狼之旅英班EAS產(chǎn)品演練手冊-人力資源管控_學(xué)員版

1、狼之旅精英班EAS產(chǎn)品演練手冊集團人力資源管控狼之旅精英班EAS產(chǎn)品演練手冊集團人力資源管控分冊編委：彭江遠、伍云云、呂曄、余雙印、華斌、黃可歡迎各位學(xué)員或讀者、專家予以指正。目 錄第1章環(huán)球集團基本信息31.1企業(yè)基本信息31.2企業(yè)組織架構(gòu)41.2.1組織架構(gòu)圖41.2.2人力資源管理業(yè)務(wù)線組織架構(gòu)說明51.3集團人力資源管控模式61.3.1集團總部HR管控權(quán)責(zé)61.3.2子集團HR管控權(quán)責(zé)6第2章環(huán)球集團HR實務(wù)演練72.1環(huán)球集團HR業(yè)務(wù)背景介紹72.2HR業(yè)務(wù)總體說明72.3集團總部HR角色、用戶、職責(zé)說明7第3章環(huán)球機械集團HR實務(wù)演練103.1環(huán)球機械集團HR業(yè)務(wù)背景介紹103.

2、2HR業(yè)務(wù)總體說明103.3機械集團HR角色、用戶、職責(zé)說明113.4組織人事管理解決方案143.4.1業(yè)務(wù)管理訴求143.4.2業(yè)務(wù)流程143.4.3操作步驟143.5薪酬管理解決方案153.5.1學(xué)員演練業(yè)務(wù)流程及控制點153.6績效管理解決方案203.6.1學(xué)員演練業(yè)務(wù)流程及控制點20第1章 環(huán)球集團基本信息1.1 企業(yè)基本信息企業(yè)名稱：環(huán)球集團主營業(yè)務(wù)：環(huán)球集團創(chuàng)建于1993年8月，總部位于深圳。經(jīng)過十幾年的跨越式發(fā)展,集團已經(jīng)形成了以機械和日化兩大產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，環(huán)球投資和環(huán)球旅游為戰(zhàn)略制高點的經(jīng)營格局。并以卓越管理、科技創(chuàng)新、體貼服務(wù)和優(yōu)良業(yè)績著稱于業(yè)界。所在地區(qū)：集團總部位于深圳，分

3、公司遍及深圳、廣州、成都、大連、香港等40多個地區(qū)業(yè)務(wù)開展地區(qū)：中國大陸及全球五大洲稅務(wù)登記號：TAGD20012聯(lián)系電話：075586070000企業(yè)組織架構(gòu)：參見圖 11.2 企業(yè)組織架構(gòu)1.2.1 組織架構(gòu)圖圖 1環(huán)球集團組織架構(gòu)圖1.2.2 人力資源管理業(yè)務(wù)線組織架構(gòu)說明1.3 集團人力資源管控模式環(huán)球集團人力資源管控采用如下業(yè)務(wù)模式：1.3.1 集團總部HR管控權(quán)責(zé)l 采用集團總部子集團核心工廠 三級組織管控結(jié)構(gòu)l 子集團與核心工廠的領(lǐng)導(dǎo)班子和財務(wù)人員由集團總部直接任免、定級定薪、考核、招聘。l 集團組織人事部負(fù)責(zé)全集團中層以上干部管理，包括任免調(diào)動、定級、績效考核等。審批確認(rèn)全集團

4、所有正式行政組織機構(gòu)和所屬職位、人員編制的建立和撤銷。l 集團薪酬福利部負(fù)責(zé)集團整體薪酬預(yù)算，總部和各子集團、核心工廠薪酬預(yù)算審核，監(jiān)督各企業(yè)薪酬總額指標(biāo)的執(zhí)行情況。1.3.2 子集團HR管控權(quán)責(zé)l 按制度要求向集團總部及時、準(zhǔn)確上報人員數(shù)量與能力結(jié)構(gòu)、薪酬預(yù)算與實際發(fā)放總額等數(shù)據(jù)。l 子集團內(nèi)部各工廠薪酬預(yù)算和薪酬總額審批與監(jiān)控，工廠之間人員調(diào)配的審核。l 下屬機構(gòu)中層以下干部和中高級專業(yè)技術(shù)人員的人員配置、定級定薪、培訓(xùn)、績效管理等。l 核心工廠 HR管控權(quán)責(zé)： 按制度要求向所屬子集團及時、準(zhǔn)確上報人員數(shù)量與能力結(jié)構(gòu)、薪酬預(yù)算與實際發(fā)放總額等數(shù)據(jù)。工廠一般員工的招聘、人員配置、定級定薪、薪

5、酬發(fā)放、培訓(xùn)、考核等日常管理。第2章 環(huán)球集團HR實務(wù)演練2.1 環(huán)球集團HR業(yè)務(wù)背景介紹環(huán)球集團股份有限公司成立于1993年8月，是立足中國業(yè)務(wù)面向全球的綜合集團企業(yè)。集團致力于裝備制造業(yè)為主，日用化工及相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資等為輔的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營發(fā)展。隨著集團轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略深入實施，集團經(jīng)營規(guī)模與效益快速增長，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，核心競爭力明顯增強。集團營業(yè)收入從2010年的80億元增長到2011年的105億元。面向未來，環(huán)球集團堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為主線，外延式增長與內(nèi)涵式發(fā)展并舉的原則，為建設(shè)具有國際競爭力的科工貿(mào)一體化大型企業(yè)集團而奮斗。目前，集團擁有包括二級單位4家，三級單位1

