長煙流程現(xiàn)狀問題分析

1、漢普管理咨詢（中國）有限公司長沙卷煙廠 長沙卷煙廠管理診斷報告文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注 文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注目 錄文檔控制2文檔說明4概述4組織架構(gòu)4業(yè)務(wù)流程4問題分析5企業(yè)組織和管理模式5戰(zhàn)略與投資管理5品牌管理6營銷管理7研發(fā)管理9采購管理10計劃管理11質(zhì)量管理12人力資源管理12績效評價13財務(wù)管理13信息與知識管理15審計16基建管理16文檔說明本文檔是在業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述，問卷調(diào)查和部門訪談基礎(chǔ)上，對長沙卷煙廠（以下簡稱長煙）核心業(yè)務(wù)中存在的問題進行分析和診斷，做為本項目業(yè)務(wù)流程描述及問題分析階段的文檔，請長煙項目組及時給與審

2、核批準(zhǔn)，以作為本項目以后階段工作順利開展的基礎(chǔ)。概述長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一，湖南省利稅大戶，現(xiàn)有員工3296人企業(yè)總資產(chǎn)為57.6億元，年生產(chǎn)能力90萬大箱，主要產(chǎn)品有：“白沙金世紀(jì)”“白沙銀世界”、“精品白沙”、“白沙”、“長沙”等，其中一二類卷煙占所有品牌的82%以上?！鞍咨场毕盗挟a(chǎn)品已經(jīng)成為全國銷量第三的單一品牌。“鶴舞白沙，我心飛翔”的品牌形象和價值理念正逐步深入消費者的心目中。長沙卷煙廠狠抓企業(yè)管理并取得了突出成績。1988年，長沙卷煙廠被認定為國家二級企業(yè)，1994年被評為全國110家"質(zhì)量效益型"先進企業(yè)，1995年通過ISO9000國際標(biāo)準(zhǔn)

3、體系認證，并榮獲全國企業(yè)管理最高獎項"金馬獎"。自90年代以來，長沙卷煙廠結(jié)合企業(yè)實際情況，從本著充分發(fā)揮煙廠主業(yè)的管理優(yōu)勢、科研優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和信息優(yōu)勢，積極發(fā)展多元化經(jīng)營工作。截止2000年11月底，對外投資總額達15.4億元。涉及的領(lǐng)域有制藥、房地產(chǎn)、物流配送、印刷、建筑裝飾、廣告、酒店、造紙、生物肥料等。各多元化產(chǎn)業(yè)2000年1-11月累計實現(xiàn)收入29136萬元，實現(xiàn)利潤3736萬元，各公司自開業(yè)來累計產(chǎn)生效益20607.7萬元。組織架構(gòu)（見附件一）業(yè)務(wù)流程（見附件二）問題分析漢普項目組自2月份進入長煙開展工作，在長煙項目組和長煙各級領(lǐng)導(dǎo)以及有關(guān)部門的大力

4、支持下，企業(yè)流程現(xiàn)狀調(diào)研與診斷工作已告一段落。本階段對長煙廠級領(lǐng)導(dǎo)、9大業(yè)務(wù)部門、21個部室進行了180人次的訪談；同時，與長煙項目組共同輔導(dǎo)各部門進行業(yè)務(wù)現(xiàn)狀流程描述，并收到了涉及企業(yè)各個層面的現(xiàn)狀流程圖兩百多張，其中核心流程圖六十多張。漢普項目組認為，長沙卷煙廠企業(yè)內(nèi)部管理如企業(yè)文化、生產(chǎn)作業(yè)管理、技術(shù)開發(fā)等方面已經(jīng)達到較高水平，在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，事實上也正是這種良好的內(nèi)部管理保證了長煙主業(yè)十幾年來的高速發(fā)展。但是，我們也認為目前的管理中還存在著一定的問題，有較大的提升和改進的空間。以下是漢普項目組在對長煙現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)部門及其運作方式進行全面調(diào)研和深入分析基礎(chǔ)之上，做出的如下分析

