人力資源規(guī)劃人力資源的管理機(jī)制

1、人力資源規(guī)劃） 人力資源 的管理機(jī)制人力資源的管理機(jī)制壹、人力資源管理機(jī)制構(gòu)想 人力資源管理機(jī)制是壹整套系列的機(jī)制。 它包括：人才評價機(jī)制、 企業(yè)用人機(jī)制、 人才的合理配置機(jī)制、人才的開發(fā)和培養(yǎng)機(jī)制四個方面。（壹）人才評價機(jī)制1. “企業(yè)聘人，要的是人的什么？”即制定壹個什么樣的“識才”標(biāo)準(zhǔn)的問題。對企業(yè)來講，壹個富有效率的適合知識經(jīng)濟(jì)時代要求的人力資源管理機(jī)制，其用 人的核心是人才的 “行為質(zhì)量” 。我們知道，行為質(zhì)量是由人員對行為所持的 “態(tài) 度”以及關(guān)聯(lián)的“知識”和技能的匹配程度所決定的。而我國企業(yè)長期以來對人 才的“行為質(zhì)量”缺乏切合實際的考察評估，僅僅依據(jù)“個人檔案”的壹面之辭， 盲

2、目地依據(jù)“某某文憑”的紙面說辭對人才進(jìn)行辨別和使用，更有甚者，有的企 業(yè)衡量人， 選拔人不見才能， 只靠關(guān)系。這樣，希望和失望的差距是顯而易見的， 而缺乏人才的困惑也就于所難免了。和此相反，國外專家普遍認(rèn)為，壹個好的人 力資源管理機(jī)制衡量人、選拔人不靠所謂的裙帶關(guān)系，而憑真才實學(xué)，這樣選中 的人才能對自己的事情承擔(dān)責(zé)任，且且每個人均知道自己的責(zé)任和別人的責(zé)任。 摩托羅拉、朗訊、西門子等世界著名企業(yè)，均把人才做為最寶貴的資源，為了充 分利用這壹資源，于衡量人、選拔人方面，它們均堅持“非凡才智、敬業(yè)精神” 的用人標(biāo)準(zhǔn)，這是非常值得我國企業(yè)借鑒的。2.制定壹種公開、公正、公平的人才考評制度 從古代的

3、科舉制度到現(xiàn)代的人才評價制度，評價人的權(quán)利始終掌握于領(lǐng)導(dǎo)者手 中，少數(shù)人評價多數(shù)人，評價方式陳舊單壹，人治色彩濃厚，以致“說你行，你 就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行”的民謠長時間于社會上廣為 流傳，嚴(yán)重挫傷了人才的進(jìn)取心。建立壹套客觀的、社會認(rèn)可的人才評價標(biāo)準(zhǔn)， 形成壹種公開、公正、公平的人才評價制度，且且把評價結(jié)果和員工的升降、培 訓(xùn)，待遇、獎懲等緊密地掛起鉤來，對于促進(jìn)人才的奮發(fā)進(jìn)取大有裨益。于這壹 點上，海爾集團(tuán)堪稱中國企業(yè)的楷模。（二）企業(yè)用人機(jī)制于人力資源管理模式中，“使用人”是其中最為核心的壹環(huán)，是人力資源管理機(jī) 制的關(guān)鍵。于實際運(yùn)作中， 壹個企業(yè)只有“識才”標(biāo)準(zhǔn)是不

4、夠的， 仍必須做到“人 盡其才，才盡其用”。大受歡迎的“美的”電器，創(chuàng)辦時集資僅此 5000 余元， 28 年后，擁有固定資產(chǎn) 23 億元，產(chǎn)品風(fēng)行世界各地。 為何壹家小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)， 能夠發(fā)展成為全國最大 的 500 家工業(yè)企業(yè)之壹？我們能夠從“美的”領(lǐng)導(dǎo)人于用人方面略窺壹二。以人 為本，全盤皆活，“美的”電器總經(jīng)理何享健深悟用人之道，他說“寧愿放棄 1 00 萬利潤生意，不放棄壹個有能力的人才”。 “美的”人才是來自五湖四海的科 研單位、大專院校及社會的精英，其中，既有身懷絕技的模具人才，也有全國著 名的空調(diào)專家，仍不乏從國外學(xué)成歸來的博士。當(dāng)年曾和何享健共闖天下，后來 均擔(dān)任“美的”壹定