6、5家，正式員工5500余人。 面對集團的快速發(fā)展，集團核心人才及后備人才隊伍的建設(shè)明顯不足，集團啟用EAS HR之前，集團人力資源管理還停留在手工處理、電子表格簡單記錄和紙質(zhì)文檔備案階段，不能較好的進行人事、薪酬、培訓(xùn)等方面的管理，無法滿足集團領(lǐng)導(dǎo)對全集團人力資源的優(yōu)化配置要求，更不能為企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策提供有利依據(jù)。2.2 HR業(yè)務(wù)總體說明環(huán)球集團定位為財務(wù)型管控，通過使用EAS HR 系統(tǒng)作為集團人力資源管控平臺，其應(yīng)用重點設(shè)計如下：1.薪酬總額管控（略） 薪酬預(yù)算編制，薪酬發(fā)放總額控制，薪酬集中核算發(fā)放2.集團干部統(tǒng)一管理、查詢（略） 三級單位分別進行干部管理，集團總部統(tǒng)一查看干部信息2

7、.3 集團總部HR角色、用戶、職責(zé)說明環(huán)球集團總部HR案例涉及的：角色、用戶、HR管理職責(zé)如下表：業(yè)務(wù)部門角色用戶名人力資源管理職責(zé)環(huán)球集團管理層集團總裁CEOrtc集團整體人才能力與戰(zhàn)略匹配，人力成本、核心人才績效，高級干部管理【移動HR查詢】【干部培養(yǎng)】【干部選拔】【干部評價】環(huán)球集團管理層集團副總裁CFOlwb監(jiān)控集團人力預(yù)算與人力成本，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高級財務(wù)管理人才，提升財務(wù)人員績效【人力規(guī)劃】【薪酬預(yù)算】【薪酬分析】【目標(biāo)分解&目標(biāo)確認(rèn)】【目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控】【考核分析】環(huán)球集團管理層集團副總裁CMOltf構(gòu)建和運營集團營銷業(yè)務(wù)線團隊，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高級營銷人才，提升營銷人員績效，控制人力

8、成本【人力規(guī)劃】【人才分析】【薪酬預(yù)算】【薪酬分析】【目標(biāo)分解&目標(biāo)確認(rèn)】【目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控】【考核分析】環(huán)球集團管理層集團副總裁 CTOwsh發(fā)展環(huán)球集團高級技術(shù)人才團隊，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高級技術(shù)人才，提升技術(shù)人員績效【人力規(guī)劃】【人才分析】【人才培養(yǎng)體系】【專業(yè)人才培養(yǎng)】【專業(yè)人才選拔】【專業(yè)人才評價】環(huán)球集團管理層集團人力資源總監(jiān)CHOlj集團整體人才能力與戰(zhàn)略匹配（招聘、培訓(xùn)），制定人力預(yù)算與管控人力成本，人員績效、干部和專業(yè)人才管理，培養(yǎng)專業(yè)高效的HR服務(wù)團隊【組織規(guī)劃】【戰(zhàn)略指標(biāo)庫】【人力規(guī)劃】【人才分析】【薪酬預(yù)算】【薪酬分析】【目標(biāo)分解&目標(biāo)確認(rèn)】【目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控】【考核分

9、析】【干部培養(yǎng)】【干部選拔】【干部評價】【專業(yè)人才培養(yǎng)】【專業(yè)人才選拔】【專業(yè)人才評價】組織人事部組織人事部經(jīng)理tm集團整體組織發(fā)展規(guī)劃、中長期人力規(guī)劃、干部管理、績效管理的協(xié)調(diào)推動【組織規(guī)劃】【戰(zhàn)略指標(biāo)庫】【人力規(guī)劃】【人才分析】【干部培養(yǎng)】【干部選拔】【干部評價】【薪酬預(yù)算】【薪酬分析】【目標(biāo)分解&目標(biāo)確認(rèn)】【目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控】【考核分析】組織人事部組織發(fā)展主管yf組織發(fā)展規(guī)劃、中長期人力規(guī)劃、干部管理、績效管理的協(xié)調(diào)推動 【組織規(guī)劃】【戰(zhàn)略指標(biāo)庫】 【人力規(guī)劃】【人才分析】【目標(biāo)分解&目標(biāo)確認(rèn)】 【目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控】【考核分析】組織人事部總部人事主管yg入職、轉(zhuǎn)正、調(diào)動、晉升、離

10、職等人事事務(wù)服務(wù)。分析人力資源發(fā)展變化情況，供決策支持【組織規(guī)劃】【人力規(guī)劃】【人員配置】【人才分析】招聘部招聘部經(jīng)理lm集團中高級人才的招聘、錄用服務(wù)，分析人才需求，控制人力成本【組織規(guī)劃】【人力規(guī)劃】【人員配置】【人才分析】【薪酬預(yù)算】【薪酬分析】招聘部總部招聘主管jq集團中高級人才的招聘、錄用服務(wù)，分析人才需求，控制人力成本【組織規(guī)劃】【人力規(guī)劃】【人員配置】【人才分析】薪酬福利部薪酬福利部經(jīng)理yt集團整體薪酬預(yù)算、總部薪酬核算、集團整體薪酬分析【組織規(guī)劃】【人力規(guī)劃】【薪酬預(yù)算】【薪酬分析】【薪酬體系】【薪酬核算】薪酬福利部總部員工關(guān)系主管am 勞動合同管理 【人員配置】薪酬福利部總部

11、薪酬主管ah集團整體薪酬預(yù)算、總部薪酬核算、集團整體薪酬分析【薪酬預(yù)算】【薪酬分析】【薪酬體系】【薪酬核算】薪酬福利部總部社保福利主管zh 社保、考勤數(shù)據(jù)收集計算，提供給薪酬核算【薪酬核算】集團培訓(xùn)中心培訓(xùn)總監(jiān)lh集團人才培養(yǎng)體系的發(fā)展完善，干部梯隊培養(yǎng)，干部選拔，專業(yè)人才培養(yǎng)、選拔、評價【人才培養(yǎng)體系】【干部培養(yǎng)】【干部選拔】【專業(yè)人才培養(yǎng)】【專業(yè)人才選拔】【專業(yè)人才評價】集團培訓(xùn)中心總部培訓(xùn)主管xp集團人才培養(yǎng)體系的發(fā)展完善，干部梯隊培養(yǎng)，干部選拔，專業(yè)人才培養(yǎng)、選拔、評價【人才培養(yǎng)體系】【干部培養(yǎng)】【干部選拔】【專業(yè)人才培養(yǎng)】【專業(yè)人才選拔】【專業(yè)人才評價】集團財務(wù)部財務(wù)主管（代表普通員

