績效管理在本企業(yè)管理中的應(yīng)用

1、績效管理在木企業(yè)管理中的應(yīng)用績效管理在理論中已經(jīng)是十分成熟的體系了。但是如何結(jié)合 金業(yè)實際情況，結(jié)合本企業(yè)的文化，企業(yè)戰(zhàn)略進行績效管理，就 是企業(yè)人力資源部門的所要工作的方向?？冃Ч芾硎菍冃崿F(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略 基礎(chǔ)之上的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、 目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中， 以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種 正式管理活動。首先我們耍明確，績效管理是一個持續(xù)的交流 和改善的過程，這個過程是由員工和其直接主管之間達成的協(xié) 議來保證完成的。同吋它也是一種防止績效不佳和共同提高績 效的工具。它是員工及其直接主管

2、共同學(xué)習(xí)和提高的過程。如 果能夠有效的實現(xiàn)績效管理能夠幫助企業(yè)增加六大競爭優(yōu)勢。 首先它能夠提高企業(yè)的工作績效。為企業(yè)做岀正確的雇傭決策， 降低員工流失率，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題，有效利用績效管理 的結(jié)果能夠做好人力資源規(guī)劃，在績效管理過程中改善上級和 員工間的溝通。對大多數(shù)金業(yè)來講，績效管理的首要任務(wù)是績效評估，當(dāng)然， 績效評估不同于績效管理?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，績效 評估只是這個系統(tǒng)中的一部分?？冃Ч芾硎且粋€過程，注重過 程的管理，而績效評估是一個階段性的總結(jié)?？冃Ч芾砭哂星?瞻性，能幫助企業(yè)和經(jīng)理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和 員工的未來發(fā)展，而績效評估則是回顧過去的一個階段的成果

3、， 不具備前瞻性?？冃Ч芾碛兄晟频挠媱?、監(jiān)督和控制的手段 和方法，而績效評估只是提取績效信息的一個手段?？冃Ч芾?注重能力培養(yǎng)，而績效評估則只注重成績的大小，績效管理能 建立經(jīng)理與員工z間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效評估則使 經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，甚至?xí)圃炀o 張的氣氛和關(guān)系。所以績效管理不同于績效評估，我們不能將 兩者混為一談。那么為什么我們要進行績效管理呢？績效管理同時為上司 和下屬提供一個全面溝通的機會，它為日后的組織管理提供一 個文字記錄，為決定晉升和獎金提供重要依據(jù)。同時它為上司 和下屬探討年初設(shè)定的口標(biāo)的達成率提供一個機會。并可在此 探討改善不足和鞏固優(yōu)勢。例

4、如：管理者需要有機會將組織的 s標(biāo)傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便團 隊成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。管理者也需要有機會告訴員工 自己對他們的工作期槊，使員工了解哪些工作最重要，哪些工 作員工可以做出決策，包括員工是否能夠勝任工作，他們在工 作中需要得到什么支持和幫助，他們在哪些方面有待提高。有 效的進行績效管理能夠給員工帶來認(rèn)同感，并對其技能及行為 給予反饋，為員工工作帶來導(dǎo)向性，給員工提供參與目標(biāo)設(shè)定 的機會，提供給員工討論他的觀點及抱怨的機會，提供討論、 計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會，能夠幫助理解員工工作的重 要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量，從而全面提高員工的工作積極 性。有效的

5、進行績效管理是對經(jīng)理管理方式的反饋，經(jīng)理的管 理方式是否止確，在績效評估過程中能夠馬上體現(xiàn)出來。.績效 管理能夠幫助經(jīng)理改進團隊表現(xiàn)，對團隊計劃及目標(biāo)的投入， 對團隊成員更好的理解，更好地利用培訓(xùn)時間和預(yù)算確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢。我們在績效管理的過程中要 經(jīng)理與員工共同預(yù)設(shè)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，尤其讓員工在評估之前， 就要讓員工了解經(jīng)理對他工作的要求好壞的標(biāo)準(zhǔn)。這樣有利于 員工在工作中向正確的方向工作。經(jīng)理與員工在評估的過程屮 越愉快越好，越簡單越好，越節(jié)約時間越好，越滿足經(jīng)理、員 工和組織需要越好?？冃Ч芾硎且谎h(huán)的過程，如下圖所示：這個循環(huán)的周期通常分為四個階段：即績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評