5、。企業(yè)組織和管理模式1企業(yè)組織形式陳舊，集團總部職能不健全長煙沿用多年的工廠制管理架構(gòu)，雖然也進行了數(shù)次改革，但都沒有發(fā)生根本性變化，集團運作的管理架構(gòu)和管理模式始終沒有建立健全。這種組織形式即不利于企業(yè)形象的樹立、更不利于員工的成長，已難以繼續(xù)支撐長煙目前多元化業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要。體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，決策、管理、經(jīng)營層次劃分不是太清；核算上投資中心、利潤中心、成本費用中心等界定也沒有明確。雖然已經(jīng)成立了白沙集團，但是集團的運作架構(gòu)還未形成，總部的職能沒有實現(xiàn)由生產(chǎn)經(jīng)營型向資本運營型轉(zhuǎn)化。如集團財務(wù)管理職能欠缺，沒有很好地發(fā)揮集團財務(wù)部門作為集團內(nèi)融資中心、管理控制中心、投資決策中心、結(jié)算中心的作

6、用，表現(xiàn)在集團資本運做效果不理想。2法人治理結(jié)構(gòu)不完善限于體制上原因，長煙還沒有形成一個科學(xué)分工、各負其責(zé)、有效制衡的健全完善的現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)的榮辱興衰很大程度上取決于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人個人的權(quán)威，個人的能力和魅力，企業(yè)經(jīng)營潛在風(fēng)險較大。3管理模式落后長煙面向職能和作業(yè)的“科層制”管理模式，造成企業(yè)管理層次較多，管理幅度狹窄、管理職責(zé)交叉重疊，企業(yè)信息反饋遲滯和失真，容易造成決策失誤，增大管理成本。戰(zhàn)略與投資管理1缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的戰(zhàn)略投資決策機制長煙在戰(zhàn)略投方面基本上是領(lǐng)導(dǎo)聘經(jīng)驗決策，出了問題是集體負責(zé)，最后是沒有人負責(zé)。在投資立項、可行性分析、項目建設(shè)和管理、績效評價等等方面缺少系統(tǒng)

7、、全面、深入、專業(yè)、科學(xué)的投資決策機制。如產(chǎn)業(yè)方面是相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化，資本來源自籌還是結(jié)合外部籌資，控制方面是資本控制還是經(jīng)營控制，CI方面是否統(tǒng)一等等，缺乏這些具體原則造成投資方向不明確，巨額投資不能形成企業(yè)新的增長點并分散主業(yè)風(fēng)險，同時對企業(yè)新的投資決策造成消極影響。長煙多元化投資累計超過16億元，涉及十幾個行業(yè)。從實際經(jīng)營效果來看多數(shù)投資回報率較低，如投資達9億多的金沙藥業(yè)，若扣除非經(jīng)營性利得，2000年實際的回報率為負數(shù)；投資達2億元的深圳萬沙，倉儲率已經(jīng)接近100%，仍無法擺脫虧損境地。2產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，缺乏應(yīng)有的法人治理結(jié)構(gòu)母公司與子公司之間沒有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，部分重要資產(chǎn)

8、的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移手續(xù)不全，影響子公司的融資能力；同時子公司的資金缺口由長煙無償提供，沒有從獨立法人的角度考慮資金使用成本。子公司之間相互投資占集團對外投資相當(dāng)比重，造成各子公司基本均為長煙的實際全資子公司，對外部資源的利用不足，投資風(fēng)險過于集中，同時不利于各子公司形成應(yīng)有的法人治理結(jié)構(gòu)。3對子公司缺乏有效的控制和監(jiān)督目前各子公司均由長煙領(lǐng)導(dǎo)掛名負責(zé)，多元化辦公室統(tǒng)一管理。一方面由于有關(guān)人員均在長煙內(nèi)部擔(dān)任重要職務(wù)，無暇對子公司進行實際的控制，另一方面各子公司在需要的時候均傾向于通過相應(yīng)的廠級領(lǐng)導(dǎo)直接解決問題，使內(nèi)部決策機制失靈。對子公司的考核僅限于企管部下達的一些指標(biāo)，明顯缺乏權(quán)威性和科學(xué)性，由于缺

