結(jié)業(yè)論文論家族企業(yè)的利和弊

1、家族企業(yè)在中國所有私營企業(yè)中的比重很大。據(jù)統(tǒng)計，在中國私營企業(yè)中約80%是 家族企業(yè)。這些家族企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部管理上廣泛存在著家族式管理，企業(yè)所有權(quán)與管 理權(quán)高度統(tǒng)一，決策權(quán)高度集中在企業(yè)主手中，家族成員在企業(yè)中居于要位。大量的案 例和研究表明：家族有利于創(chuàng)業(yè)，不利于發(fā)展。因此，探討在很長時間內(nèi)仍然是中國民 營經(jīng)濟主流的家族企業(yè)發(fā)展問題，對于整個中國民營經(jīng)濟來說具有極其重要的意義。一、家族企業(yè)綜述(-)家族企業(yè)定義對于家族企業(yè)，無論經(jīng)濟學(xué)界還是管理學(xué)界并無一個公認(rèn)的定義；綜合一些學(xué)者的 看法和思考，主要有以下三種不同觀點：第一種觀點認(rèn)為，由一位或數(shù)位成員所擁有和控制的企業(yè)即為家族企業(yè)，血緣，工

2、 作，所有權(quán)這三種共同體構(gòu)成家族企業(yè)的精髓。第二種觀點從家族企業(yè)的發(fā)展階段與組織形式認(rèn)為：第一類形態(tài)是只用親屬的純粹 意義上的家族企業(yè)，以經(jīng)營飲食、雜貨、文具、日用品的小商丿占，以及制造食物或簡單 日用器具的小工廠居多，人員幾乎來自同一家族，只有忙不過來的時候，才會庭傭少數(shù) 兒個幫手；第二類形態(tài)是采用人治管理方式的家族企業(yè)，由創(chuàng)業(yè)者掌管大權(quán)，次要管理 職位則由其家族成員擔(dān)當(dāng)；第三類形態(tài)是從人治過渡到法治的家族企業(yè)，規(guī)章制度成為 其重要特點；第四類形態(tài)是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)代意義上的家族企業(yè)，即自己擁有 所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)交由非家族成員支配。第三種觀點以臨界控制持股比率將個別公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的差界

3、性與家族的控制程 度納入家族控股集團的認(rèn)定，于是，具備以下三個條件就可以認(rèn)定為家族企業(yè)：1.家族 持股比率大于臨界控股持股比率；2.家族成員或具有二等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任董事長或總 經(jīng)理；3.家族成員或具有三等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司席位超過公司全部董事席位的一半 以上。這個定義從股權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)的角度把家族企業(yè)看成是一個連續(xù)分布的狀況，從 家族全部擁有兩權(quán)到擁有多數(shù)控制權(quán)再到擁有臨界控制權(quán)的企業(yè)，都看成是家族企業(yè)。 一旦突破了臨界控制權(quán)，家族企業(yè)就演變成公眾公司。綜合一些學(xué)者的看法和觀點，可以將其大致定義為：家族企業(yè)是指以血緣關(guān)系為基本 紐帶，以股權(quán)和實際控制權(quán)滲透進企業(yè)，影響并掌握企業(yè)決策的一種企

4、業(yè)組織形式。(二)家族企業(yè)對全球經(jīng)濟的影響二次大戰(zhàn)后，全球范圍內(nèi)的家族企業(yè)如用后春筍，應(yīng)運而生，零售巨頭沃爾瑪、汽 車業(yè)驕子寶馬、h本的松下這些享譽全球的家族企業(yè)，在某種程度上影響著全球經(jīng) 濟的發(fā)展。如美國家族企業(yè)創(chuàng)造了美國市場78%的就業(yè)機會，雇傭了勞動力市場上60%的就業(yè) 者，創(chuàng)造的財富占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的50%。而其他國家，這些比例更高。據(jù)有關(guān)資料 顯示，全球約有80%的企業(yè)不同程度地帶有家族色彩，其中美國約有90%的企業(yè)為家族 企業(yè)，英國有70%的企業(yè)為家族企業(yè)；家族企業(yè)在財富500強企業(yè)中也占有約三分 之一的比例。（三）中國家族企業(yè)現(xiàn)狀1、中國家族企業(yè)不同時期的特點：中國家族企業(yè)的發(fā)