12、工）zsc員工HR申請服務(wù)、個人人事薪酬信息查詢、個人績效管理、個人培訓(xùn)發(fā)展管理【員工自助HR服務(wù)】【目標(biāo)分解&目標(biāo)確認(rèn)】【目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控】【專業(yè)人才培養(yǎng)】【專業(yè)人才選拔】第3章 環(huán)球機械集團HR實務(wù)演練3.1 環(huán)球機械集團HR業(yè)務(wù)背景介紹環(huán)球機械集團人力資源管理挑戰(zhàn)中，與HR信息化相關(guān)的管理挑戰(zhàn)包括：1. 不能及時掌握集團人力資源信息的全貌集團機構(gòu)組織多，地域分布廣、信息分散，不能掌握集團人力資源信息全貌，常常連分子公司的人員數(shù)量和人員結(jié)構(gòu)都不能真實掌握，集團化管理缺乏組織和人員數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。2. 不能準(zhǔn)確地進行薪酬管理集團薪酬總額的控制和發(fā)放全部依靠手工計算，費時費力又時常發(fā)生差錯。集團

13、總部無法及時、準(zhǔn)確進行人力成本的計算與分析。對集團薪酬和子公司薪酬的差別管理、不同子公司之間的薪酬平衡管理都缺乏一套可執(zhí)行的依據(jù)，憑感覺決策。薪酬預(yù)算只是簡單的總額是多少，了解總數(shù)就了事，對相關(guān)預(yù)算可控線的設(shè)置，如何根據(jù)企業(yè)效益波動實現(xiàn)預(yù)算的同步控制，基本都是空白。3.對集團戰(zhàn)略與人力資源決策支持不足只能定期做信息匯總，無法獲得實時數(shù)據(jù)，無法確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，無法為集團業(yè)務(wù)決策提供快速的、必要的、正確的人員數(shù)量、能力結(jié)構(gòu)、人員變化、人力成本、人才競爭等人力資源信息。集團對子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的盡職調(diào)查分析，基本都是簡單利用銷售額、利潤額的數(shù)據(jù)再加上感觀判斷，無法得到更為準(zhǔn)確的子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的績效過程

14、管理、人才培養(yǎng)活動等相關(guān)信息。4.無法實現(xiàn)集團人才資源共享與優(yōu)化配置集團內(nèi)部缺乏必要的人才資源信息共享，無法在集團整體實施人力資源優(yōu)化配置，符合集團戰(zhàn)略方向的人才分割隱藏在各子公司，集團管集團的人員，子公司管子公司的人員，子公司之間缺乏人才資源的交流和互補協(xié)同共享。5. HR業(yè)務(wù)人員無法進行業(yè)務(wù)協(xié)同管理和溝通借鑒不同公司不同地域的HR業(yè)務(wù)人員管理水平參差不齊，卻沒有規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的、具有專業(yè)指導(dǎo)意義的共享平臺進行業(yè)務(wù)協(xié)同、業(yè)務(wù)溝通與交流分享， 形成各子公司人力資源管理水平差異較大， 集團總部難以協(xié)調(diào)管控。3.2 HR業(yè)務(wù)總體說明環(huán)球機械集團定位為運營型管控，使用EAS HR 系統(tǒng)作為集團人力資源管控

15、平臺，其應(yīng)用重點設(shè)計如下：1. 人員編制管控 人力規(guī)劃工作流審批，通過后更新，入職控制，干部的跨組織任免調(diào)動流程2. 薪酬總額管控 薪酬預(yù)算編制，薪酬發(fā)放總額控制，薪酬集中核算發(fā)放3. 戰(zhàn)略績效指標(biāo)分解確認(rèn)戰(zhàn)略績效目標(biāo)三級分解下達，績效過程管理4.集團干部統(tǒng)一管理、查詢（略） 三級單位分別進行干部管理，集團總部統(tǒng)一查看干部信息5.專業(yè)技術(shù)人才的分類管理（略）培訓(xùn)課程體系的構(gòu)建，培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)項目的監(jiān)控管理3.3 機械集團HR角色、用戶、職責(zé)說明環(huán)球機械集團HR管理案例涉及的角色，用戶，HR管理職責(zé)劃分如下表：業(yè)務(wù)部門角色用戶名人力資源管理職責(zé)機械集團機械集團總經(jīng)理zhl機械集團整體人才能力與戰(zhàn)

16、略匹配，人力成本、核心人才績效，高級干部管理【移動HR查詢】【干部培養(yǎng)】【干部選拔】【干部評價】機械集團機械集團CMO副總經(jīng)理ltl構(gòu)建和運營機械集團營銷業(yè)務(wù)線團隊，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高級營銷人才，提升營銷人員績效，控制人力成本【人力規(guī)劃】【人才分析】【薪酬預(yù)算】【薪酬分析】【目標(biāo)分解&目標(biāo)確認(rèn)】【目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控】【考核分析】機械集團機械集團研發(fā)總監(jiān)zhy發(fā)展機械集團高級技術(shù)人才團隊，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高級技術(shù)人才，提升技術(shù)人員績效【人力規(guī)劃】【人才分析】【人才培養(yǎng)體系】【專業(yè)人才培養(yǎng)】【專業(yè)人才選拔】【專業(yè)人才評價】機械集團機械集團人力資源部經(jīng)理hww機械集團整體人才能力與戰(zhàn)略匹配（招聘、培訓(xùn)），制定