9、少對子公司完整的績效評價體系，難以通過激勵控制實現(xiàn)企業(yè)績效。4集團內(nèi)部沒有引入市場競爭機制目前藥業(yè)和物流脫離主業(yè)獨立運作，但實際都處于虧損中。其他三產(chǎn)基本依賴于煙草主業(yè)，即使目前盈利也很難保證進入完全的市場化運作后能否繼續(xù)生存和盈利。集團內(nèi)部不引入市場競爭機制，就不能淘汰弱勢企業(yè)，集中資源培養(yǎng)和形成優(yōu)勢企業(yè)，造成集團實際的資源浪費。5沒有充分發(fā)揮主業(yè)強大資金優(yōu)勢，財務(wù)運作過于保守，資本運作力度不夠主業(yè)大量資金閑置，同時庫存占用巨額資金，整個集團基本完全依賴自有資金運作，沒有發(fā)揮財務(wù)杠桿作用。在重點發(fā)展的產(chǎn)業(yè)上，如藥業(yè)，沒有利用資本優(yōu)勢尋求高起點切入或通過資本運作快速切入。品牌管理1 品牌管理體

10、系不建全，對市場反應(yīng)速度慢品牌管理涉及流程沒有很好貫穿為一個體系，與營銷運行之間有交叉；市場、科研、生產(chǎn)等相關(guān)部門相對獨立，無團隊效應(yīng)、并行工程，且與市場的銜接不夠緊密，從意向提出到產(chǎn)出成品整個項目周期長，對市場響應(yīng)慢。品牌的完善、改進或個性化需科研支撐，但現(xiàn)狀中，響應(yīng)時間較長，往往是通過高層過問后，才能推行具體工作。2 品牌運作制度中對品牌組的責(zé)、權(quán)、利不明確品牌組總體指導(dǎo)作用未發(fā)揮，現(xiàn)有機構(gòu)、職能設(shè)置不完備，工作過程不規(guī)范，人為協(xié)調(diào)過多；品牌組對品牌執(zhí)行監(jiān)控缺乏制度支撐；對相關(guān)品牌的策略、規(guī)劃、營銷推廣活動執(zhí)行到位，無實質(zhì)性的控制措施，也無相應(yīng)的激勵機制；在職責(zé)、制度、績效考核上很不完善，

11、存在真空地帶3 運作流程無序、不完整4個品牌組的運作模式各不相同，品牌管理從整體角度考慮無一完整、流暢的模式，各流程也缺乏很好的銜接（流程多個、零亂、無序）；實際執(zhí)行過程中，之間需高層領(lǐng)導(dǎo)過問、協(xié)調(diào)工作過多。4 品牌經(jīng)理制不完善品牌經(jīng)理崗位職責(zé)不清，權(quán)限不明；品牌經(jīng)理定位過低，具體執(zhí)行時權(quán)力受限、無規(guī)可依。5 品牌構(gòu)架的合理性有待進一步研究現(xiàn)有品牌構(gòu)架需從市場、客戶需求、滿足稅率等角度入手分析，合理構(gòu)建，達到銷量、利潤的雙贏。6 品牌運作中成本意識薄弱財務(wù)前期不曾介入，未能在關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強成本控制營銷管理市場調(diào)研：1、 研部門與需求部門雙方溝通不夠，調(diào)研結(jié)果專業(yè)性不強調(diào)研報告返回需求部門后無反饋

12、信息，對調(diào)研效果不了解、無總結(jié)；市場研究員因為專業(yè)技能、素質(zhì)、人數(shù)等原因不能提供各類專業(yè)性分析。2、調(diào)研內(nèi)容對科研、銷區(qū)需求指導(dǎo)性不強市場調(diào)研無規(guī)范的前期需求表格，科研人員、業(yè)務(wù)員無法提供良好的信息資料，導(dǎo)致內(nèi)容出現(xiàn)偏差，無指導(dǎo)性3、調(diào)研流程過長 對于課題建議書、調(diào)研報告均層層審批，人為降低工作效率，延長流程處理時間。4、調(diào)研結(jié)果共享性差，導(dǎo)致資源浪費 長煙廠在多部門中都有相關(guān)信息崗收集資料，但工作各自為政，內(nèi)容共享性差，造成工作重復(fù)，資源浪費。市場部調(diào)研結(jié)果也同樣存在相關(guān)部門利用低的問題。 市場策劃：1、策劃方案可操作性不強市場人員因為不了解銷區(qū)具體情況，制定出來的報告力度不夠、有效性不強；

