精英教育EMBA聽課記(1)

1、EMBA參考學(xué)習(xí)資料精英教育EMBA聽課記(一)：企業(yè)競爭戰(zhàn)略有人戲稱，EMBA的E是“容易”(easy)或“昂貴”expensive的意思。企業(yè)的老總們不必削尖腦袋參加入學(xué)考試，然而當(dāng)他們重回課堂時(shí)，就會感受到做學(xué)生不易。廈大的EMBA每門課學(xué)生會收到一個白色的紙箱子，第一門課“企業(yè)競爭戰(zhàn)略”的所有課程講義、書籍和閱讀材料都放進(jìn)去，大概有5公斤左右，如果全部修完課程，16個箱子摞在一起將近4米高。EMBA聽課記前言EMBA全稱為高級管理人員工商管理碩士，是專門為在職人士設(shè)計(jì)的“精英教育”。按照教育部的規(guī)定，EMBA班的學(xué)生為本科及本科以上學(xué)歷，工作經(jīng)歷8年以上，其中在管理部門任職至少5年的管

2、理人員。而對這些“金領(lǐng)”們，有資格辦EMBA的高校紛紛開出高價(jià)國內(nèi)的幾個EMBA一般在20萬人民幣左右。時(shí)間、精力、資金的高投入、參與者來自財(cái)經(jīng)界工商界的精英，這一切使EMBA披上了光環(huán)和面紗。究竟中國EMBA的生源和師資來自于哪里？他們會學(xué)些什么？他們怎樣上課？他們交流什么？EMBA究竟有什么魅力使他們?nèi)圆晦o勞苦地在公司和學(xué)校間奔波？投資20萬學(xué)習(xí)EMBA他們的感受是什么？為了揭開EMBA的神秘面紗，記者特意來到了廈門大學(xué)EMBA廈門班和來自南方的企業(yè)家共同“學(xué)習(xí)”了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的課程。四天的全程跟蹤采訪，親歷了EMBA教學(xué)中的每一個理論的分析，每一次案例的討論，由此完成本篇體驗(yàn)式報(bào)道，希望

3、給讀者提供一個感性的角度認(rèn)識和理解EMBA。特別感謝廈門大學(xué)EMBA教育合作方泛太平洋管理研究中心對本次報(bào)道提供的支持與幫助。剛剛上課時(shí)，老師劉持金就提醒同學(xué)“誰不和我的目光對視，就提問誰”，并玩笑似的“建議”老總們，在上眼皮上畫上眼睛，在這樣的掩護(hù)下打盹兒會比較安全。什么是企業(yè)競爭戰(zhàn)略？劉老師用“猴子和獅子”的故事做了開場白。猴子和獅子同在一個島上。獅子想把猴子吃掉，于是猴子爬到樹上不下來。過了兩天，樹上的猴子也餓得不行了，于是獅子說：“與其我們兩個都餓著，不如你游到對岸去，那個島上有很多東西吃。”獅子認(rèn)為有道理，于是來到了海邊，但它發(fā)現(xiàn)海水很深，非常危險(xiǎn)。于是獅子又回來找到猴子問：“我怎么

4、過去呢？”這時(shí)猴子大笑著說：“游到對岸是一個戰(zhàn)略問題，而如何游過去是一個戰(zhàn)術(shù)問題?！惫适碌哪康氖且f明“企業(yè)競爭戰(zhàn)略”應(yīng)該是在中長期的目標(biāo)下的具體的行動方案。而戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是兩回事。那么競爭戰(zhàn)略對于企業(yè)到底有多重要？劉老師用“瑞士表反擊日本電子表”和“日本汽車進(jìn)入美國高端汽車市場”兩個案例解釋制定戰(zhàn)略對于企業(yè)的意義案例一：瑞士以出產(chǎn)高檔機(jī)械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌的手表歷來都是身份、地位的標(biāo)志。然而在20世紀(jì)80年代初，日本研制出了石英電子表，每塊手表的價(jià)格只有5美元，精確度甚至超過了瑞士表。于是，有百年傳統(tǒng)的手工作坊的瑞士表突然間喪失了市場競爭力，無論是在價(jià)格方面還是從計(jì)時(shí)角度看，瑞士

5、表都難以和日本的電子表競爭。于是，瑞士表企業(yè)坐在一起商量如何進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略決策。爭論分成了兩派：一派認(rèn)為，瑞士表靠機(jī)械表起家，銷售目標(biāo)鎖定的是高端用戶，瑞士表賣的不僅是計(jì)時(shí)器，更是品牌，所以只要堅(jiān)守高端用戶，沒必要進(jìn)入低端市場；另一派人認(rèn)為，低價(jià)的石英電子表正在歐洲市場迅速流行起來，如果不生產(chǎn)電子表，這不是無視市場變化嗎？喜歡電子表的都是年輕人，他們是未來高檔表的消費(fèi)者，電子表必然會擠占高端手表市場。EMBA教室的座位是半弧形的，中間有通道，講課時(shí)老師部分時(shí)間是站在學(xué)生中間的，課堂上師生交流的頻率非常高。劉老師講著，忽然停下來，問身邊的同學(xué)，“你是哪個行業(yè)的？如果你是瑞士表的生產(chǎn)者，如何決策？”

6、問下來，幾個同學(xué)的看法也并不一致。最后瑞士表的企業(yè)還是決定進(jìn)入電子表競爭市場，否則大量“日本制造”的手表將狂涌進(jìn)歐洲市場，卡西歐、西鐵城等日本品牌會深入人心，然后很有可能推出手表市場的高端產(chǎn)品，威脅到瑞士手表的生存。事實(shí)證明，瑞士表的這一策略是正確的，通過推出SWATCH品牌的電子表，迎合青年人時(shí)尚、前衛(wèi)的消費(fèi)觀念，同時(shí)以限量生產(chǎn)的銷售模式，有效地塑造了電子表市場里的高端品牌形象；在高端機(jī)械表市場，通過品牌經(jīng)營守住了市場，有效地抵御了日本表的競爭。緊接著，劉老師又講了一個截然相反的案例：案例二：日本汽車進(jìn)入美國市場，競爭對手沒有積極地應(yīng)對，在“石油危機(jī)”的幫助下日本汽車“長驅(qū)直入”，最終進(jìn)入高

7、端汽車市場。20世紀(jì)70年代，日本汽車開始進(jìn)入美國低檔轎車市場，當(dāng)時(shí)這并沒有引起美國汽車行業(yè)的重視。美國人認(rèn)為，日本汽車不可能成為主流產(chǎn)品，因?yàn)槿毡拒嚨脑O(shè)計(jì)不符合美國人的性格。在當(dāng)時(shí)，只有沒有經(jīng)濟(jì)能力的大學(xué)生才買日本車。然而，汽車市場的外部環(huán)境發(fā)生了變化，有一個東西從此改變了這種觀念！劉老師突然問：“知道這是什么嗎？”“石油危機(jī)?！薄皩?，能源危機(jī)！”這場石油危機(jī)使美國人每次加油幾乎要多兩倍的價(jià)錢。這迫使美國消費(fèi)者關(guān)注起日本車，美國人發(fā)現(xiàn)，日本車不僅省油，而且維修的次數(shù)比美國車少，服務(wù)也做得很好。于是，日本車開始在美國市場走俏。日本車的品牌開始深入人心。“李總，接下來，日本車面臨一個問題，你覺得

