期為321天（工作日），工期延誤一天業(yè)主方（中海殼牌）將罰德希尼布0.5萬美元，提前一天獎0.5萬美元。表3-1 項目組織方案i表3-2 項目組織方案ii將分解后的所有活動列表表3-3 分解后的項目組織方案i表3-4 分解后的項目組織方案ii任務(wù)實施的網(wǎng)絡(luò)圖圖3-1 項目組織方案i網(wǎng)絡(luò)時程圖圖3-2 項目組織方案ii網(wǎng)絡(luò)時程圖確定關(guān)鍵路徑將項目時間分析擴展到活動上,可以得到每項活動的最早和最晚開始時間

14、,以及相應(yīng)的最早和最晚完成時間,然后通過最晚完成時間和最早開始時間及活動的周期,求出每項活動的總浮動,進而找到關(guān)鍵路徑。a.由表3-3可以得到項目組織方案i，該網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵路徑為：a-b-e-g-j-l-m-n-o項目組織方案i所需最短時間為此324天，其它并行路徑及其活動總浮動如下：圖3-3項目組織方案i路徑比較圖表3-5項目組織方案i關(guān)鍵路徑表將表3-1中的各工作的費用相加,得到方案i的總費用為232.5萬美元,則其綜合費用c1=232.5+(324-321)x0.5=234萬美元b.由表3-4可以得到項目組織方案ii，該網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵路徑仍為：a-b-e-g-j-l-m-n-o項目組織方案ii

15、所需最短時間為311天，其它并行路徑及其活動總浮動如下：圖3-4 項目組織方案ii路徑比較圖表3-6項目組織方案ii關(guān)鍵路徑表表3-1中的各工作的費用相加,得到方案ii的總費用為244.5萬美元,則其綜合費用c2=244.5+(311-321)x0.5=239.5萬美元由二者綜合費用的比較，可見應(yīng)選擇 組織方案i,并在此基礎(chǔ)上對成本進一步的控制，以期達到時間和資源的最優(yōu)化。成本最小化在此項目中，總成本由直接成本（如人工和材料費用）間接成本（如管理和資金費用）和處罰成本（如果在特定日期項目沒完成）組成：總成本=直接成本+間接成本+處罰成本所有這些成本都受項目周期的影響，如果項目按期完成，就沒有處

16、罰成本，但也許為此要投入更多的資源，因而是增加直接成本。有時，項目可能提前完成，但為此要發(fā)放獎金這同樣是追加投入資源，因而是增加直接成本。總之，要在項目周期和成本之間作權(quán)衡和取舍。在這里，我們運用正常時間和加急時間來求得這兩者之間的平衡。單位時間加急成本=（加急成本-正常成本）/（正常時間-加急時間）表3-7壓縮每項活動的成本表 (單位:萬美元/天)續(xù)表3-7壓縮每項活動的成本表 (單位:萬美元/天)(1) 計算各關(guān)鍵工作的壓縮費用關(guān)鍵工作abejl每壓縮一天的費用如上表所示分別為1.50.50.250.751(萬美元)(2) 先對壓縮費用小于工期獎的工作壓縮,即壓縮工作e兩天,但工作e壓縮后

17、仍不滿足合同工期的要求,故仍需進一步壓縮;再壓縮工作b四天,則工期為318(324-2-4)天,相應(yīng)的綜合費用c3=232.5+0.25x2+0.5x4+(318-321)x0.5=233.5萬美元因此,應(yīng)在方案i的基礎(chǔ)上壓縮關(guān)鍵線路來組織施工,相應(yīng)的工期為318天,相應(yīng)的綜合費用為233.5萬美元。圖4-6項目組織方案i時間和資源優(yōu)化圖(圖中關(guān)鍵路徑用紅粗線表示)結(jié)束語筆者在參與該工程項目的管理,特別是領(lǐng)導(dǎo)mpg/poly裝置土建團隊業(yè)務(wù)實踐的基礎(chǔ)上，經(jīng)過深入思考總結(jié)了業(yè)務(wù)優(yōu)化策略(wbs、cpm 、項目網(wǎng)絡(luò)分析)，希望能夠為中國本土的工程承包企業(yè)的探索大型業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律提供參考，更希望中國本土的工程承包企業(yè)，在新一輪的國際工程市場競爭中搶得先機。參考文獻1 羅伯特k威索基（wysocky,r.k）,麥加里（mcgary.r）著，費琳等譯，有效的項目管理，北京，電子工業(yè)出版社，2004年8月2 小阿瑟a湯普森（arthur a.thompson,jr），aj斯特里克蘭三世（a.j.strickland）著，段盛華，王智慧，于鳳霞譯，戰(zhàn)略管理（第13版），北京，中國財政經(jīng)濟出版社，2005年5月3 史蒂文森(stevenson,w.j.)著，運營管理，張群等譯，北京，機械工業(yè)出版社，2005年1月4 唐納德沃特斯（tonald waters）著