13、銷區(qū)提供分析信息依據(jù)不全面，數(shù)據(jù)不足。這里也有人員專業(yè)素質(zhì)問題。2、策劃與執(zhí)行職能定位不明確市場部的策劃職能與銷售部的執(zhí)行職能存在交叉，重疊。銷區(qū)可審報促銷方案，交銷售部領(lǐng)導(dǎo)審批后送交市場部研究，流程較為凌亂；涉及相關(guān)品牌的促銷、公關(guān)活動，相關(guān)部門的職責(zé)不明確，沒有專門的執(zhí)行人員，品牌組既是策劃者，同時又是實施者，使品牌組有限的人員精力分散，影響對品牌策略性把握。 3、品牌策劃單兵做戰(zhàn)，整體性不足市場部品牌組在下達促銷計劃時未經(jīng)整合，各品牌各自為政，這種操作流程使得工作沒有系統(tǒng)安排，浪費資源，在目前的營銷體系和績效指標(biāo)下易導(dǎo)致部門之間的不協(xié)調(diào)，同時工作質(zhì)量不高。4、方案策劃工作相對滯后方案往往

14、在科研成果出現(xiàn)后才著手制定，時間滯后，未能快速引導(dǎo)市場，提高品牌響應(yīng)速度。5、促銷工作未有規(guī)范的后評價對策劃方案無后評價，考核力度不夠評估方案一般是自己寫總結(jié)自己評估，或以電話問訊等非正規(guī)方式評價銷售管理:1、意向合同的銜接打印過程不規(guī)范，重復(fù)工作多客戶合同意向表沒有統(tǒng)一規(guī)范表格；現(xiàn)形情況下，客戶可直接轉(zhuǎn)遞意向公函到銷售部門，有時是銷區(qū)打電話匯報，傳遞信息不規(guī)范不全面，不僅使銷區(qū)業(yè)務(wù)主管不能全面、準(zhǔn)確了解銷區(qū)客戶（煙草公司）的實際需求，而且合同管理員也要反復(fù)統(tǒng)計、核實意向來源。2、銷售合同的銜接簽訂流程不暢，審核步驟重復(fù)。在合同的簽訂階段，責(zé)任不明確，無論是前期確定意向合同還是交易會之間增補的

15、合同都出現(xiàn)由不同崗位/權(quán)責(zé)的人員審核合同現(xiàn)象。業(yè)務(wù)員對合同無決策權(quán)和處置權(quán)，造成手續(xù)繁雜，工作重復(fù)量大，簽訂過程時間過長。3、銷售合同執(zhí)行、確認過程中流程時間長，造成計劃變動大。發(fā)運手續(xù)復(fù)雜，單據(jù)流轉(zhuǎn)過多，多個部門反復(fù)核對確認。工作流程中各項判斷、調(diào)整均在日計劃制定以后，造成計劃在執(zhí)行中不斷修正。由于次日計劃的安排數(shù)量和生產(chǎn)數(shù)量沒有一個較為準(zhǔn)確的預(yù)測以及倉庫的短貨信息和計劃需求不能與生產(chǎn)部門及時同步，致使生產(chǎn)部門的作業(yè)計劃不能得到有效調(diào)整?？蛻艄芾恚?、客戶關(guān)系管理不完善對于客戶的研究及關(guān)系管理只限于客戶簡單資料收集、整理、歸檔，沒有通過現(xiàn)代信息技術(shù)手段深入、完整地進行分析、加工；客戶信息在市

16、場策劃、品牌管理、產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等方面不能很好共享。 2、與營銷體系相脫節(jié)，客戶服務(wù)意識薄弱對于售后出現(xiàn)的各類問題，無統(tǒng)一管理，客戶要找不同部門解決。由質(zhì)檢部門負責(zé)售后服務(wù)，只能停留在出現(xiàn)問題、產(chǎn)生投訴，技術(shù)分析后做出相應(yīng)處理階段，是不能真正做到以客戶為導(dǎo)向，一切為客戶服務(wù)。研發(fā)管理1課題立項與市場脫節(jié)銷售和科研同時在進行市場調(diào)研，相互配合不夠，沒有統(tǒng)一的部門進行深入的市場調(diào)研，無法對銷售變化作出有效的預(yù)測，無法對顧客需求（功能需求和情感需求）進行敏銳的跟蹤，造成銷售渠道獲得的市場信息無法成為產(chǎn)品開發(fā)的有力依據(jù)，而根據(jù)科研渠道信息開發(fā)的產(chǎn)品不能滿足客戶為導(dǎo)向的需求。市場部的市場調(diào)研缺乏專業(yè)