8、是什么？”“降低成本，擴(kuò)大生產(chǎn)?！盓MBA的課桌前面插著每一個學(xué)生名字的牌子，字很大、很清楚。老師提問時(shí)一定是先直呼其名，同學(xué)回答問題時(shí)也都要使用麥克風(fēng)，以便教室里的所有人都能夠聽清楚。對于在課堂上這樣暴露身份，并在所有同學(xué)注視下大聲講話，老總們開始不太適應(yīng)，被老師點(diǎn)到名字時(shí)總有些緊張?！暗幸粋€問題：誰都不愿意永遠(yuǎn)依靠薄利多銷，是不是？為什么質(zhì)量好、服務(wù)好的日本汽車，卻只能在低端市場銷售呢？日本車如何能夠從低端市場進(jìn)入高端市場呢？這又是一個競爭策略的問題，改變低端產(chǎn)品低價(jià)低質(zhì)的形象并不容易，大家有什么辦法？”“提供分期付款的金融服務(wù)?！薄按蠹彝鈫?？分期付款就能解決這個問題嗎？還有什么建議？

9、”課堂有些沉默，劉老師接著提示“進(jìn)入高端市場最關(guān)鍵是提高產(chǎn)品質(zhì)量的問題怎樣讓消費(fèi)者知道日本車的質(zhì)量與德國車的質(zhì)量一樣好呢，如何讓消費(fèi)者認(rèn)同呢？”有同學(xué)回答：“可以舉行一個撞車實(shí)驗(yàn)，通過破壞性實(shí)驗(yàn)比較日本車和德國車的質(zhì)量?！薄斑@個辦法有點(diǎn)意思，通過對比展示日本車的性能。還有什么辦法？”“參加行業(yè)的評估！”“對，這個辦法更好，通過第三方評估。”劉老師玩笑似地說，“經(jīng)常看到國內(nèi)×××電視臺名牌榜×××協(xié)會推薦使用”并問旁邊的同學(xué)：“陳老板，你相信它們推薦的產(chǎn)品嗎？”大家哄堂大笑。在成熟的市場經(jīng)濟(jì)里，缺少不了一類角色第三方的市場評估機(jī)構(gòu)，他們

10、提供權(quán)威的調(diào)查和實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，通過這些信息幫助消費(fèi)者選擇產(chǎn)品。在美國的汽車市場有一個這樣的評估機(jī)構(gòu)J.D.Power and Associate。日本本田汽車公司的凌志轎車正式通過參加它的評估并連續(xù)5年排名第一，從而改變美國消費(fèi)者對日本車的印象。劉老師介紹，這項(xiàng)策略最核心的問題就是向市場表達(dá)凌志汽車的優(yōu)良品質(zhì)，提升其品牌價(jià)值。通過評估對凌志高端品牌的形象塑造起到關(guān)鍵作用。從凌志最新款車型的價(jià)格看，它已經(jīng)非常接近德國的寶馬汽車了，而原來日本汽車的價(jià)格只是寶馬的13。從上午8時(shí)30分到12時(shí)，下午2時(shí)30分到6時(shí)，將近7個小時(shí)的課程，走神是難免的，一旦沒有和劉老師“對視”，冷不丁被“拎起來”回答問題冷

11、叫，有的學(xué)生會大腦一片空白，話筒拿在手里顫抖，不知所云。被“冷叫”的老總有些窘迫。但幾輪下來，老總們發(fā)現(xiàn)與其被動“挨打”，不如主動出擊，舉手要求發(fā)言的多了起來，氣氛輕松起來。是資本市場欠發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，投資者押寶在一家企業(yè)，企業(yè)只有多元化經(jīng)營才能分散風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)多元化經(jīng)營和提高企業(yè)經(jīng)營的專注度，一直以來是企業(yè)戰(zhàn)略上爭論不休的論題。在“管理學(xué)經(jīng)典導(dǎo)讀”戰(zhàn)略思維時(shí)，劉老師提出了“企業(yè)戰(zhàn)略的DNA”的問題，引發(fā)了學(xué)生的討論?！笆裁词瞧髽I(yè)戰(zhàn)略的DNA？”“它是怎樣引領(lǐng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的？”在同學(xué)的閱讀和演示報(bào)告中，劉老師和同學(xué)一起分析了美國強(qiáng)生和3M公司的20年戰(zhàn)略思維的DNA，最后得出結(jié)論，企業(yè)戰(zhàn)略的DNA就

12、是企業(yè)戰(zhàn)略的核心驅(qū)動力。劉老師尖銳地指出，了解企業(yè)DNA的管理者不僅知道企業(yè)要做什么，也知道不做什么“戰(zhàn)略的自我約束”。劉老師講了一個Intel的故事。案例三：當(dāng)年在Intel公司的一次制定戰(zhàn)略的討論中，當(dāng)時(shí)的CEO葛魯夫認(rèn)為Intel的戰(zhàn)略是“當(dāng)我們說話時(shí)，整個行業(yè)都在傾聽”在10年內(nèi)通過控制芯片的制造成為計(jì)算機(jī)行業(yè)的統(tǒng)治者。這之后不久，Intel亞太區(qū)總裁收到了日本三洋公司空調(diào)遙控器芯片的一張巨額訂單。當(dāng)亞太區(qū)總裁向葛魯夫“請功”時(shí)，卻遭到了他的批評。為了實(shí)現(xiàn)葛魯夫制定的戰(zhàn)略，Intel公司斷然拒絕了這張訂單，盡管它價(jià)值1億美元！認(rèn)為“只有偏執(zhí)狂才能生存”的葛魯夫幾乎是僵硬而死板的執(zhí)行著他

13、制定的企業(yè)戰(zhàn)略，“激光般”的聚焦在計(jì)算機(jī)芯片業(yè)務(wù)上。結(jié)果是，在IT產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中，Intel公司牢牢地控制了整個產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的“時(shí)鐘”！據(jù)稱，這是惟一一個MBA的案例企業(yè)可以控制整個產(chǎn)業(yè)！講完了故事，劉老師連續(xù)“逼問”了三個同學(xué)“你們的企業(yè)是做什么的”？“分析一下你們企業(yè)的DNA是什么？”聽了三個同學(xué)的答案后，劉老師卻說：“我認(rèn)為你們都沒有找到自己企業(yè)的DNA！但這很正常，世界上99%的企業(yè)都沒有找到自己的DNA?！闭n間休息時(shí)和老總們?nèi)栽谂d致勃勃地交流課上感受，一位老總意味深長地告訴記者：國內(nèi)民營企業(yè)的平均壽命為2.9年。企業(yè)發(fā)展“擇強(qiáng)汰弱”，管理者時(shí)時(shí)刻刻面臨著抉擇困境，平時(shí)的經(jīng)營管理就如同

14、在課堂上被“冷叫”和“逼問”。4天的時(shí)間他們經(jīng)常很亢奮，大大小小的案例都觸動著他們在實(shí)際企業(yè)經(jīng)營中的“痛點(diǎn)”。(二)：你找到企業(yè)戰(zhàn)略的DNA了嗎在“企業(yè)競爭戰(zhàn)略”課程的理論部分，劉持金老師言簡意賅地介紹了50多年來企業(yè)競爭戰(zhàn)略方面的理論發(fā)展脈絡(luò)，并著重介紹了“安德魯?shù)腟WOT戰(zhàn)略分析框架”、“安索夫的產(chǎn)品市場框架”、“BCG矩陣：成長和市場占有率”、“通用電氣戰(zhàn)略組合分析”、“競爭的五種力量”等分析工具?！盀槭裁匆患易稍児具M(jìn)入企業(yè)只有3天，就能分析出企業(yè)的20年運(yùn)作情況？就是因?yàn)槭褂昧诉@些分析工具和思維方法，80%的結(jié)論是不會出現(xiàn)錯誤的?！眲⒗蠋煆?qiáng)調(diào)，要用這些戰(zhàn)略分析理論精華的框架去“約束”