5、展史其實就是中國民營企業(yè)的發(fā)展史。第一階段:1978-1992年。這個時期家族企業(yè)大多以家族作坊的生產(chǎn)方式開始創(chuàng)業(yè), 以家族和親朋好友為基礎(chǔ)開始打江山。大部分家族企業(yè)在這階段完成了資本的原始積 累。第二階段:1992-1997年。1992年，鄧小平南方談話發(fā)表，這一階段，家族企業(yè)開 始追求規(guī)模效應(yīng)和行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，紛紛組建企業(yè)集團，做大做強。這一階段也是家族企 業(yè)內(nèi)部加快洗牌的時期。第三階段:1997至今。1997年，中共十五大把民營經(jīng)濟確定為國民經(jīng)濟的重要組 成部分，家族企業(yè)進入理性發(fā)展的時期。在這一階段主耍是開始實施產(chǎn)業(yè)多元化和國際 化及進行產(chǎn)權(quán)制度和管理制度的探索。2、中國家族企業(yè)的合理性

6、家族企業(yè)與普通企業(yè)相比，最大的優(yōu)勢在于管理成本方面。在企業(yè)遇到困難時，家 族成員可以做岀犧牲來幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這種敢于犧牲的精神也是家族企業(yè)的積極因 素之一。顯然，家族企業(yè)廣泛存在的合理性是不容懷疑的，尤其是在中國市場和社會改革的 初級階段。中國的家族企業(yè)應(yīng)該是企業(yè)組織形式中絕對有效率的一種。3、中國家族企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險1）家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的劣勢：1、創(chuàng)業(yè)風(fēng)險與家族命運緊密聯(lián)系在一起。2、家族 成員只能承擔(dān)有限的工作。3、家族成員自行其事，幫倒忙，甚至成為企業(yè)的抽水機。2）管理薄弱，機制落后，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重目前，大多數(shù)民營企業(yè)內(nèi)部管理較滯后，企業(yè)內(nèi)部的家族式管理和唯親是用的用人 機制，造成決

7、策質(zhì)量低下、失誤增加，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展速度。一些企業(yè)制度不健 全，管理述停留在傳統(tǒng)的管理模式上，缺乏科學(xué)化決策和制度化、規(guī)范化管理。3）喪失組織創(chuàng)新能力，難以進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型4）非正式組織的作用較強，家族企業(yè)除了正式的企業(yè)組織在運作外，企業(yè)內(nèi)部往 往存在某種特殊的對企業(yè)決策管理有重大影響的非正式組織。這是家族企業(yè)的一個特 點，非正式組織對家族企業(yè)的發(fā)展即有推動力也會產(chǎn)生親情負(fù)擔(dān)影響企業(yè)止常決策的執(zhí) 行。二、家族式管理透析家族式管理是從家族企業(yè)管理的角度來講的，是指企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有實現(xiàn)分 離，企業(yè)與家族合一，企業(yè)的主要控制權(quán)在家族成員中配置的一種管理模式。1、家族式管理的好處中國家族企業(yè)選

8、擇家族管理有其深層原因，這就是家族式管理直接將中國傳統(tǒng)制度 和倫理道德資源為我所用，可最大限度地降低企業(yè)的管理成本，家族式管理的一些基本 原則在企業(yè)經(jīng)營過程中得到了充分發(fā)揮，也適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展階段需要的產(chǎn)物。制度經(jīng)濟學(xué)認(rèn)為，組織是有成本的。簡單的生產(chǎn)經(jīng)營形式，需耍簡單的企業(yè)組織形 式，這樣其組織成本最低。一般經(jīng)營管理理論認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模擴張增加了管理層次，勢 必會岀現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，從而產(chǎn)生委托代理。在委托代理制下，資產(chǎn)所有者和 代理人的目標(biāo)常常不一致，客觀上也存在著代理人的“逆向選擇”和“道徳風(fēng)險”問題, 所有者需要付岀很多的代理成本。因此，在企業(yè)規(guī)模不大、市場范圍有限、管理技術(shù)要 求不高