17、人才，對科研信息的敏感性不夠，由于同時對幾個需求進行調(diào)研，不能客觀的評價市場，而且提供的信息不規(guī)范，不詳實。另外科研也沒有規(guī)范的需求表格，造成市場調(diào)研人員工作的難度?？蒲兴鶎κ袌霾空{(diào)研報告無反饋，不能為調(diào)研人員更好的開展工作服務(wù)。2研發(fā)流程不順，相關(guān)部門職責(zé)不清研發(fā)流程中涉及的部門、崗位的職責(zé)都沒有明確，研發(fā)流程執(zhí)行不太順暢?？蒲胁块T與品牌管理部門缺乏有效地溝通與協(xié)調(diào)機制，品牌的完善、改進或個性化需要科研支持，但現(xiàn)狀中支持少，溝通時間長，往往是通過高層過問后，才能推行具體工作。 決策層對研發(fā)項目的合格判斷主觀因素和非專業(yè)因素較多，有效的評價和測試體系不完善，簽字流于形式，不僅降低效率，延長流程

18、處理時間，也沒有起到把關(guān)的作用。研發(fā)項目與采購脫節(jié)，曾出現(xiàn)新品牌馬上上線生產(chǎn)而物資采購部門還沒有接到相應(yīng)的輔料需求計劃的情況。進行產(chǎn)品開發(fā)時，科研所，品牌辦，市場部，銷售部，品牌組同時分頭工作，工作相對獨立，沒有總體協(xié)調(diào)部門，進度不一，沒有真正配合起來。對于年度內(nèi)新增加的產(chǎn)品的開發(fā)，基本未經(jīng)過企業(yè)年度綜合計劃制定流程和月度綜合計劃制定流程，無法充分調(diào)動廠內(nèi)相關(guān)部門產(chǎn)品裝潢設(shè)計由品牌辦和科研所共同完成，進行中需要溝通協(xié)調(diào)的地方太多。3 前研究設(shè)計不足，技術(shù)儲備不夠因為產(chǎn)品設(shè)計需要相當(dāng)長的時間，如盒皮的設(shè)計申報需要一年半，煙葉配方設(shè)計、料液及香精香基配方設(shè)計需要半年到一年的時間。要想快速響應(yīng)市場，

19、必須有足夠的技術(shù)儲備做后盾。4知識產(chǎn)權(quán)保護意識不強沒有建立核心技術(shù)的管理機制，配方等機密技術(shù)往往掌握在個別人手中，沒有通過制度加以保障，給企業(yè)技術(shù)應(yīng)用和技術(shù)保密帶來很大的隱患。5 產(chǎn)品研發(fā)數(shù)據(jù)庫每設(shè)計一種新產(chǎn)品都要重新進行市場的調(diào)研，科研信息的收集，目前沒有數(shù)據(jù)庫進行相應(yīng)資料的歸類整理。沒有建立物料的完整清單數(shù)據(jù)庫，在進行產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計時，對于物料的通用性和標(biāo)準(zhǔn)件的利用率低，造成物料供應(yīng)計劃靈活性差。沒有建立物料的價格信息數(shù)據(jù)庫，在產(chǎn)品設(shè)計過程中，沒有進行成本的測算，不利于成本的控制。在產(chǎn)品基本完成時，由財務(wù)部門進行成本的估算，估算時根據(jù)以往的計劃價，成本核算并不準(zhǔn)確。6 研發(fā)項目制度不健全目前

20、研發(fā)工作是通過成立項目組來完成，但項目管理制度尚未完善。具體研發(fā)項目組織還不規(guī)范。7對研發(fā)成果的后評價不夠研發(fā)項目完成后沒有從市場、財務(wù)角度進行綜合評價，在考核中沒有把新產(chǎn)品的銷售情況、市場接受速度、消費者評價、新產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、銷售收入及銷售毛利等指標(biāo)作為一項考核內(nèi)容。采購管理長煙采購業(yè)務(wù)可分為生產(chǎn)性物資（包括生產(chǎn)用原料、主輔料）和輔助性物資（包括設(shè)備、零備件，基建物資，辦公用品及設(shè)施以及員工福利性物資等）采購兩大部分。采購方面的主要問題集中在計劃、質(zhì)量監(jiān)控、庫存管理、價格管理、IT支撐和集中采購等方面，具體表現(xiàn)為：生產(chǎn)性物資采購：1、 計劃的頻繁調(diào)整造成采購的被動局面在采購執(zhí)行過程中，由于