15、思維，而不是“打開”思維，一旦有所“約束”建立了戰(zhàn)略分析的基本思維模式，戰(zhàn)略決策時(shí)思路就會十分清晰。否則企業(yè)決策時(shí)就會一團(tuán)亂麻理不出頭緒，或者出現(xiàn)以偏概全的判斷。為了更有說服力，劉老師帶來了今年的兩家著名的咨詢公司的分析報(bào)告，兩份報(bào)告分別對加入世貿(mào)組織后中國企業(yè)競爭力和中國銀行業(yè)的競爭格局進(jìn)行了分析。仔細(xì)辨認(rèn)其中的一些分析圖表就會發(fā)現(xiàn)，他們利用的就是這些經(jīng)典的戰(zhàn)略分析工具，再根據(jù)企業(yè)或行業(yè)的具體環(huán)境有所變化調(diào)整。發(fā)現(xiàn)了這些價(jià)值不菲的咨詢報(bào)告的“秘密”，老總們感到十分驚喜，更強(qiáng)烈地意識到這些理論是解開企業(yè)競爭迷局的金鑰匙。劉老師介紹，后來出現(xiàn)的各種熱門的企業(yè)戰(zhàn)略的理論，比如“第五項(xiàng)修煉”、“學(xué)習(xí)

16、型組織”等等，其實(shí)都是從以上講到的這些核心理論衍生而來的，沒有本質(zhì)上的突破?！八园咐治鰰r(shí)，一定不能說：你對某個行業(yè)不了解。只要你閱讀了材料，抽取出案例中的事實(shí)和數(shù)據(jù)，利用學(xué)到的分析工具，就應(yīng)該可以分析得出一些結(jié)論?！痹谒衅髽I(yè)戰(zhàn)略分析理論的精華中，劉老師著力分析了BCG矩陣。案例四：BCG矩陣劃分了四個象限，橫縱坐標(biāo)分別代表該企業(yè)占據(jù)的市場份額和該市場的成長性：高市場份額和高成長性的區(qū)域被叫做“明星”(Star)，如果產(chǎn)品處在這個區(qū)域就應(yīng)該加大投資；而低市場成長率且企業(yè)的市場份額也很低的區(qū)域，叫做“狗”(Dog)，建議今天晚上就可以把它吃了！高市場份額和低成長性的區(qū)域被稱作“現(xiàn)金?！?Ca

17、sh cow)該產(chǎn)品仍是利潤的主要來源；市場高成長性而企業(yè)占有率較低的區(qū)域，被稱為“問號”(Question mark)，目前的國產(chǎn)手機(jī)企業(yè)正陷于這樣的狀況。后兩種情況，統(tǒng)稱為“選擇性投資項(xiàng)目”，要根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)能力調(diào)配投入的資源，它們也是顯示企業(yè)家個人智慧的項(xiàng)目。課間休息時(shí)，EMBA學(xué)生高老板急切地拉著劉老師聊天。據(jù)高老板自己介紹，他經(jīng)營著福建當(dāng)?shù)匾患溢姳砉?，他的鐘表產(chǎn)品不僅占領(lǐng)國內(nèi)市場，而且遠(yuǎn)銷海外。而他現(xiàn)在就非常困惑：公司下一步該怎么走？劉老師問：“你覺得按照BCG矩陣，你的公司在哪一個領(lǐng)域？”有同學(xué)打趣：“是狗吧？”高老板：“應(yīng)該還不是。在全球鐘表市場，我們已經(jīng)占有20%的市場份

18、額。我們還有一個強(qiáng)大的競爭對手，超過了20%的市場份額，他是老大。鐘表產(chǎn)品仍然是我的現(xiàn)金?！眲⒗蠋煟骸澳悄憧紤]一下，研發(fā)一種明星產(chǎn)品，或者進(jìn)入鐘表業(yè)相關(guān)的高成長性的領(lǐng)域？”高老板若有所思“BCG矩陣：成長和市場占有率”后來演變?yōu)椤靶袠I(yè)吸引力-企業(yè)優(yōu)勢矩陣”，也稱為“通用電氣戰(zhàn)略組合分析”，它是企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營有效的分析工具。美國在20世紀(jì)60至70年代，產(chǎn)業(yè)界也曾出現(xiàn)過企業(yè)多元化經(jīng)營的潮流，非常類似于中國目前的狀況，企業(yè)經(jīng)營缺少專注度。BCG矩陣的出現(xiàn)迎合了當(dāng)時(shí)美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。但到了20世紀(jì)80年代，多元化開始退潮。發(fā)展到現(xiàn)在，美國只剩下通用電氣(GE)、歐洲只有西門子這兩家成功的多元化

19、經(jīng)營的企業(yè)存在了。分析其原因，企業(yè)多元化經(jīng)營實(shí)際上是資本市場欠發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，投資者押寶在一家企業(yè)，企業(yè)只有多元化經(jīng)營，才能分散風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)多元化經(jīng)營和提高企業(yè)經(jīng)營的專注度，一直以來是企業(yè)戰(zhàn)略上爭論不休的題目。在講到“管理學(xué)經(jīng)典導(dǎo)讀”戰(zhàn)略思維時(shí)，劉老師提出了“企業(yè)戰(zhàn)略的DNA”企業(yè)戰(zhàn)略的核心驅(qū)動力。了解企業(yè)DNA的管理者不僅知道企業(yè)要做什么，也知道企業(yè)不做什么“戰(zhàn)略的自我約束”。萬豪酒店的故事正說明了這一點(diǎn)。案例五：美國著名的酒店業(yè)巨子萬豪酒店(Marriott)與希爾頓、香格里拉等酒店企業(yè)齊名。萬豪的企業(yè)戰(zhàn)略DNA是什么？一般都會簡單地認(rèn)為就是酒店，他們自己也曾經(jīng)這樣認(rèn)為。但后來發(fā)現(xiàn)，其實(shí)萬豪的企

20、業(yè)戰(zhàn)略DNA是酒店業(yè)管理，于是他賣掉了固定資產(chǎn)，成立了全球知名的“萬豪酒店管理公司”，僅靠輸出酒店管理技能和經(jīng)驗(yàn)獲取企業(yè)利潤?，F(xiàn)在“萬豪酒店管理公司”一共管理著8個酒店品牌，人們熟知的有“庭院旅館(Courtyard Inn)”、“波特曼·麗嘉(Ritz Carlton)”等都是萬豪旗下的品牌。“你的企業(yè)找到自己戰(zhàn)略的DNA了嗎？”被質(zhì)問得啞口無言的老總們，訕訕地坐下。老師的每一次不留情面的“拷問”都刺激著他們的大腦，每一個案例都引發(fā)他們深深的思考與回味。(三)：直面競爭在廈門大學(xué)EMBA拓展訓(xùn)練的攀巖活動中，一位挺著“將軍肚”的老總在半空中僵持了5分鐘，最終也沒有爬到3層樓高的指定

21、位置。下來以后，他癱軟在地上，喘著粗氣感慨萬千，“做企業(yè)和攀巖一樣，企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，上也上不去，下也下不來！”他的話引起了在場所有同學(xué)的共鳴。幾乎每個來參加學(xué)習(xí)的老總都經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷著這種煎熬。他們很多人是自費(fèi)回到校園讀書，動力直接來源于工作中的競爭壓力。他們渴望走出企業(yè)成長的困境，渴望把企業(yè)做強(qiáng)做大。所以，對于EMBA，課程內(nèi)容的實(shí)用性就顯得格外重要。劉持金老師表示，“教給大家的一定都是簡單實(shí)用的，如果這些理論和工具非常復(fù)雜，拿回去不能使用，那就一點(diǎn)意義都沒有了?！逼髽I(yè)制定戰(zhàn)略就是要應(yīng)對競爭，而競爭是怎樣構(gòu)成的呢？哈佛商學(xué)院David B.Yoffie的“競爭的五種力量”理論認(rèn)為，競