6、估、績效反饋締效管理的過稈組織ii標(biāo)分解r /a- m *. txrr 斗績效管理循環(huán)績效反饋：行動:主管人員就評估結(jié)果與員 工討論n-+1=1dr<r人 曲沁（厶卜vtv績效計劃：行動:號員工-起確定績效目標(biāo), 壯愿口標(biāo)和行動計劃績效評估：行動:評估員工績效時間：締效期間的結(jié)束績效實施與管理：行動:觀察、記錄和總結(jié)績效, 提供反饋，就問題與員工探討, in人4卜匕e評估結(jié)果使用: 員工發(fā)展計劃 培訓(xùn)薪酬調(diào)整績效計劃是績效管理流程中的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新 的績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績效計劃階段，管理者和員工z間需要在對員工績效的期槊問題上達成共識。在

7、共識的基礎(chǔ)上，員工對自己的工作口標(biāo)做岀承諾。制訂了績效計劃之后，員工就開始按照計劃開展工作。在工 作過程中，管理者要對員工的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督， 對發(fā)現(xiàn)的問題予以解決，并對績效計劃進行調(diào)整。在 整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工地進行 指導(dǎo)與反饋。在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好 的計劃，主管人員對員工的績效目標(biāo)完成情況進行評 估。績效評估的依據(jù)就是在績效期開始吋雙方達成一 致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo)。同時，在績效輔導(dǎo)過程中， 所收集到的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事 實，可以作為判斷員工是否達到關(guān)鍵績效指標(biāo)耍求的 事實依據(jù)。完成績效評佔后，主管人員還需要與員工 進行面對面的交談。通過績

8、效反饋面談，使員工了解 主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待 改進的方面，并且，下屬也可以提出自己在完成績效 目標(biāo)中的遇到的困難，請求上司的指導(dǎo)或幫助。在員 工與主管雙方對績效評佔結(jié)果和改進點達到共識后， 主管和員工就需要確定下一績效管理周期的績效目 標(biāo)和改進點，從而開始新的一輪的績效評估的周期。本企業(yè)中績效評估系統(tǒng)是分成三個部分，分別是 工作業(yè)績評估，工作能力評估和總結(jié)（如圖所示）工作業(yè)績評估用于核算年終獎金。所有的績效評估都rti 目標(biāo)的完成情況來評估。目標(biāo)的設(shè)定要遵循smart原則o smart 是s： specific內(nèi)容明確m:measurable 可以量化a:achiev

9、able 注 重結(jié)果 r:realistic可操作性t:timebound 有吋限性團隊目標(biāo)是指員工所在部門或是業(yè)務(wù)團隊的目標(biāo)。團體目 標(biāo)必須對ebit成果具有可衡量的財務(wù)方面的影響。每個 口標(biāo)預(yù)期在財務(wù)方而的影響必須明確并記錄在案。建立 r標(biāo)時必須明確衡量目標(biāo)成果的判斷標(biāo)準(zhǔn)。個人目標(biāo)最多 不超過五個，從i才i隊的目標(biāo)中產(chǎn)生個人目標(biāo)，從員工的工 作職責(zé)中產(chǎn)生首個工作目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)的完成情況員工主 管最終提供工作完成分?jǐn)?shù)。< 75% =1.0.不符合崗位要求、需要巨大改進2 75%=1.5 某些方面不符合崗位要求、需要改進2 85%=2.0 基木符合崗位要求、需要在某些方面持續(xù)改進290%

10、 =2.5 符合崗位要求100% =3.0、完全符合崗位要求$110%=3.5完全符合崗位要求、某些方面超出崗位115% =4.0 表現(xiàn)突出，明顯超出崗位要求工作態(tài)度分別從工作責(zé)任心、主動性、客戶意識以及團隊 精神方而進行評估。工作能力評估用于分析發(fā)展需求分別從“業(yè)務(wù)知識、工作質(zhì)量和工作效率、交流能力”這 三項能力用來評佔所有員工?！熬甘⒊潭?、獨立性和主動 性、自我發(fā)展學(xué)習(xí)、影響力、分析思維、管理角色”這些能力 用于培養(yǎng)高技能員工的能力打分結(jié)果分析z后會形成員工培訓(xùn) 發(fā)展計劃?？偨Y(jié)：用于制訂發(fā)展計劃a部分是主管要根據(jù)設(shè)定的評估標(biāo)準(zhǔn)，分析員工的工作質(zhì)量、 數(shù)量和方法、發(fā)現(xiàn)哪些工作完成的特別好

11、，哪些方面需要提高 和改進。b部分是員工對評估結(jié)果的反饋。它也可以是員工的巾述系 統(tǒng)。它起到的作用是如果員工對給他們的考核結(jié)果感到不滿意， 可以借用這個平臺，把自己的意見表達出來。申述系統(tǒng)為員工 提供了 一種獲得公正待遇的方法和途徑。它允許員工們表達!1! 他們關(guān)心的事。有助丁得到更準(zhǔn)確的評分，因為評估者因可能 的挑戰(zhàn)而不能專橫地進行評佔和有偏見地進行評分c部分是員工與主管制訂下一年度改進和發(fā)展計劃在評估的過程小我們強調(diào)主管評估z前一定要讓員工進行 自我評估。i大i為自我評估叮部分地避免員工將績效評估過程誤 解成挑錯的過程，并且員工比主管更加了解自己，員工常常對 口己的要求比主管的要求高，主管