17、人力預(yù)算與管控人力成本，人員績效、干部和專業(yè)人才管理，培養(yǎng)專業(yè)高效的HR服務(wù)團隊【組織規(guī)劃】【戰(zhàn)略指標(biāo)庫】【人力規(guī)劃】【人才分析】【薪酬預(yù)算】【薪酬分析】【目標(biāo)分解&目標(biāo)確認(rèn)】【目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控】【考核分析】【干部培養(yǎng)】【干部選拔】【干部評價】【專業(yè)人才培養(yǎng)】【專業(yè)人才選拔】【專業(yè)人才評價】機械集團機械集團CFO財務(wù)總監(jiān)lh監(jiān)控機械集團人力預(yù)算與人力成本，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高級財務(wù)管理人才，提升財務(wù)人員績效【人力規(guī)劃】【薪酬預(yù)算】【薪酬分析】【目標(biāo)分解&目標(biāo)確認(rèn)】【目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控】【考核分析】機械集團人事部機械集團人事部經(jīng)理wk機械集團整體組織發(fā)展規(guī)劃、中長期人力規(guī)劃、干部管理、績效管理的協(xié)

18、調(diào)推動，薪酬預(yù)算與人力成本控制【組織規(guī)劃】【戰(zhàn)略指標(biāo)庫】【人力規(guī)劃】【人才分析】【薪酬預(yù)算】【薪酬分析】【目標(biāo)分解&目標(biāo)確認(rèn)】【目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控】【考核分析】機械集團人事部組織發(fā)展主管ht機械集團整體組織發(fā)展規(guī)劃、中長期人力規(guī)劃、干部管理、績效管理的協(xié)調(diào)推動 【組織規(guī)劃】【戰(zhàn)略指標(biāo)庫】【人力規(guī)劃】【人才分析】【目標(biāo)分解&目標(biāo)確認(rèn)】【目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控】【考核分析】機械集團人事部人事主管qm機械集團總部普通員工的入職、轉(zhuǎn)正、調(diào)動、晉升、離職等人事事務(wù)服務(wù)。分析人力資源發(fā)展變化情況，供決策支持【組織規(guī)劃】【人力規(guī)劃】【人員配置】【人才分析】機械集團招聘部招聘部經(jīng)理zq機械集團所有中

19、高級人才的招聘、錄用服務(wù)，分析人才需求，控制人力成本【組織規(guī)劃】【人力規(guī)劃】【人員配置】【人才分析】【薪酬預(yù)算】【薪酬分析】機械集團招聘部招聘主管wll機械集團總部普通員工的招聘、錄用服務(wù)，分析人才需求，控制人力成本【組織規(guī)劃】【人力規(guī)劃】【人員配置】【人才分析】機械集團薪酬福利部薪酬福利部經(jīng)理lm機械集團整體薪酬預(yù)算、機械集團總部薪酬核算、機械集團整體薪酬分析【組織規(guī)劃】【人力規(guī)劃】【薪酬預(yù)算】【薪酬分析】【薪酬體系】【薪酬核算】機械集團薪酬福利部員工關(guān)系主管lq機械集團勞動合同管理【人員配置】機械集團薪酬福利部薪酬主管lfx機械集團整體薪酬預(yù)算、機械集團總部薪酬核算、機械集團整體薪酬分析【

20、薪酬預(yù)算】【薪酬分析】【薪酬體系】【薪酬核算】機械集團薪酬福利部社保福利主管xzw機械集團總部社保、考勤數(shù)據(jù)收集計算，提供給薪酬核算 【薪酬核算】機械集團培訓(xùn)部培訓(xùn)部經(jīng)理yzl機械集團人才培養(yǎng)體系的發(fā)展完善，干部梯隊培養(yǎng)，干部選拔，專業(yè)人才培養(yǎng)、選拔、評價【人才培養(yǎng)體系】【干部培養(yǎng)】【干部選拔】【專業(yè)人才培養(yǎng)】【專業(yè)人才選拔】【專業(yè)人才評價】機械集團培訓(xùn)部培訓(xùn)主管 zxr機械集團人才培養(yǎng)體系的發(fā)展完善，干部梯隊培養(yǎng)，干部選拔，專業(yè)人才培養(yǎng)、選拔、評價【人才培養(yǎng)體系】【干部培養(yǎng)】【干部選拔】【專業(yè)人才培養(yǎng)】【專業(yè)人才選拔】【專業(yè)人才評價】機械集團財務(wù)部機械財務(wù)會計ghl員工HR申請服務(wù)、個人人事

21、薪酬信息查詢、個人績效管理、個人培訓(xùn)發(fā)展管理【員工自助HR服務(wù)】【目標(biāo)分解&目標(biāo)確認(rèn)】【目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控】【專業(yè)人才培養(yǎng)】【專業(yè)人才選拔】機床深圳公司人事部人事部經(jīng)理ldw本廠的組織規(guī)劃、人力規(guī)劃、薪酬預(yù)算、人員配置、人才招聘、績效管理【組織規(guī)劃】【人力規(guī)劃】【人員配置】【人才分析】【薪酬預(yù)算】【薪酬分析】【目標(biāo)分解&目標(biāo)確認(rèn)】 【目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控】【考核分析】機床深圳公司人事部人事主管qcz工廠普通員工的招聘、入職、轉(zhuǎn)正、調(diào)動、晉升、離職等人事事務(wù)服務(wù)。分析人力資源發(fā)展變化情況，供決策支持。 【人員配置】 【目標(biāo)分解&目標(biāo)確認(rèn)】 【目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控】【考核分析】 【專業(yè)人才選拔】

22、機床深圳公司人事部薪酬福利主管smd本工廠薪酬核算、薪酬分析以及社保、考勤數(shù)據(jù)收集計算 【薪酬核算】【人員配置】機場深圳公司生產(chǎn)部車床車間車間主任zr本車間的薪酬預(yù)算、人力規(guī)劃、績效管理、員工薪酬和績效分析，員工培養(yǎng)，人才選拔【薪酬預(yù)算】【人力規(guī)劃】【薪酬分析】【目標(biāo)分解&目標(biāo)確認(rèn)】【目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控】【考核分析】【專業(yè)人才培養(yǎng)】【專業(yè)人才選拔】【專業(yè)人才評價】機場深圳公司生產(chǎn)部車床車間操作員hw員工HR申請服務(wù)、個人人事薪酬信息查詢、個人績效管理、個人培訓(xùn)發(fā)展管理【員工自助HR服務(wù)】【目標(biāo)確認(rèn)】【目標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控】【專業(yè)人才培養(yǎng)】【專業(yè)人才選拔】3.4 組織人事管理解決方案3.4.1 業(yè)務(wù)管