22、爭包括直接競爭對手、潛在進(jìn)入者、替代品威脅、客戶影響和供應(yīng)商影響。這五種因素構(gòu)成了一個微觀的競爭環(huán)境。在分析“直接競爭對手”時(shí)，劉持金舉了一個例子美國的C.P.Cheng連鎖中餐館，說明處于競爭對手小而多的市場格局中的企業(yè)如何制定競爭者戰(zhàn)略。案例六：在美國中餐館很多，但都規(guī)模不大。美國消費(fèi)者印象中的中餐館往往是廚房臟得見不得人，服務(wù)員中很多是非法移民。然而去過C.P.Cheng中餐館的人都會感到很吃驚：C.P.Cheng店堂面積是一般餐館的2至3倍，干凈明亮，歐式裝修，服務(wù)員清一色是白人，廚房是半開放式的，用餐人可以清楚地看到廚師如何炒菜。就餐環(huán)境和西餐一樣，而顧客吃到的卻是中餐。C.P.Ch

23、eng徹底地改變了人們對中餐館的印象，樹立了它的中餐品牌?！澳銈冋J(rèn)為它會不會成功？”劉持金自問自答。類似餐飲業(yè)的這種市場格局在國內(nèi)很普遍，市場進(jìn)入門檻低而且利潤低，生存著眾多的小規(guī)模的企業(yè)，他們沒有品牌，產(chǎn)品質(zhì)量也不穩(wěn)定。C.P.Cheng的例子說明，在這種市場競爭中同樣可以發(fā)掘很大的商業(yè)機(jī)會?！澳銈円詾镃.P.Cheng是中國人開的？實(shí)際上它是美國人開的，起個中文名字而已?！薄澳銈冋J(rèn)為誰投資C.P.Cheng的呢？這種具有戰(zhàn)略眼光的投資一定是風(fēng)險(xiǎn)投資做的！”在“競爭的五種力量”中，同學(xué)們吃驚地發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“買方”和“賣方”同樣也是構(gòu)成威脅的競爭力量?！岸颊f顧客是我們的上帝，客戶真的是我們的上帝

24、嗎，劉老板？如果一家客戶創(chuàng)造了我們30%的收入，一旦他跑到競爭對手那里做生意就麻煩了！是不是？所以實(shí)際上客戶也間接地構(gòu)成了我們的競爭對手?！薄澳敲茨愕目蛻魯?shù)量多好，還是少好？如果你只有5家客戶，那你只用吃5頓飯就搞定了，如果是300家，你一年都吃不完這些飯！”盡管是玩笑，目的是要說明，客戶的規(guī)模和集中度要比較適中。同樣道理，供應(yīng)商有時(shí)也會對我們構(gòu)成威脅，世界零售業(yè)巨人沃爾瑪對任何一家供應(yīng)商的采購都控制在該種類采購總量的15%以下，就是這個道理?！案偁幍奈宸N力量”還有一個重要角色是替代品，往往是由于新技術(shù)、新材料的引入，替代品對現(xiàn)有的競爭格局具有毀滅性的影響。比如電子郵件對于信函業(yè)務(wù)的替代、IP

25、電話對于長途電話業(yè)務(wù)的替代，替代品對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品打擊有時(shí)是致命的。劉持金分析，對付替代品的競爭，并不是束手無策，方法是提高“置換成本”?！爸脫Q成本”并不是產(chǎn)品本身表現(xiàn)出來的價(jià)值，但卻在替代品出現(xiàn)時(shí)發(fā)揮它的威力，使客戶“移情別戀”的成本大大提高。實(shí)施ERP是現(xiàn)代企業(yè)提升管理的一個重要手段，它提供了一個計(jì)算機(jī)控制的管理平臺，在其之上，企業(yè)從前臺訂單接受到后臺庫存?zhèn)淞?、?cái)務(wù)產(chǎn)生應(yīng)收賬款，以及生產(chǎn)控制的各種信息整合在一起，使企業(yè)的運(yùn)作通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)可查詢、可控制。ERP是在國外普遍實(shí)施的一種管理系統(tǒng)?！摆w總，作為一家企業(yè)，如果你原來就有一套德國SAP公司的信息管理系統(tǒng)，現(xiàn)在希望升級為ERP系統(tǒng)。目前

26、有兩家公司的產(chǎn)品可以選擇，一家還是原來SAP的產(chǎn)品，價(jià)值高達(dá)500萬美元；而國內(nèi)的軟件企業(yè)的同類產(chǎn)品，價(jià)格只有10萬元。現(xiàn)在你如何決策？”“我要好好考慮一下?！薄澳阋紤]的是什么因素呢？”“價(jià)格?！薄班牛紫缺容^價(jià)格，這種選擇很具有代表性?！薄斑€有什么？”“性價(jià)比?！薄叭绻ㄟ^技術(shù)人員的各種測試，國內(nèi)軟件的ERP性價(jià)比高于其他的產(chǎn)品，你的決定是什么？”“黃總，你的意見？”“既然企業(yè)原來使用的就是SAP的產(chǎn)品，就還應(yīng)該買SAP的產(chǎn)品。因?yàn)槿绻鼡Q的話，必然要進(jìn)行大量的培訓(xùn)工作，短時(shí)間內(nèi)會造成各種混亂，如果實(shí)施的周期更長一些，代價(jià)還會更高。”“對，這種代價(jià)就是所謂的置換成本。不要小看置換成本，它細(xì)

27、微到甚至是新舊系統(tǒng)中的術(shù)語標(biāo)準(zhǔn)不同，新的術(shù)語可能需要在成千上萬人中更換概念，看似小事，但上萬人積累的成本就很高了?！睘槭裁措娮余]件開始收費(fèi)時(shí)，會造成軒然大波？劉持金總結(jié)，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)或推銷某種產(chǎn)品時(shí)，它的置換成本越高越好。置換成本的概念很好地解釋了某些企業(yè)為什么要提供“免費(fèi)的午餐”?！盎パa(bǔ)者”是競爭理論中最新引進(jìn)的概念。在競爭中有這樣一類角色，它既不是企業(yè)的供應(yīng)商，又不是客戶，但企業(yè)在競爭中卻缺少不了它的幫助。在個人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，曾經(jīng)的“Wintel”聯(lián)盟微軟提供視窗(windows)軟件、Intel提供計(jì)算機(jī)芯片就是“互補(bǔ)者”的好例子。它們相互依賴，共同創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，但又在某種意義上是競爭對手

28、，控制不好這種關(guān)系就會造成傷害。案例七：著名的電子游戲玩具商任天堂很好地制衡了與游戲軟件開發(fā)商的互補(bǔ)關(guān)系，從而穩(wěn)固了在游戲產(chǎn)業(yè)中的地位。任天堂的產(chǎn)品依賴于軟件開發(fā)商源源不斷地提供游戲軟件。當(dāng)初任天堂的供應(yīng)商只有5家。任天堂認(rèn)為，如果游戲軟件開發(fā)商更多一些，它就有更大的選擇余地和討價(jià)還價(jià)的資本。于是，任天堂制定策略扶植中小軟件企業(yè)開發(fā)游戲軟件，給他們資金和技術(shù)的支持。但同時(shí)任天堂又限制開發(fā)商每家每年的“提貨量”，不讓任何一家開發(fā)商有機(jī)會發(fā)展成“老大”。這樣任天堂成功地瓦解了獨(dú)立游戲軟件開發(fā)商的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，牢牢地控制住了這種“互補(bǔ)者”的競爭關(guān)系。對“競爭的五種力量”的分析，讓在場的所有老總都很“震驚