12、用員工的口我評佔為藍(lán)木可 避免不必要的沖突，同時減少員工對評估的抵觸思想，員工能 夠丨分清晰地識別員工自身的培訓(xùn)和發(fā)展需求從而為主管的工 作節(jié)省時間。為避免在評估過程中出現(xiàn)爭吵和矛盾，我們要求 評估主管耍演好四個角色。主要有以下四個角色：1 合作伙伴2.輔導(dǎo)員 3.記錄員4.公證員首先是：合作伙伴管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮 點，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。在績效的問題上，管理者與 員工的目標(biāo)是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員 工的績效體現(xiàn)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步 即是管理者的進步?？冃构芾碚吲c

13、員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān), 利益共享，共同進步，共同發(fā)展。鑒于這個前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等 前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略 目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說明書與 特點，共同指定員工的年度績效n標(biāo)。在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標(biāo)己不再是一份額外的負(fù) 擔(dān)，也不是浪費吋間的活動，而是管理者的自愿，兇為管理者與員工是績效 合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為口己制定績效目標(biāo)，對 員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對口己負(fù)責(zé)。通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達成一致：員工應(yīng)該做什么工作

14、？工作應(yīng)該做得多好？為什么做這些工作？什么時候應(yīng)該完成這些工作？為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到 什么樣的培訓(xùn)？自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？通過這些工作，管理者與員工達成一致目標(biāo)，更加便于員工有的放矢的工 作，更加便于自己的管理。為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，可能開始有一 點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效口標(biāo)是一個良好的開 端。輔導(dǎo)員績效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)的問題。在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程屮，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時、真誠 的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工作業(yè)績的提升。業(yè)績輔導(dǎo)的過

15、程就是管理者管 理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵?？冃繕?biāo)往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以 難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千 變?nèi)f化，金業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的 是員工績效h標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需耍管理者與員工一起，管理者幫助 員工改進業(yè)績，提升水平。這個吋候，管理者就耍發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙, 提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進和提高業(yè)績。幫助員工獲得 完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效h標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀

16、的吋候給予及口寸的衣?lián)P和鼓勵，以擴人正面行為所帶來的 積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認(rèn)可工作的機會。在員工表現(xiàn) 不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改 正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管 不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業(yè)生涯 的發(fā)展也無益。需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)朿，而是貫穿于績 效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個 績效口標(biāo)達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。 但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，

17、一個職業(yè)的 道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負(fù)責(zé)任的人，所 以，貴在堅持。記錄員績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與 員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管 理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者冋避績效，冋避 考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑 實據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說岀一個員工一年總共缺 勤多少次，都是在哪一天，什么原i大i造成的？恐怕沒有，i大i為沒有，員工才 敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。為了

18、避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績效管理變的更加口然和諧，管理者有 必要花點時間，花點心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì) 節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù), 公平公正，沒有意外發(fā)生。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進 行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身 觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。這樣一年下來，管理者就町以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考 核也更加的公平公正。公證員績效管理的一個較為重要也是備受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核?？冃Э己耸且荒陼r間里績效管理的一個總結(jié)

19、，總結(jié)績效管理小員工的表現(xiàn), 好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做 出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所 以，公平、公正顯得至關(guān)重要?？冃Ч芾礤目冃Э己艘巡辉偈前迪洳僮?，也不需要。管理者不僅僅是考 官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考 核。管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊 的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是 員工口己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時的 溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效

20、 考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。所以管理者在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結(jié)果，是一直的努力才使得 管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對。這也是 績效管理所追求的h標(biāo)，讓一切成為h然，讓員工h己管理h己的績效。其實，績效管理很簡單，只要思想統(tǒng)一了，路子對頭了，角色演好了，績 效管理就一定能出成效，而冃會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象。績效評估做完z后，接下來就是績效結(jié)果的應(yīng)用。我們根據(jù)工作業(yè)績評 估形成向限的x軸，根據(jù)工作能力評估形成丫軸，再與員工的主管之間面談, 形成對員工的上級評定，就會把員工放在不同的九個格里面。我們把a1a2 b1稱為“企業(yè)名星”他們分別是業(yè)績出色同時具有高潛力的員工，都是可 以進一步發(fā)展的員工。對于b2的員工我們稱為“繼續(xù)發(fā)展”員工，因為他們 向下一步的發(fā)展方向還有待于我們進一步觀察，c1