23、理訴求 1、集團下屬分子公司的人力規(guī)劃及人力規(guī)劃調(diào)整，集團總部需要進行審批控制。2、員工入職及調(diào)配受編制約束。3、集團可隨時查看了解下屬各單位的人力規(guī)劃情況。注： 演練只涉及人力規(guī)劃的管理訴求3.4.2 業(yè)務(wù)流程人力規(guī)劃的業(yè)務(wù)流程如下（只演練集團總部審批人力規(guī)劃、下屬公司入職受編制控制）： 1、2012年1月10日，機械集團進行了2012年度的組織調(diào)整與優(yōu)化，要加強對下屬公司的編制管理，集團要求環(huán)球機床深圳有限公司人事部經(jīng)理李大維擬訂環(huán)球機床深圳有限公司-工程技術(shù)部2012年度的人力規(guī)劃方案。2、環(huán)球機床深圳有限公司人事部經(jīng)理李大維在2012年2月擬制工程技術(shù)部2012年度的人力規(guī)劃方案，進行

24、編制設(shè)置，并提交機械集團人事部經(jīng)理王凱(wk)及機械集團人力資源部經(jīng)理華文武(hww)審批。職位名稱2012上半年2012下半年技術(shù)經(jīng)理11工程師24 3、機械集團人事部經(jīng)理王凱(wk)及機械集團人力資源部經(jīng)理華文武(hww)在2012年2月審批通過該方案，立即執(zhí)行。 4、環(huán)球機床深圳有限公司工程技術(shù)部在2012年2月招聘了2個新員工王一、趙六做工程師，3月23日，人事部人事主管秦朝中(qcz)辦理入職，受編制約束（該職位編制數(shù)為2人，目前在崗1人），只能入職位1人（確定王一入職）。 5、機械集團人力資源部經(jīng)理華文武(hww)在2012年4月20日查看環(huán)球機床深圳有限公司-工程技術(shù)部的人員編制

25、情況。3.4.3 操作步驟演練涉及的角色演練角色對應(yīng)職員所屬組織用戶演練操作內(nèi)容演練分組子集團人事部經(jīng)理王凱機械集團wk第一個節(jié)點審批人力規(guī)劃方案A角色子集團人力資源部經(jīng)理華文武機械集團hww第二個節(jié)點審批人力規(guī)劃方案子公司人事主管秦朝中環(huán)球機床深圳有限公司qcz辦理新員工入職B角色1、審批人力規(guī)劃1.1 用戶：機械集團人事部經(jīng)理王凱（用戶名wk，密碼為空）和機械集團人力資源部經(jīng)理華文武（用戶名hww，密碼為空），先后登陸系統(tǒng)，進入默認(rèn)的HR組織“環(huán)球集團本部”（分別為第一個、第二個節(jié)點的審批人）。1.2 路徑：EAS-【消息中心】1.3 機械集團人事部經(jīng)理王凱和機械集團人力資源部經(jīng)理華文武在

26、消息中心先后審批該人力規(guī)劃方案，審批通過后，該方案的狀態(tài)自動變?yōu)閳?zhí)行中。2、擬入職受到編制控制2.1 用戶：環(huán)球機床深圳有限公司人事部人事主管秦朝中（用戶名qcz，密碼為空），登陸系統(tǒng)，進入默認(rèn)的HR組織“環(huán)球集團本部”2.2 路徑：【員工管理】-【人事事務(wù)處理】-【新員工入職】2.3點擊列表工具欄中的按鈕“新增”，彈出入職申請單編輯界面，分錄中增加兩人即新員工王一、趙六，入職的職位為環(huán)球機床深圳有限公司-工程技術(shù)部的“工程師”； 分錄中需填寫的數(shù)據(jù)如下：員工編碼姓名護照號碼性別職位入職日期生效日期員工狀態(tài)hqjtsz05王一P17672342男環(huán)球機床深圳有限公司-工程技術(shù)部的“工程師”20

27、12-3-232012-3-23試用員工hqjtsz06趙六P17672345男同上2012-3-232012-3-23試用員工 因為職位的上半年編制人數(shù)為2，所以無法通過入職將2位新員工加入系統(tǒng)（保存單據(jù)時系統(tǒng)會給出提示，無法保存），只能入職1人（確定為王一），分錄中刪除趙六，保存后提交，工具欄中操作直接審批。2.4注意：系統(tǒng)平臺-參數(shù)設(shè)置-人力資源-員工管理中參數(shù)“允許超編”的參數(shù)值要為否，即實施編制控制，不允許超編，否則不能進行編制控制。已設(shè)置好，無須再做操作。3、人才分析（人事報表查看）3.1用戶：機械集團人力資源部華文武（用戶名hww，密碼為空）3.2 路徑：人力資源管理-員工管理-

28、人事報表3.3 查看人數(shù)統(tǒng)計報表。3.4 查看員工結(jié)構(gòu)分析表（如：職等/學(xué)歷結(jié)構(gòu)查詢）。3.5 查看員工流動情況匯總表。3.5 薪酬管理解決方案3.5.1 學(xué)員演練業(yè)務(wù)流程及控制點3.5.1.1 薪酬體系3.5.1.1.1 薪酬結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)場景：演練對環(huán)球機械集團高管的薪酬業(yè)務(wù)。包括設(shè)置薪酬方案人員，定薪，錄入數(shù)據(jù)，計算薪酬，查詢薪酬等操作. 業(yè)務(wù)系統(tǒng)角色所屬組織對應(yīng)用戶名/職員備注薪酬管理薪酬專員環(huán)球機械集團hww/華文武薪酬方案、薪酬計算薪酬主管環(huán)球機械集團hww/華文武薪酬審核、薪酬查詢操作說明：第一步：選方案選擇【薪酬管理】®【薪酬設(shè)計】®【薪酬方案】進入薪酬方案列表界