9、的創(chuàng)業(yè)階段，私營企業(yè)主選擇家族式管理是符合投資者最小代理成本原則。2、家族式管理的弊端家族式管理在特定的企業(yè)發(fā)展階段是有效的，家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，進入到市 場激烈的競爭環(huán)境時，其管理水平發(fā)與家族成員之間的矛盾就會顯現(xiàn)出來，家族式管理 逐漸暴露岀其固有的弊病，難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，開始成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的 因素。1）是可能將一些平庸的家族成員帶入企業(yè)。2）是家族成員的角色難以分清。3）是形成分離狀的利益群體。4）是創(chuàng)業(yè)者不愿共同守業(yè)。5）是家底不清，產(chǎn)權(quán)不明晰。6）是所有產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一制約企業(yè)的發(fā)展。7）是家族式管理使有能力的人難以得到重用。8）是血緣文化嚴(yán)重地制約了家族企業(yè)的發(fā)展。

10、9）是家族式管理容易導(dǎo)致決策失誤。10）是財務(wù)模糊導(dǎo)致融資困難。三、中國家族企業(yè)的發(fā)展對策及建議（-）中國家族企業(yè)的發(fā)展趨勢中國家族企業(yè)有兩種發(fā)展趨勢：一是從封閉式家族業(yè)走向開放式家族企業(yè)；二是發(fā) 展成為規(guī)范性的現(xiàn)代企業(yè)即股份制的現(xiàn)代公司。中國家族企業(yè)逐步岀現(xiàn)三種行為取向： 所有權(quán)家族化，經(jīng)營層社會化，股份逐步公眾化。合理的治理結(jié)構(gòu)成為中國家族企業(yè)永 續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。中國的家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，也需要調(diào)整企業(yè)制度，改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和管理模式，使 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，建立現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。（-）中國家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的問題及對策中國的家族企業(yè)才經(jīng)過二十多年的發(fā)展歷程，述沒有達到產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明

11、、管 理科學(xué)、激勵和約束機制相結(jié)合的現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，當(dāng)家族式管理跟不上企業(yè)發(fā)展 的矛盾日益突岀時，就必須突破家族式管理，走所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的道路，建立起真 正的現(xiàn)代企業(yè)制度。發(fā)達國家中的現(xiàn)代企業(yè)有兩大標(biāo)準(zhǔn)，一是資本社會化，二是經(jīng)理職 業(yè)化。以下就對中國家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展中的這兩方面問題及對策進行分析。1、資本社會化資本社會化的具體實踐就是股份制，股份制是中國家族企業(yè)發(fā)展過程中的重耍選 擇。(1) 股份制治理結(jié)構(gòu)主要特征是股權(quán)多元化和股權(quán)公眾化。股權(quán)多元化是指家 族企業(yè)主向社會法人、自然人出讓股權(quán)，從而改變單一投資主體的局面q股權(quán)公眾化是 指在股權(quán)多元化的基礎(chǔ)上家族企業(yè)走向資本市場，

12、使股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生根本的改變，并成為 公眾公司(上市公司)，加大外部市場治理的力度，使決策更趨科學(xué)。(2) 成為上市公司，不失為中國家族企業(yè)的上佳選擇。家族企業(yè)上市后，不僅 能獲資歷金支持，增強競爭實力，而且，家族企業(yè)成為公眾公司后，還能人證券市場得 到高效率的監(jiān)督，從而為家族企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營創(chuàng)造良好的外部條件。q通過上市，家族 企業(yè)述能有效避免財產(chǎn)變更和繼承過程中發(fā)生的巨大震蕩。證券市場為家族企業(yè)的原始 股東提供了便利的退岀機制，家族成員可以隨時通過市場套現(xiàn)其股權(quán)，而且，在財產(chǎn)變 更和繼承遺產(chǎn)時，家族成員接受的是企業(yè)的股票，因此也就不會發(fā)生產(chǎn)權(quán)不清的問題， 以及一個家族成員退出與否會影響或制約另一