5、領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的 23 位元老，曾被何享健請到辦公室聚于壹起開 茶話會，何直陳“現(xiàn)代企業(yè)不是綠林山寨，結(jié)義兄弟均有壹把交椅，誰沒本事就得下來”。后來，這些元老，有的繼續(xù)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，有的被安 排去當(dāng)倉庫保管員和清潔工。當(dāng)然，“美的”且沒有虧待這些為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的 人，他們待遇從優(yōu)， 且將享受即即將建立的 “美的創(chuàng)業(yè)基金” 。何享健的現(xiàn)代 “杯 酒釋兵權(quán)”令所有“美的”人才大為震動，干部能上不能下的傳統(tǒng)習(xí)俗被徹底打 破，建立起壹套競爭、激勵、約束機(jī)制三位壹體的人才管理模式。從競爭機(jī)制來 見，壹年壹聘，用人主要見能力和貢獻(xiàn)大小，而且每年按5以內(nèi)的幅度于公司范圍內(nèi)裁員，真正體現(xiàn)了能者上，平者讓，庸者下的用

6、人原則； 雖然說中國許多企業(yè)于用人方面已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍，但仍有些企業(yè)于選用人才方 面存于許多誤區(qū)。從目前選拔人才的情況見，選拔人才往往是“學(xué)而優(yōu)則仕”， 壹方面只見學(xué)歷，不見學(xué)力；只重知識，不重能力。另壹方面，重專才，輕通才； 重書面成績，輕實踐能力。于某專業(yè)有名望的更容易被選拔到更高層次的領(lǐng)導(dǎo)崗 位，但領(lǐng)導(dǎo)工作的對象不僅是物，而且包括了人和人，人和物的組合和協(xié)調(diào)。殊 不知于某方面有專長的人且不壹定具備領(lǐng)導(dǎo)管理的才能。走向領(lǐng)導(dǎo)崗位的專業(yè)人 員，如果不具備從決策執(zhí)行者到?jīng)Q策者，從“自己做”為主，到激發(fā)“他人做” 為主，從自我內(nèi)向調(diào)節(jié)到系統(tǒng)調(diào)節(jié)，從處理事物為主到處理人際關(guān)系為主，從個 人成就觀到集

7、體成就觀，從多向性思維到綜合性思維，這些多方面才能和素質(zhì)的 轉(zhuǎn)變，是不宜選拔的。才能是多方面、多層次的，“授任必求其當(dāng)”。著名科學(xué) 家愛因斯坦當(dāng)初飲譽(yù)全球，深孚眾望，卻因為自己不具備管理國家的能力而力辭 以色列首任總統(tǒng)之職，這是十分明智的。三）人才的合理配置機(jī)制 受市場價值規(guī)律和供求規(guī)律的支配，人力資源的流動性會越來越復(fù)雜，若忽視或 完全依賴市場機(jī)制的調(diào)節(jié)，必然會造成人力資源配置的滯后性和盲目性，為確保 人力資源流動的有序性，高效性，必須力 U 強(qiáng)對人力資源流動的控制，合理配置 人力資源。任用多層次人才，避免大材小用，以免造成人工成本的浪費。當(dāng)下企業(yè)招聘員工有壹種不好的傾向，即條件統(tǒng)統(tǒng)“大專之

8、上”，似乎不論什么職業(yè)均是學(xué)歷越高越好。人力資源管理得好的企業(yè)，其職位說明應(yīng)非常清楚，中專生能做到的，絕不用大專生，大專生能勝任的崗位，絕不聘本科生，各層次人才構(gòu)成壹個梯隊，每個人均有自己的發(fā)展空間。這樣的企業(yè)，不僅讓每個人均能實現(xiàn)自己的價值，覺得自己是企業(yè)不可少的，有歸宿感，不但留住了人才，更是避免了人才的虛無 浪費，節(jié)省了人工成本。（四）人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)面臨 21 世紀(jì)的競爭和挑戰(zhàn)，我國確立的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，從根本上來說應(yīng)當(dāng)是 科教興國，確立以人力資源的開發(fā)為中心的發(fā)展戰(zhàn)略。對于企業(yè)間的競爭，也就 是人力資源的競爭。可是，人，作為壹種資源，不但具有實際的，更有潛于的能 力和活力，只是由