29、面，選擇“環(huán)球機械集團高管薪酬方案”， 第二步：選人員選中“環(huán)球機械集團高管薪酬方案”,點，在彈出界面中，選擇頁簽“人員選擇”然后點，在彈出的人員選擇框中，左邊的組織結(jié)構(gòu)樹中選擇“環(huán)球機械集團”，右邊列表出現(xiàn)三個人，用shift鍵連續(xù)選中這三個人，點，然后點3.5.1.2 薪酬核算3.5.1.2.1 定薪業(yè)務(wù)場景：機械集團本部，已經(jīng)在系統(tǒng)中給這三位高管人員定級定薪如下表。（不需操作）職員姓名部門名稱調(diào)整原因薪點基本工資職務(wù)工資生效日期袁海原環(huán)球機械集團薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系變化T1012,500.002,200.002012-3-1劉庭路環(huán)球機械集團薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系變化T1012,500.002,200.0

30、02012-3-1趙海亮環(huán)球機械集團薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系變化T11 13,500.002,300.002012-3-13.5.1.2.2 薪酬數(shù)據(jù)錄入和計算業(yè)務(wù)場景：計算2012年4月份“環(huán)球機械集團高管薪酬方案”數(shù)據(jù)，錄入機械集團高管人員的獎金和住房補助，再核算薪酬2012年4月份工資； 操作說明：第一步：選擇【薪酬管理】®【核算發(fā)放】®【期末輸入】，進入“期末輸入”界面如圖所示：職員姓名獎金住房補助袁海原2,600.003,000.00劉庭路1,200.001,200.00趙海亮2,700.003,500.00第二步：在這個界面，按如下表格提供的數(shù)據(jù)，錄入這三個人的獎金和住房補

31、助，錄入完成后點 第三步：選擇【薪酬管理】【核算發(fā)放】【薪酬核算】，選擇“環(huán)球機械集團高管薪酬方案”，單擊“薪酬核算”按鈕，在“薪酬核算條件設(shè)置”界面，選擇要進行核算的設(shè)置如下圖：第四步：在此界面中可以設(shè)置所要取的考勤數(shù)據(jù)的統(tǒng)計范圍，選擇計稅方式，取數(shù)方式，進行核算。核算完畢后，單擊“完成”會顯示出計算結(jié)果，便于核對。3.5.1.2.3 薪酬發(fā)放業(yè)務(wù)場景：高管層工資表核算完成后，環(huán)球機械集團工資核算人員提交2012年4月份工資表，薪資主管審批后，進行工資發(fā)放。第一步，選擇【薪酬管理】【核算發(fā)放】【薪酬發(fā)放】第二步：選擇“環(huán)球機械集團高管薪酬方案”，點，審批通過后表示可進行薪酬發(fā)放。3.5.1.

32、2.4 薪酬查詢第一步：【薪酬管理】【核算發(fā)放】【薪酬查詢】功能：進入薪酬查詢過濾界面，選擇查詢的薪酬方案及查詢的薪資期間，單擊“確定”按鈕，第二步：進入“薪酬查詢”界面，界面左側(cè)為該薪酬方案內(nèi)所包含的人員，右側(cè)為本期和歷史薪酬的詳細信息，如下圖示例：3.6 績效管理解決方案3.6.1 學(xué)員演練業(yè)務(wù)流程及控制點3.6.1.1 普通員工考核3.6.1.1.1 業(yè)務(wù)描述戰(zhàn)略和執(zhí)行脫節(jié)困擾著眾多的企業(yè)和管理者。如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，將組織和員工的績效成果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層、部門和崗位，把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。另外，集團企業(yè)中

33、存在多種業(yè)態(tài)、多種管理模式以及不同的發(fā)展階段的現(xiàn)狀，所以在績效管理上往往需要采用不同的績效管理技術(shù)如BSC、PBC、KPI、360度評估等，每種管理技術(shù)需要采用不同的評估方式。以下的案例是以環(huán)球機床深圳有限公司員工個人KPI考核為背景（單體企業(yè)的績效考核），部分KPI考核指標(biāo)由公司HR統(tǒng)一下達，另一部分KPI指標(biāo)由員工本人補充建立。員工本人和經(jīng)理人參與其評估得出最終的評估總分。3.6.1.1.2 業(yè)務(wù)流程1. 2012年1月10日，環(huán)球機床深圳有限公司人力資源部根據(jù)2012年要求重點提升產(chǎn)品質(zhì)量鞏固市場地位的核心目標(biāo)，分析整理出對員工的KPI及能力素質(zhì)指標(biāo)，并下達給員工，如下：績效管理解決方案

34、表1層面 KPI評價依據(jù)評價周期權(quán)重KPI20% A產(chǎn)品銷售收入全年度A型機床的產(chǎn)品銷售收入要求達到25億年度20%能力素質(zhì)30%組織意識0分，不能明確分辨一個組織的正式匯報結(jié)構(gòu)、決策性和職位關(guān)系6分，能分辨或運用一個組織的正式匯報結(jié)構(gòu)或流程結(jié)構(gòu)、決策性及職位關(guān)系7分，能理解組織的核心價值觀和不同階段的文化導(dǎo)向，發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題8分，能辨認(rèn)組織的非成文限制，運用企業(yè)文化和企業(yè)語言引導(dǎo)員工理解并認(rèn)同組織10分，能理解（或解決）組織內(nèi)行為表現(xiàn)的原因、潛在的問題、機會或影響其組織的要素年度10%主動性0分，不會自覺的完成工作任務(wù)，需要他人的督促，不能提前計劃或思考問題，直到問題發(fā)生時才能意識到事