29、”?！皬膩頉]有這樣審視過競爭！”“原來身邊還潛伏著這么多威脅！”一位來自深圳的學(xué)生說，他常常感覺企業(yè)經(jīng)營中找不到方向，“那種感覺就好像打乒乓球，球來了，只能下意識把球擋回去。而學(xué)了EMBA之后，視野一下就打開了，思路也更清晰了?，F(xiàn)在接球時(shí)，不僅能把球打回去，還學(xué)會了思考如何讓打回去的球?qū)Ψ浇硬恢??！?四)：決策挑戰(zhàn)的頭腦風(fēng)暴案例八：請用三個詞描繪星巴克咖啡的老板舒爾茨的個性。猴子、獅子、鷹。這不是小學(xué)生的語文課堂，而是廈門大學(xué)EMBA企業(yè)競爭戰(zhàn)略課程中案例分析的重頭戲星巴克咖啡。案例討論的開場是描述“星巴克之父”(并非原創(chuàng)始人)舒爾茨的個性。幾乎每一個舉手的老總都發(fā)表了自己的看法。廈門電視臺臺

30、長沈藝奇的答案很有個性，他用了三個動物來描述：猴子聰明靈活，獅子稱雄于世的霸氣，鷹感覺敏銳而行動堅(jiān)決果斷。這樣一個“小兒科”的問題，惜時(shí)如金的劉持金老師居然用了15分鐘的時(shí)間。劉持金介紹，這個小插曲的目的是讓學(xué)生在討論中形成更深刻的感性認(rèn)識：優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)該具備什么素質(zhì)。畢竟在企業(yè)決策中的很多問題，不是依靠知識和能力就能完全解決的。經(jīng)營管理同樣是一種藝術(shù)，而這藝術(shù)的部分就要看企業(yè)家的素質(zhì)和悟性了。星巴克咖啡的案例采用了分段的分析方法，在三天的教學(xué)中抽出了三個時(shí)段，分析星巴克的創(chuàng)建，擴(kuò)張和拓展中國市場，案例的決策模擬一波三折?！拔乙魬?zhàn)你們了！”成為劉持金在情景模擬中經(jīng)常說的一句話。伴隨著星巴克

31、咖啡的案例分析，戰(zhàn)略決策始終挑戰(zhàn)著老總們的神經(jīng)?！?0年代后期美國超市的咖啡銷售下滑48%，為什么舒爾茨還要進(jìn)入這個市場？”“如果你是舒爾茨，會怎么做？舒爾茨究竟看到了什么市場機(jī)會？”“你用什么理由說服投資人向你投資呢？”“如果你是投資人，你會給舒爾茨投資嗎，為什么？”“星巴克在芝加哥開店的決定是否正確？你的理由是什么？”“有人建議用直郵的方式開拓市場，舒爾茨對此猶豫不決，你有何建議？”“直郵的信封里會放些什么東西？”“拓展中國市場，你認(rèn)為應(yīng)采取自營、合營還是特許經(jīng)營？”“還有沒有不同意見？”在一個個決策分析的引導(dǎo)下，老總們的思維仿佛進(jìn)入了星巴克發(fā)展的時(shí)空隧道，他們“扮演”著舒爾茨的角色，為星

32、巴克的每一步發(fā)展做決策。當(dāng)時(shí)間倒流回到今天，星巴克在中國的拓展，激動人心的時(shí)刻來了：劉老師用手機(jī)現(xiàn)場接通了星巴克北方區(qū)總代理David孫的電話，學(xué)生在課堂上直接與其對話。案例情景模擬達(dá)到了高潮，老總們七嘴八舌地?fù)屩cDavid孫對話。案例九：企業(yè)的運(yùn)作，往往不是按常理“出牌”的。盡管舒爾茨是如此固執(zhí)地維護(hù)星巴克的品牌形象，老總們認(rèn)為不應(yīng)該使用直郵的方式開拓市場，但事實(shí)是舒爾茨采納了；星巴克開拓中國市場時(shí)，大多數(shù)老總選擇自營，但和David孫對話后，卻發(fā)現(xiàn)星巴克采取了特許經(jīng)營！一項(xiàng)項(xiàng)出人意外的決策連綴起來，描繪了星巴克發(fā)展的軌跡，決定了星巴克今天的面貌。案例分析中，所有問題都沒有惟一正確的答案。

33、同學(xué)的討論與案例的結(jié)果是否一致并不重要。畢竟MBA的學(xué)生“扮演”了一回這位傳奇的企業(yè)家舒爾茨，親歷了星巴克發(fā)展每一階段的決策。這種“經(jīng)歷”給每一個在現(xiàn)實(shí)中被類似問題困擾的老總們的刺激太強(qiáng)烈了。來自臺灣的女企業(yè)家蔡泉云，經(jīng)營著一個近兩千人規(guī)模的企業(yè)，其產(chǎn)品在高檔禮品出口領(lǐng)域有很強(qiáng)的競爭實(shí)力。她認(rèn)為，在課堂交流討論中劉持金不僅僅是“誘導(dǎo)”，更是一種“逼迫”，通過決策挑戰(zhàn)的頭腦風(fēng)暴，不斷激發(fā)出學(xué)生們思維的潛能。案例十：研究星巴克的案例，還留給學(xué)生們一個啟示：國外品牌如何拓展中國市場。星巴克剛進(jìn)入中國時(shí)，品牌連鎖店一般開在涉外賓館和寫字樓附近，因?yàn)樗紫柔槍Φ氖窃谥袊耐鈬撕腿ミ^國外的中國人，他們熟

34、悉星巴克，星巴克的品牌對他們有親和力；然后才擴(kuò)展到大中城市，目標(biāo)是講究情調(diào)最求時(shí)尚的中青年消費(fèi)者；而后隨著品牌知名度的提高才有可能繼續(xù)向其他城市拓展。品牌延伸的核心是滿足消費(fèi)者“尋找”統(tǒng)一而且親切可靠的產(chǎn)品和服務(wù)的需求。劉持金認(rèn)為，國內(nèi)的品牌特許經(jīng)營中出現(xiàn)一個“連鎖”的誤區(qū)，第一家店的品牌還沒有建立就忙于擴(kuò)張。這種擴(kuò)張為純粹投資建立一個經(jīng)營實(shí)體，而不存在品牌的延伸。由于星巴克還沒有進(jìn)入廈門市場，有些老總們并沒有喝過星巴克咖啡。討論結(jié)束后，他們急迫地向北京、上海的同學(xué)打聽：“喝星巴克是什么感覺？”“下次去北京一定要去星巴克！”一副“意猶未盡”的樣子。EMBA教學(xué)中大量的案例分析，會讓某些習(xí)慣于“

35、灌輸理論”的學(xué)生感覺很“空”。劉持金回憶他在哈佛商學(xué)院讀MBA時(shí)的情景：上課就是學(xué)生交流各自企業(yè)的情況，老師其中“點(diǎn)撥”一下，課程就結(jié)束了，只留下了黑板上的幾個概念。上半個學(xué)期他的感受就是“什么都沒有學(xué)到”，這幾乎是所有同學(xué)共同的感受。而現(xiàn)在他也做了老師，他體會到，EMBA的學(xué)生能不能學(xué)到具有操作性的東西是最為重要的，而理論不是擺花架子，更不能層層剝筍一樣分析理論。EMBA教學(xué)就是通過對具體的企業(yè)案例，把企業(yè)真實(shí)的場景搬到課堂中來，讓管理理論回歸到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中去。(五)：最好的團(tuán)隊(duì)像F1一樣協(xié)作團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)“課堂秀”正式開課之前，廈門大學(xué)的EMBA組織了拓展訓(xùn)練，目的是創(chuàng)造機(jī)會讓老總們放下架子