9、于自身或外于因素的影響， 人的潛能常常未能很好地層現(xiàn)出來， 人的潛于能力向?qū)嶋H能力的轉(zhuǎn)化就是人力資源的開發(fā)培訓(xùn)過程。企業(yè)能否于激烈 的競爭中取得主動，將最終決定于企業(yè)人力資源開發(fā)培養(yǎng)和利用的程度，人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)主要包括以下倆個方面：1.人才的培訓(xùn) 有計劃地開展對職工和管理人員的培訓(xùn)是人力資源管理的壹項重要工作。人才培 訓(xùn)是知識經(jīng)濟(jì)最重要的基本建設(shè)，正因為如此，世界經(jīng)濟(jì)的龍頭美國，它就 很舍得于人員培訓(xùn)方面進(jìn)行投資。 每年于培訓(xùn)上花費 300 億美元， 這個數(shù)額占去 工資待遇的 5。目前，約有 1200 家美國公司包括麥當(dāng)勞，肯德基于內(nèi)，均擁 有自己的管理學(xué)院。摩托羅拉公司則建有自己的大學(xué)

10、，每年于教育上投資高達(dá) 1. 2 億美元，每隔壹段時間就有其他大學(xué)的校長、 院長、系主任和教授來這里講學(xué)。 企業(yè)培訓(xùn)仍應(yīng)當(dāng)把參加正規(guī)學(xué)校的理論文化培訓(xùn)和于職的敬業(yè)培訓(xùn)，管理能力培 訓(xùn)，自我開發(fā)意識培訓(xùn)結(jié)合起來進(jìn)行；應(yīng)當(dāng)樹立日常管理就是培訓(xùn)的觀念。如果 企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量不足， 也能夠像美國壹樣， 引進(jìn)“外力”向大學(xué)的管理學(xué)院 “訂 餐”，通過共同編制培訓(xùn)課程，即使受訓(xùn)人員掌握管理的基礎(chǔ)理論和專業(yè)知識， 又能夠針對企業(yè)現(xiàn)存的實際問題進(jìn)行探討。目前，已有不少企業(yè)于這方面邁出了 可喜的步伐，如青島海爾、海信公司，它們除辦好自己的培訓(xùn)中心外，仍和國內(nèi) 著名大學(xué)于企業(yè)共辦博士后流動站； 海爾投資海洋大學(xué)共

11、辦海爾商學(xué)院： “雙星” 集團(tuán)投資于青島大學(xué)設(shè)立了雙星鞋業(yè)學(xué)院，共同培養(yǎng)企業(yè)所需人才。目前，許多企業(yè)于呼吁要培養(yǎng)企業(yè)員工和管理人才的同時，似乎忽略了另壹個重 要的問題，即人力資源的開發(fā)，是否仍應(yīng)該包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者呢？北新建材集團(tuán) 的董事長宋志平先生壹語道破玄機(jī)：“作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人壹定要是個不斷學(xué)習(xí)的 帶頭人”。作為面向 2l 世紀(jì)的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，于知識日新月異，更新?lián)Q代異常 頻繁的今天，以前學(xué)習(xí)的知識是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如果不認(rèn)真的再學(xué)習(xí)，就只能“以 其昏昏，使人昭昭”，將企業(yè)陷入泥潭。而要想獲得信息，要進(jìn)行辯證思考，于 大形勢出現(xiàn)問題時，使企業(yè)能擺脫危機(jī)，化險為夷，均需要有壹個有知識，有頭腦的領(lǐng)

12、導(dǎo)者， 而壹個領(lǐng)導(dǎo)者要想具備這些能力唯有不斷學(xué)習(xí)， 不斷充電。所以說， 企業(yè)人力資源開發(fā)的第壹個問題首先就是要開發(fā)企業(yè)的第壹把手。2.激勵機(jī)制人力資源開發(fā)中的激勵總的問題實際上就是調(diào)動員工積極性的問題。馬斯洛的需求理論其實質(zhì)也就是激勵理論，因為只有了解了人的需要才能選擇最佳的激勵方 式。利益驅(qū)動，是壹種最古老，最基礎(chǔ)的激勵方式， 它包括金錢獎勵和物質(zhì)獎勵倆種 于由溫飽向小康過渡的階段，利益驅(qū)動仍然不失為激勵人才向上的重要手段。目 前，以收入論英雄的觀點仍十分普遍，有道是“重賞之下必有勇夫”也就是這個 意思。近年來，不少企業(yè)實行運(yùn)營者年新制帶來的巨變，也足以說明這壹點。當(dāng) 然；優(yōu)越的報酬是重要的激勵因素，但也必須堅持報酬和貢獻(xiàn)相匹配的原則，否 則會削弱甚至失去其激勵作用。需要特別指出的是企業(yè)對員工的激勵不只限于物 質(zhì)激勵，仍有精神上的激勵。二、人力資源管理存于的問題及對策（壹）人力資源管理存于的問題近