35、情的嚴(yán)重性6分，自覺投入更多的努力去從事工作，對現(xiàn)有的機會有清醒的人是并采取行動7分，及時發(fā)現(xiàn)某種機遇或問題，并快速做出行動8分，采取非常特殊的辦法創(chuàng)造機會或減少潛在問題的發(fā)生（提前行動、以便創(chuàng)造機會或避免問題發(fā)生）10分，獨到地提前（超多12年）預(yù)見某種機會或問題并為之做好準(zhǔn)備年度10%責(zé)任意識0分，沒有追求工作高質(zhì)量的愿望，工作經(jīng)常出現(xiàn)差錯或失誤6分，對工作狀況和明確性表示關(guān)注，工作有條理7分，仔細檢查和保證相關(guān)信息準(zhǔn)確性，檢查自己的工作的準(zhǔn)確性及與目標(biāo)要求的一致性8分，監(jiān)控自己和有關(guān)人員的工作，確保工作按程序進行，工作質(zhì)量滿足要求（對自己和他人的活動有詳細明確的記錄）10分，在可能影響的

36、范圍內(nèi)監(jiān)控相關(guān)工作的進展，確保整體工作質(zhì)量及進展年度10%2. 2012年1月15日，環(huán)球機床深圳有限公司生產(chǎn)部車床車間班組長郝亮接收到公司下達的目標(biāo)，并根據(jù)自身崗位（生產(chǎn)A型機床）的具體要求補充并確認(rèn)了個人的所有年度績效考核目標(biāo)（下表中的藍字部分）。最終形成本人年度的整體績效考核評估表?？冃Ч芾斫鉀Q方案表2層面 KPI評價依據(jù)評價周期權(quán)重來源KPI70% A產(chǎn)品銷售收入全年度A型機床的產(chǎn)品銷售收入要求達到25億年度20%公司產(chǎn)品質(zhì)量A型機床產(chǎn)品生產(chǎn)全周期品質(zhì)管理年度20%本人生產(chǎn)進度A型機床根據(jù)生產(chǎn)計劃展開，編制詳細到車間和班組（或者是工序）的生產(chǎn)計劃，并嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)計劃。年度20%本人報費

37、零部件情況嚴(yán)格A型機床生產(chǎn)零部件的報費審批流程，避免不必要的浪費。年度10%本人能力素質(zhì)30%組織意識0分，不能明確分辨一個組織的正式匯報結(jié)構(gòu)、決策性和職位關(guān)系6分，能分辨或運用一個組織的正式匯報結(jié)構(gòu)或流程結(jié)構(gòu)、決策性及職位關(guān)系7分，能理解組織的核心價值觀和不同階段的文化導(dǎo)向，發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題8分，能辨認(rèn)組織的非成文限制，運用企業(yè)文化和企業(yè)語言引導(dǎo)員工理解并認(rèn)同組織10分，能理解（或解決）組織內(nèi)行為表現(xiàn)的原因、潛在的問題、機會或影響其組織的要素年度10%公司主動性0分，不會自覺的完成工作任務(wù)，需要他人的督促，不能提前計劃或思考問題，直到問題發(fā)生時才能意識到事情的嚴(yán)重性6分，自覺投入更多的努

38、力去從事工作，對現(xiàn)有的機會有清醒的人是并采取行動7分，及時發(fā)現(xiàn)某種機遇或問題，并快速做出行動8分，采取非常特殊的辦法創(chuàng)造機會或減少潛在問題的發(fā)生（提前行動、以便創(chuàng)造機會或避免問題發(fā)生）10分，獨到地提前（超多12年）預(yù)見某種機會或問題并為之做好準(zhǔn)備年度10%公司責(zé)任意識0分，沒有追求工作高質(zhì)量的愿望，工作經(jīng)常出現(xiàn)差錯或失誤6分，對工作狀況和明確性表示關(guān)注，工作有條理7分，仔細檢查和保證相關(guān)信息準(zhǔn)確性，檢查自己的工作的準(zhǔn)確性及與目標(biāo)要求的一致性8分，監(jiān)控自己和有關(guān)人員的工作，確保工作按程序進行，工作質(zhì)量滿足要求（對自己和他人的活動有詳細明確的記錄）10分，在可能影響的范圍內(nèi)監(jiān)控相關(guān)工作的進展，確

39、保整體工作質(zhì)量及進展年度10%公司3. 郝亮的直接上級鄒睿查看郝亮建立的績效指標(biāo)后，確認(rèn)所有指標(biāo)建立無誤，即直接向其下達了全年的工作目標(biāo)。4. 2012年12月20日環(huán)球機床深圳有限公司HR人員組織2012年員工績效考核。評估人在充分參考員工月度計劃執(zhí)行情況后對評估對象進行評估。5. 2012年12月31日環(huán)球機床深圳有限公司人事部經(jīng)理李大維對員工的個人考核成績進行審核，并向員工發(fā)布考核成績。3.6.1.1.3 操作說明1. 查看深圳公司公共績效指標(biāo)庫 路徑：【人力資源管理】【績效管理】【基礎(chǔ)設(shè)置】【績效指標(biāo)庫】用戶：業(yè)務(wù)系統(tǒng)角色所屬行政組織對應(yīng)用戶名/職員職位備注績效管理績效管理專員環(huán)球機床

40、深圳有限公司_人事部ldw /李大維人事部經(jīng)理維護、查看深圳分公司的績效指標(biāo)庫操作：查看績效指標(biāo)庫，分別查看BSC類、崗位職責(zé)類和能力素質(zhì)類的指標(biāo)。不同考核方式下的指標(biāo)可以分門別類建在指標(biāo)庫，供后續(xù)考核專員和員工等引用；另外，集團管控中集團和公司可以將共性指標(biāo)建入指標(biāo)庫被組織和員工引用；2. 查看集團公共績效合同模板庫 路徑：【人力資源管理】【績效管理】【評估表單配置方案】用戶：業(yè)務(wù)系統(tǒng)角色所屬行政組織對應(yīng)用戶名/職員職位備注績效管理績效管理專員環(huán)球機床深圳有限公司_人事部ldw /李大維人事部經(jīng)理維護、查看深圳分公司的績效合同模板操作：查看評估表單配置方案中的生產(chǎn)類普通員工評估表方案，查看配