36、，全身心進(jìn)入學(xué)生的狀態(tài)，宣告新的學(xué)生生活的開始。第一天上課，劉持金老師就給老總們一個下馬威。中午的作業(yè)：閱讀并討論“管理學(xué)經(jīng)典導(dǎo)讀”第一本書市場開創(chuàng)者與市場領(lǐng)導(dǎo)者。晚上作業(yè)：案例分析“神龍汽車”；“管理學(xué)經(jīng)典導(dǎo)讀”第二本書利潤模式。作業(yè)完成方法都是是分組閱讀并討論，歸納提煉要點(diǎn)，并要做成演示文檔，選出代表第二天課堂演示講解。第二天上課，老總們滿臉倦怠。課間時(shí)聽到學(xué)院的保安抱怨，昨天23時(shí)多，EMBA的學(xué)生仍然在教室里討論，凌晨1時(shí)多了才把他們都“趕走”。各小組晚上集中討論后，分配工作各自回旅館完成。有當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的老總“被逼無奈”，晚上叫來兩個秘書幫助完成作業(yè)。然而高強(qiáng)度的學(xué)習(xí)不是最大的問題，EM

37、BA團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方式成為某些同學(xué)的障礙。“企業(yè)競爭戰(zhàn)略”課程的所有作業(yè)都是以分組形式完成的，甚至課程最終考試的案例分析報(bào)告也是以小組為單位完成。對于EMBA的學(xué)生，當(dāng)慣了老板指揮別人，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作并不容易。有同學(xué)抱怨自己小組人少，而且“老弱病殘”多。事實(shí)如此，每個學(xué)生上課的目的和投入的精力都不一樣。有的老總上課時(shí)仍不愿把手機(jī)關(guān)掉，繼續(xù)遙控企業(yè)的日常工作；還有的老總第一天還在上課，課間突然接到緊急出差任務(wù)，后兩天再也沒有看到人影。最好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)隊(duì)合作的問題在課堂上終于逐漸暴露出來。于是，劉持金講了一段他在哈佛商學(xué)院讀MBA的故事。案例十一：學(xué)習(xí)“科學(xué)決策”時(shí)，老師舉了一個葡萄種植園的例子，分析在

38、天氣的影響下如何科學(xué)決策葡萄的收成。這時(shí)一個來自意大利的同學(xué)要求發(fā)言，他說老師講的不對，于是所有同學(xué)都洗耳恭聽這位有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的葡萄種植者如何科學(xué)決策？而他的答案讓大家大跌眼鏡祈禱。劉持金講，一個團(tuán)隊(duì)的合作首先要求每一個成員認(rèn)同個體差異，尊重他人，相互協(xié)作，共同分享，才能形成一個好的團(tuán)隊(duì)?！白詈玫膱F(tuán)隊(duì)是怎樣協(xié)作的？”劉持金的答案是F1(世界一級方程式賽車)的團(tuán)隊(duì)。一個賽程中，賽車必須停下來換輪胎。一旦賽車減速駛?cè)胲噲?，推輪胎的、擰扳手的、加油的、維修的一起沖上去，十幾秒鐘后賽車又重新高速行駛在賽場上。按照彈性學(xué)習(xí)的時(shí)間安排，廈門大學(xué)EMBA每個月集中學(xué)習(xí)的時(shí)間只有4天。盡管如此，學(xué)習(xí)班還是推選出

39、了一個“領(lǐng)導(dǎo)班子”：CEO班長，CFO財(cái)務(wù)委員，CLO學(xué)習(xí)委員，CRO聯(lián)絡(luò)員，CAO活動委員，CTO幫助同學(xué)解決學(xué)習(xí)中使用電腦網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)問題課程尾聲“我們小組”企業(yè)競爭戰(zhàn)略課程的第三天晚上，按照廈門大學(xué)的慣例舉行“謝師宴”。經(jīng)過三天的學(xué)習(xí)，來自全國各地的老總們消除了隔膜與戒備，在酒席上他們像小學(xué)生一樣，有的學(xué)生向老師表達(dá)感謝和崇拜，有的學(xué)生和老師交流學(xué)習(xí)心得體會，更多的是商討未來的合作機(jī)會。“謝師宴”上，大家很克制，只喝了紅酒，因?yàn)橥砩线€有作業(yè)。將近21時(shí)，曲終人散，老總們又陸續(xù)回到了教室。22時(shí)多，當(dāng)記者推開EMBA休息室的門，發(fā)現(xiàn)第五小組仍然占據(jù)著他們的“根據(jù)地”，8個人圍坐在一圈，正在安

40、靜地閱讀材料。當(dāng)課程進(jìn)入尾聲，課堂上同學(xué)們發(fā)言的第一句話自覺地變?yōu)椤拔覀冃〗M的觀點(diǎn)是”或“盡管我們小組的結(jié)論是，但我認(rèn)為”在討論“神龍汽車”的案例時(shí)，氣氛格外熱烈。也許是大家對中國汽車行業(yè)普遍關(guān)注，汽車企業(yè)的改革發(fā)展在中國具有典型性，也許是EMBA課程里中國的案例分析太少了，老總們討論得格外投入。有的同學(xué)激動得聲音越說越高，還有同學(xué)沒有話筒，直接高喊“我不同意！”有的同學(xué)著急搶話筒，將椅子都翻倒了。(六)：發(fā)現(xiàn)企業(yè)的“利潤倍增器”一家酒店的利潤靠什么創(chuàng)造？最基礎(chǔ)的是客房。還有什么？宴會餐飲。還有什么？會議展覽。還有什么？購物社交娛樂。還有什么？票務(wù)等所有旅客需要的服務(wù)。這才基本上勾勒出酒店業(yè)的

41、基本的利潤來源，但一定還有利潤空間我們并沒有發(fā)現(xiàn)。用這個例子，劉老師引出了“利潤倍增器”的概念。企業(yè)家發(fā)現(xiàn)利潤的眼光很直接，但卻很單一，往往死盯著產(chǎn)品本身，卻沒有思考利用現(xiàn)有的產(chǎn)品還能創(chuàng)造什么價(jià)值？在歐美，娛樂產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造的巨額價(jià)值一般都是通過“利潤倍增器”實(shí)現(xiàn)的。泰坦尼克號是怎樣賺錢的？作為一部電影，利潤必然首先來源于票房。1998年在“萬眾矚目”中，泰坦尼克號終于進(jìn)入了電影院的首映。但第一輪公映它只選擇了全球傳媒娛樂業(yè)最發(fā)達(dá)、最具明星號召力的六七個城市，比如紐約、巴黎，亞洲只有香港。第一輪公映引發(fā)了媒體的大肆炒作。“這時(shí)的票價(jià)高還是低？”“高”“對，這時(shí)就是要賺取票價(jià)的高額利潤?！钡诙嗠娪翱?/p>

42、貝發(fā)行時(shí)，通過媒體的炒作，已經(jīng)吊起了全球更多影迷的胃口，發(fā)行的范圍擴(kuò)大到全球的上百個大城市，包括上海。但這時(shí)的票價(jià)已經(jīng)便宜一些了。而到了第三輪發(fā)行時(shí)，在中國國內(nèi)大中城市的電影院就都可以看到了，普通的票價(jià)也是老百姓可以接受的。這時(shí)就已經(jīng)是“薄利多銷”了。“至此，泰坦尼克號的票房利潤就基本上完成了?？赡車鴥?nèi)的電影發(fā)行商就認(rèn)為錢賺完了。然而真的沒有可以挖掘的利潤了嗎？”“發(fā)行DVD！”“對，但還不能現(xiàn)在就進(jìn)入DVD市場，而是先進(jìn)入電視領(lǐng)域?！泵绹斜姸嗍召M(fèi)的有線電視觀眾，所以泰坦尼克號首先在有線電視中播放。其次，再進(jìn)入免費(fèi)的公眾電視網(wǎng)中播放，靠廣告賺錢。然后，泰坦尼克號才進(jìn)入了音像市場。在美國還有相