13、家族成員行動的問題。2、經(jīng)理職業(yè)化隨著家族企業(yè)規(guī)模的增大，組織機構(gòu)的擴張，業(yè)務(wù)的日益復(fù)雜，企業(yè)主和家族成員 的能力已經(jīng)不能完全有效掌控企業(yè)的動作，使得企業(yè)主要將經(jīng)營控制權(quán)向職業(yè)經(jīng)理過 渡，進入到經(jīng)理職業(yè)化的管理進程。職業(yè)化管理是以理性的規(guī)范的制度化管理取代人情 化的模糊彈性化的經(jīng)騎式的管理，企業(yè)的經(jīng)營管理控制權(quán)要逐步部分、大部分或全部由 職業(yè)經(jīng)理掌控。(1) 經(jīng)理職業(yè)化是指經(jīng)理才能只適合做經(jīng)理工作，如果做其他工作，就意味著經(jīng)理 才能浪費或低效率使用。經(jīng)理職業(yè)有下面三個標(biāo)準(zhǔn)：首先掌握現(xiàn)代經(jīng)營管理的豐富知識。 其次，具備靈活運用所掌握的經(jīng)營管理知識去經(jīng)營管理企業(yè)的能力。第三，有耐力和奉 獻精神，有

14、永不滿足的開拓意識，有公正、真誠、果敢、廉潔、好學(xué)的品格，有危機感, 有知人善任的境界等。(2) 經(jīng)理職業(yè)化的推進既有風(fēng)險也有效益，在企業(yè)外部制度安排的內(nèi)部管理逐步完 善的過程中，收益是會大于成本的。否則，職業(yè)化管理也不會成為普遍的占主導(dǎo)的管理 模式。企業(yè)主的收益主要體現(xiàn)在：企業(yè)主可以從h常營運的瑣事中擺脫岀來，有更多 的精力用于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和決策上。同時，由于保留高層人員的任免權(quán)、財務(wù)政策和 資源分配等權(quán)力，再輔之以有效的制度，權(quán)力失控的狀況應(yīng)是可以避免的。q職業(yè)化管 理也就是理性的規(guī)范的制度化管理，它可以大大降低管理的隨意性、偏私性、模糊性， 可以提高管理者與員工之間的規(guī)則共識和行為預(yù)期

15、，由此可進一步提高企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào) 動作效率。職業(yè)化管理在有效實施協(xié)調(diào)功能后，管理層級制就成了持久性、權(quán)力和持 續(xù)成長的源泉。于是企業(yè)就可望形成可持續(xù)成長的機制，此后企業(yè)的發(fā)展也會有波折， 甚至有的會夭折，但大多數(shù)企業(yè)有自我調(diào)整、自我更新和自我完善的機制，不會因為個 別企業(yè)主持者的去留而造成難以為繼的局面。（3）并不是所有的家族企業(yè)都需要實行職業(yè)化管理，某些特定的行業(yè)、市場競爭狀 態(tài)、規(guī)模經(jīng)濟耍求等因素的組合，往往給家族企業(yè)留下了生存空間。但是，相當(dāng)多的家 族企業(yè)在多重因素的促動下，必然要進入職業(yè)化管理進程。有效推動職業(yè)化管理的措施 有: 企業(yè)主事先要有推進職業(yè)化管理的計劃步驟，不能茫然推行。 企業(yè)主要將授權(quán)與有效控制結(jié)合起來，要用制度規(guī)則和機制做根本保證。 企業(yè)主要盡可能給職業(yè)經(jīng)理合適的成長空間。 在條件具備時，企業(yè)主應(yīng)將職業(yè)經(jīng)理人的一部分收益轉(zhuǎn)換成企業(yè)的股分，使之與 企業(yè)的成長結(jié)成更緊密的連接。構(gòu)建相對穩(wěn)定并且又不能不斷更新的管理團體。培養(yǎng)出一支高素質(zhì)又能留得住、 能盡力的管理隊伍，是家族企業(yè)主的最重要的能力和任務(wù)?？偠灾?，一個企業(yè)選擇何種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理方式，不能離開它所處的外部環(huán) 境。企業(yè)家族化經(jīng)營的問題既涉及到人們的觀念，也涉及到社會的法治環(huán)境