41、置方案的評估對象信息設(shè)置頁簽（評估對象信息頁簽評估對象類型需切換到職員）和表體設(shè)置頁簽。評估表單配置方案由集團管控中的集團和公司進行設(shè)置，下屬單位和部門的績效考核方案須統(tǒng)一引用這些評估表單配置方案。查看完評估表單配置方案后，點擊評估表單配置方案列表界面上方工具欄的<>按鈕，查看配置好的評估表樣式。3. 查看公共建立的績效考核方案 路徑：【人力資源管理】【績效管理】【考核方案】【個人考核方案】用戶：業(yè)務(wù)系統(tǒng)角色所屬行政組織對應(yīng)用戶名/職員職位備注績效管理績效管理專員環(huán)球機床深圳有限公司_人事部ldw /李大維人事部經(jīng)理維護、查看深圳分公司的績效考核方案操作：1) 查看在環(huán)球機床深圳有

42、限公司建立的個人考核方案生產(chǎn)類普通員工績效考核方案；2) 查看個人考核方案基本信息頁簽?？己朔桨杆鶎傩姓M織使績效考核專員只查看和管理自己管理范圍的績效考核方案；3) 查看目標(biāo)評估規(guī)則頁簽。三種不同的目標(biāo)評估規(guī)則，一完全方案（公司）統(tǒng)一建立和下達指標(biāo)、二完全由工作臺自己建立指標(biāo)經(jīng)理人下達、三部分方案（公司）統(tǒng)一建立和下達另一部分員工自己在工作臺建立經(jīng)理人下達；4) 查看評估對象頁簽，不同HR組織（即全集團）的員工都可以統(tǒng)一在某一個HR組織下進行統(tǒng)一考核；5) 查看考核周期頁簽，考核周期是考核的起止時間，評估周期是實施評估的起止時間，另外，了解不同的考核周期可以引用不同的評估表單配置方案；6)

43、進入評估流程設(shè)置頁簽，選中列表中的一條數(shù)據(jù)，點擊工具欄上的<查看流程>預(yù)置好的兩級流程，了解績效考核專員可以根據(jù)業(yè)務(wù)的需要通過流程向?qū)гO(shè)置個性化的評估流程；點擊工具欄上的<流程對象>，了解不同的評估流程可以適用不同的評估對象；7) 進入績效目標(biāo)設(shè)置頁簽<查看分組目標(biāo)及人員>，順序看查“指標(biāo)類型”“績效指標(biāo)”“適用評估對象”三個頁簽。了解在這里公司的績效專員可以從指標(biāo)庫引用集團、公司的公共指標(biāo)，也可以建立公司、部門層面的共性指標(biāo)；另外不同的指標(biāo)分組可以適用不同的評估對象；4. 員工在績效合同中建立自己的個性指標(biāo) （重點演練）路徑：【人力資源管理】【我的工作臺】

44、【我的績效】【個人績效】【目標(biāo)管理】用戶：業(yè)務(wù)系統(tǒng)角色所屬行政組織對應(yīng)用戶名/職員職位備注績效管理普通員工環(huán)球機床深圳有限公司_生產(chǎn)部_車床車間hl /郝亮班組長作為評估對象參與建立自己的績效指標(biāo)并確認(rèn)操作：選擇評估活動生產(chǎn)類普通員工績效考核方案 2012-01-012012-12-31，查看公司統(tǒng)一下達的共性績效目標(biāo)，已建已下達指標(biāo)權(quán)重和為50%。需要員工補充建立自己的個性化的績效指標(biāo)共計權(quán)重50%。所有指標(biāo)權(quán)重滿100%后保存退出。目標(biāo)管理列表界面點擊工具欄的<新增>按鈕，彈出個人績效目標(biāo)編輯界面。點擊編輯界面上工具欄的<引用績效指標(biāo)>，引用績效指標(biāo)庫中BSC類下內(nèi)

45、部運營子類下的三個績效指標(biāo)“生產(chǎn)進度”、“產(chǎn)品質(zhì)量”、“報費零部件情況”，引入后根據(jù)員工自身崗位的具體要求修訂指標(biāo)信息如下表藍字部分，也可采用員工自行新增績效指標(biāo)的方式：績效管理解決方案表3已下達指標(biāo)類型KPI指標(biāo)評價依據(jù)評價周期權(quán)重統(tǒng)一下達指標(biāo)是BSC類指標(biāo)_財務(wù)類銷售收入計算方法：實際銷售收入/計劃銷售收入*100%110%得滿分, 100%不得分,介于其中按線性關(guān)系計算.20.00%是否BSC類指標(biāo)_內(nèi)部運營類生產(chǎn)進度A型機床根據(jù)生產(chǎn)計劃展開，編制詳細到車間和班組（或者是工序）的生產(chǎn)計劃，并嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)計劃。年度20.00%否否BSC類指標(biāo)_內(nèi)部運營類產(chǎn)品質(zhì)量A型機床產(chǎn)品生產(chǎn)全周期品質(zhì)管

46、理年度20.00%否否BSC類指標(biāo)_內(nèi)部運營類報費零部件情況嚴(yán)格A型機床生產(chǎn)零部件的報費審批流程，避免不必要的浪費。年度10.00%否是能力素質(zhì)類指標(biāo)組織意識0級 不能明確分辨一個組織的正式匯報結(jié)構(gòu)、決策性和職位關(guān)系 1級 能分辨或運用一個組織的正式匯報結(jié)構(gòu)或流程結(jié)構(gòu)、決策性及職位關(guān)系2級 能理解組織的核心價值觀和不同階段的文化導(dǎo)向，發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題3級 能辨認(rèn)組織的非成文限制，運用企業(yè)文化和企業(yè)語言引導(dǎo)員工理解并認(rèn)同組織4級 能理解（或解決）組織內(nèi)行為表現(xiàn)的原因、潛在的問題、機會或影響其組織的要素10.00%是是能力素質(zhì)類指標(biāo)影響力0級 不能清楚地傳遞要表達的內(nèi)容，或沒有讓別人接受自己觀點的愿望1級