43、當(dāng)一部分人通過租用錄像帶觀看自己喜歡的電影。“到這個時(shí)候還有沒有利潤可賺？”“歌曲！”“太棒了！”這時(shí)通過電影、電視的宣傳，席琳·迪翁演唱的泰坦尼克號主題歌“My Heart Will Go On”已經(jīng)紅遍了全球，發(fā)行電影音樂的CD正是最搶手的時(shí)候?！斑@部分利潤榨干了，還有沒有其他的？”“出版書籍、畫冊。”“還有沒有？”“情人節(jié)禮品、紀(jì)念品、服裝。”這就是美國傳媒娛樂業(yè)典型的“利潤倍增”。美國的迪斯尼公司也正是這樣的利潤模式：用一兩年時(shí)間打造一個關(guān)鍵產(chǎn)品一部全球知名的兒童電影，接下來的兩三年里，利用“利潤倍增器”挖掘電影、電視、音樂CD的利潤。在迪斯尼樂園，孩子們可以看到玩到影片中吸

44、引他們的道具、參與其中的拍攝情節(jié)，購買喜歡的偶像玩具，還有服裝飾物。迪斯尼樂園是迪斯尼出品電影產(chǎn)品的利潤延續(xù)放大的最終空間。相比之下，我國的娛樂業(yè)還缺少“利潤倍增”的意識。國內(nèi)的電影人總是在羨慕美國電影的大投入、大制作，而抱怨國內(nèi)找不到投資，但他們有沒有考慮為什么我們的電影產(chǎn)品總是停留在“一次性”消費(fèi)的階段？從利潤挖掘的角度分析，國內(nèi)的電影人只顧盯著票房，而浪費(fèi)了更多更有價(jià)值的利潤空間。商業(yè)模式的問題是中國娛樂業(yè)的根本問題。當(dāng)然，娛樂業(yè)實(shí)現(xiàn)“利潤倍增器”的根本前提是知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)。劉老師還介紹了一種重要的利潤模式是“解決方案”?！敖鉀Q方案”這個詞在IT行業(yè)中經(jīng)常聽到。生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的思科公司，核心

45、產(chǎn)品也許只有60萬，但卻能夠拿到100萬的訂單，為什么？傳統(tǒng)的利潤思維方式是“如何把產(chǎn)品和服務(wù)賣給客戶”，而新的思維方式是考慮產(chǎn)品如何賣給用戶、用戶如何使用產(chǎn)品，還需要什么相關(guān)的配套服務(wù)嗎？這是一種對客戶體系的研究(客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué))，在客戶的體系中，你的產(chǎn)品所占的位置是邊緣，還是核心？和其他部分有什么關(guān)聯(lián)度？劉老師解釋，這種思維模式聽起來簡單，但卻引發(fā)了一個很深刻的轉(zhuǎn)變：基于這種理解和思考產(chǎn)生了“以客戶為中心”的理念，企業(yè)意識到通過增加配套的產(chǎn)品和服務(wù)，使用戶更方便，感覺產(chǎn)品的質(zhì)量更好，才能使企業(yè)的利潤空間做得更大。(七)：和老師一起逛網(wǎng)上書店使用電腦和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行學(xué)習(xí)是EMBA學(xué)生的又一道坎兒。

46、EMBA的上課要求是人人有一臺筆記本電腦，無論是老師還是學(xué)生，課堂演示一律使用PowerPoint文檔。但看得出來，有些老板平時(shí)很少使用電腦。上課帶來嶄新的電腦，卻不太會用，不是拷盤沒拷上，就是文件沒保存，眼睜睜地看著做好的作業(yè)卻展示不出來，昨天一晚上的辛苦白費(fèi)了。平時(shí)有秘書處理這些小事的老總們領(lǐng)教了電腦的厲害。工具變成了絆腳石，實(shí)在是很沒面子！盡管如此，還是要“徹底改變工作方法”！通過網(wǎng)絡(luò)獲取信息是EMBA的基本要求，因?yàn)闊o論是政府的報(bào)告、媒體的報(bào)道還是公司披露，各種信息基本都可以從網(wǎng)絡(luò)中快速找到，而且大多是無需付費(fèi)。第三天上課前，劉持金老師“調(diào)查”了EMBA學(xué)生有誰嘗試過網(wǎng)上購物。學(xué)生們有

47、網(wǎng)上訂票的，有買書的，還有付費(fèi)下載軟件的，但也就110的學(xué)生嘗試過。于是在經(jīng)典導(dǎo)讀利潤模式的閱讀報(bào)告中劉持金刻意安排了亞馬遜網(wǎng)上書店的案例分析，這是一個盈利模式清晰的電子商務(wù)案例。學(xué)生很輕松地完成了案例分析“紙上談兵”任務(wù)。隨后，劉持金就在課堂上連線到亞馬遜網(wǎng)站，帶領(lǐng)學(xué)生逛網(wǎng)上書店。很多老總想都沒想過去英文網(wǎng)站，即使去過也從來沒有仔細(xì)考察過。滿眼的英文讓大家不太適應(yīng)，而劉持金很耐心，和同學(xué)一起“閑逛”，分析經(jīng)營品種的增加，“書店”如何布局，消費(fèi)者怎樣查詢以利潤模式一書為例，劉持金當(dāng)場在網(wǎng)上書店搜索到這本書，亞馬遜網(wǎng)頁上列舉了該書的一系列書評。劉持金讓同學(xué)模擬網(wǎng)上書店的老板，面臨一個具體的管理問

48、題：如何選擇書評?！叭绻性u價(jià)極低的、語言污穢的書評登不登？”一個簡單的問題，同學(xué)的反應(yīng)截然不同，“保持中立，評價(jià)好的壞的都應(yīng)該登出來?！薄盀榱舜黉N，當(dāng)然不可能登負(fù)面意見！”劉持金追問：“刊登的標(biāo)準(zhǔn)究竟是什么？”一番爭論之后，大家得出結(jié)論，應(yīng)該根據(jù)該書的讀者定位有選擇地刊登書評，不能屏蔽所有批評意見，要考慮到書評作者的背景。而語言污穢的書評有損網(wǎng)上書店的形象，是萬萬不能登出來的。接著劉持金帶領(lǐng)大家“領(lǐng)教”了亞馬遜“連帶銷售”的威力。僅僅查詢了利潤模式一本書就受到三番五次的推薦：同一作者的書目，同一主題的新書，購買了該書的讀者還買了哪些書細(xì)致而熱情，卻不讓人感覺“強(qiáng)買強(qiáng)賣”。據(jù)說，這種“利潤倍增

49、”模式創(chuàng)造的收入已經(jīng)占到其總收入的20%。本以為模擬購買結(jié)束，劉持金又提醒大家注意網(wǎng)上書店支付和配送的細(xì)節(jié)：支付網(wǎng)頁上有“安全提示”，在線支付后彈出該消費(fèi)者購買的歷史記錄，銷售結(jié)束后5分鐘收到一個確認(rèn)購買郵件并核實(shí)寄送地址，12小時(shí)發(fā)出郵件通知書，并告知查詢送貨服務(wù)商的聯(lián)系方式和查詢密碼通過一系列周密的安排，增加消費(fèi)者網(wǎng)上購物的安全感和親切感，并進(jìn)一步控制消費(fèi)行為。“有誰愿意捐獻(xiàn)一張信用卡當(dāng)場試試？”(玩笑)最后，劉持金還帶領(lǐng)大家去NASDAQ的網(wǎng)站查詢了案例分析中提到的企業(yè)諾基亞、亞馬遜的股價(jià)和歷史財(cái)務(wù)報(bào)表。上網(wǎng)并不新鮮，但老師在緊張的課堂時(shí)間帶領(lǐng)同學(xué)逛網(wǎng)上書店，不僅讓大家“實(shí)地考察”電子商

50、務(wù)企業(yè)如何把企業(yè)的戰(zhàn)略和實(shí)施結(jié)合起來，也是讓老總們消除與網(wǎng)絡(luò)的距離感，養(yǎng)成利用網(wǎng)絡(luò)資源的習(xí)慣。有趣的是，當(dāng)天的作業(yè)星巴克案例的第一個問題：“請?jiān)诰W(wǎng)上調(diào)查，ARABICA和ROBUSTA咖啡豆的主要區(qū)別是什么？”(八)：戰(zhàn)略是一個活動體系在戰(zhàn)略實(shí)施管理框架中，制定戰(zhàn)略是一個起點(diǎn)，還包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(信息和溝通流程)、流程(業(yè)務(wù)流程)、績效(控制和激勵流程)和文化等元素共同構(gòu)成實(shí)施管理。企業(yè)的結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)型扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運(yùn)作方式發(fā)生著巨變值得注意的是，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)生著變化，網(wǎng)絡(luò)型扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運(yùn)作方式發(fā)生著巨變。劉持金講了一個笑話，通用汽車的

51、金字塔型企業(yè)結(jié)構(gòu)中原來有12個級別。如果一個學(xué)生MBA畢業(yè)后加入通用汽車公司，從最底層干起，每個崗位努力工作3年，好好表現(xiàn)，逐級晉升，當(dāng)他終于登上CEO的職位時(shí)，剛好到了退休年齡。微軟的比爾·蓋茨在創(chuàng)業(yè)時(shí)曾說過，“我要建立世界上最透明的公司，從第一線員工到CEO這個級別不能超過6層?！痹诰W(wǎng)絡(luò)時(shí)代，一線員工發(fā)一封電子郵件就可以繞過層層把關(guān)，到達(dá)最高管理者。而這在以前是不可想象的，無論是電話，還是傳真都會被其他管理層或秘書“截流”。劉持金分析，問題的核心是權(quán)力來自于信息，信息在過去是一種奢侈品，掌握了信息，就控制了權(quán)力。在金字塔形結(jié)構(gòu)中只有位于頂尖部分的管理者集中占有信息，而互聯(lián)網(wǎng)使信息

52、的占有分散化，意味著“頂尖”的權(quán)利正在縮小。如何在網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)中管理企業(yè)、實(shí)施戰(zhàn)略是對老總們提出的新挑戰(zhàn)。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程對于戰(zhàn)略的實(shí)施同樣是“致命”的。有很多這樣的案例，產(chǎn)生一個新的創(chuàng)意，往往是由于執(zhí)行的流程太長，反被對手搶先執(zhí)行，而痛失競爭優(yōu)勢。所以說，流程也是一個企業(yè)的資產(chǎn)，流程短才能產(chǎn)生競爭力。美國西南航空公司的“戰(zhàn)略的活動體系”在20世紀(jì)90年代后出現(xiàn)了新的理論，即戰(zhàn)略不是一個孤立的策略，而是一個活動的體系。以美國西南航空公司的“戰(zhàn)略的活動體系”為例：美國西南航空公司進(jìn)入美國民用航空市場的“殺手锏”是“極低”的票價(jià)：它銷售的任何機(jī)票沒有超過100美元。其實(shí)“低價(jià)”并不是什么新鮮的競

53、爭策略。處于激烈競爭的航空公司都在努力通過降低內(nèi)部成本，提高運(yùn)營效率，從而降低票價(jià)吸引乘客。然而卻沒有一家公司在低價(jià)方面能與美國西南航競爭。劉持金分析，其原因在于，美國西南航的低價(jià)不僅是一個單純的策略，在公司內(nèi)部有很多的配套措施，構(gòu)成一個低成本運(yùn)作的運(yùn)營模式。極低的票價(jià)是策略的核心，首先一個措施是提高飛機(jī)的使用率。美國西南航只擁有一種機(jī)型波音737，這樣做簡化了管理，更重要的是簡化了維修保養(yǎng)的成本。而且美國西南航的部分飛機(jī)是購買的尚未“退伍”的二手飛機(jī)(在安全的使用年限內(nèi))，這兩項(xiàng)措施大大地降低了航空公司運(yùn)營中最大的固定成本支出。第二個方面是美國西南航只提供在中等城市之間的點(diǎn)對點(diǎn)的航線，并且不

54、與其他航空公司形成聯(lián)運(yùn)服務(wù)。這不僅降低了管理成本，同時(shí)也是決定了快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本運(yùn)作具有可行性。同時(shí)，美國西南航的飛機(jī)選擇中等城市和二流機(jī)場降落，也有效降低了運(yùn)營成本。第三方面是保持地勤人員少而精。飛機(jī)降落以后，需要當(dāng)?shù)貦C(jī)場的地勤人員提供飛機(jī)檢修保養(yǎng)、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作。美國西南航一般只有4個地勤人員提供所有這些服務(wù)，人手不夠時(shí)，駕駛員也會幫助地勤工作。第四方面是可靠的離港率。從顧客開始檢票到飛機(jī)起飛的離港時(shí)間，一般航空公司最少需要45分鐘，而美國西南航居然能夠做到平均15分鐘。這是因?yàn)樗鼪]有托運(yùn)行李的服務(wù)，縮短了時(shí)間；同時(shí)機(jī)艙也沒有指定的座位，先到先坐，這也促使旅客盡

55、快登機(jī)；而且美國西南航還建立了自動驗(yàn)票系統(tǒng)，加快驗(yàn)票速度；當(dāng)時(shí)間非常緊張時(shí)，乘務(wù)員也會幫助檢票，提高乘客登機(jī)速度。乘務(wù)員幫助檢票，駕駛員幫助地勤，員工“學(xué)雷鋒”的行為，是因?yàn)槊绹髂虾降娜肆Y源管理制度的有效激勵：靈活的工會合同，員工待遇優(yōu)厚，較高的員工期權(quán)的擁有率。激勵機(jī)制促成了美國西南航減少了內(nèi)耗和提高了員工效率。第五方面是限量提供飛機(jī)上的供應(yīng)。美國西南航的飛機(jī)上是不提供用餐服務(wù)的，但允許自帶食品。美國西南航空姐的服務(wù)提問方式也與眾不同。大家都熟悉的是“您需要來點(diǎn)什么？果汁、茶、咖啡還是礦泉水？”而美國西南航的提問是“您渴嗎？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“為什么乘客到了飛機(jī)上就會

56、渴、就要餓呢？美國西南航要改變乘客在飛機(jī)上吃吃喝喝的習(xí)慣?！闭沁@一套完整的活動體系才使美國西南航的低價(jià)競爭戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。劉持金分析，“低價(jià)策略”是基于公司的資源建立的獨(dú)特的戰(zhàn)略，與該企業(yè)本身不可分割，從而防止了其他企業(yè)的模仿，并使這一策略能夠持久有效。國內(nèi)航空公司“會員制”的競爭策略而國內(nèi)航空公司“會員制”的競爭策略恰恰相反?！皶T制”在短短一兩年的時(shí)間里迅速普及開來，現(xiàn)在幾乎每一家航空公司都有自己的會員卡。這種模仿促使航空公司的“會員制”戰(zhàn)略的價(jià)值大大降低。所以企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，一定要考慮戰(zhàn)略中容易被模仿替代的因素，即使不能完全幸免，也要防止對手輕易就能模仿成功，建立一個具有免疫系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系。企業(yè)發(fā)展“擇強(qiáng)汰弱”，管理者時(shí)時(shí)刻刻面臨著抉擇困境，平時(shí)的經(jīng)營管理就如同在課堂上被“冷叫”和“逼問”。4天的時(shí)間中這些企業(yè)老總一直很興奮，大大小小的案例總會觸動著他們在實(shí)際企業(yè)經(jīng)營中的“痛點(diǎn)”。劉持金希望企業(yè)的老總們通過學(xué)習(xí)些理論和框架，能夠以新的視野、新的角度，重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的經(jīng)營，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的嶄新的天空。4天的EMBA課程結(jié)束時(shí)，教室里爆發(fā)出熱烈的掌聲。(九)：最節(jié)儉的營銷方式教育部規(guī)定，具有EMBA培訓(xùn)資質(zhì)的高校必須有30%的