21、計劃的頻繁調(diào)整，致使緊急采購事件時有發(fā)生，甚至為了滿足市場需要，不惜以空運為代價，使采購成本居高不下。這種現(xiàn)象在物資部的采購業(yè)務(wù)中發(fā)生頻率較高。2、 質(zhì)量監(jiān)控不夠完善盡管長煙目前對原輔料實行的是廠部和業(yè)務(wù)部門的兩級檢驗制度，但由于原煙除雜難的歷史性問題，使產(chǎn)品質(zhì)量始終未得到很好的控制；同時，成品煙出現(xiàn)質(zhì)量問題后，生產(chǎn)和采購各打五十大板的情況，也表明在原輔料的質(zhì)量檢驗方面，責(zé)任劃分不很清晰。3、 庫存管理也不同程度地存在一些問題原煙方面，由于原煙的儲存期較長，購進時的認證等級在發(fā)料時往往發(fā)生了變化，造成庫存帳實不符，同時，對原煙貯藏中發(fā)生的損耗沒有引起足夠的重視，暴露出庫存管理上的漏洞；物資方面

22、，因安全庫存無核定指標(biāo)，采購批次和批量主要是計劃員依據(jù)現(xiàn)庫存和以往消耗，憑經(jīng)驗而定，也造成了物資供應(yīng)上的措手不及。4、 價格信息的來源和共享性不夠價格信息主要靠業(yè)務(wù)人員的平時積累以及電話詢問方式獲得，這些價格又往往與審計部門掌握的價格信息有出入，增加了協(xié)調(diào)與溝通成本，造成價格管理上的資源重置和浪費。5、 IT對采購管理的支撐不夠原煙方面，目前的倉庫管理都是手工操作，還沒有一個管理信息系統(tǒng)，甚至上網(wǎng)都成問題；物資方面：BPCS、備件管理信息系統(tǒng)與合同審計系統(tǒng)之間沒有實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的統(tǒng)一；市場預(yù)測信息、新材料研發(fā)的信息、材料使用情況信息、生產(chǎn)進度信息還做不到很好的共享生產(chǎn)輔助性物資采購：除原煙部、物

23、資部外，工程部也是大宗物資的采購部門，此外，基建物資由基建部采購，計算機由計算中心采購，員工福利性物資由后勤部門采購等等的分散采購現(xiàn)象比較突出，但企業(yè)目前還沒對這些采購業(yè)務(wù)進行規(guī)范運作，尤其是對大宗物資的集中采購或招投標(biāo)采購上沒有統(tǒng)籌考慮。計劃管理目前的長煙運營管理中，計劃缺乏動態(tài)性，對不確定性缺少有效的把握。計劃體系的問題在一定程度上影響了企業(yè)物流、資金流、信息流的正常流通，使價值流的增值過程延長，扼制了企業(yè)的健康積極發(fā)展態(tài)勢，成為一個瓶頸問題。1 計劃管理體系不健全從接受客戶需求到最終交貨，經(jīng)歷了若干計劃：銷售計劃、綜合計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、維護計劃、作業(yè)計劃（單班計劃）、日發(fā)貨計劃等

24、，涉及部門包括調(diào)撥站、企業(yè)管理部、生產(chǎn)部、物資部、原煙部、工程部等等，計劃層次較多，協(xié)調(diào)難度大，缺乏保證計劃的一貫性、有效性與可執(zhí)行性的機制，存在職責(zé)不清、流程不順的現(xiàn)象。如插單生產(chǎn)。按照流程應(yīng)由調(diào)撥站向企管部提出銷售需求，企管部綜合資源匹配后分別向生產(chǎn)部和物資部、原煙部等下達作業(yè)計劃調(diào)整通知單；但實際操作中往往是調(diào)撥站直接將信息傳遞給企管部和生產(chǎn)部，生產(chǎn)部與物資部、原煙部、工程部協(xié)調(diào)相關(guān)資源的匹配，并將最后信息反饋企管部，再由企管部正式下達作業(yè)計劃調(diào)整通知單。2、制訂計劃的人員不確定產(chǎn)銷銜接中，計劃的銜接人員不確定，造成銷售信息的反饋存在多頭。如，在實際運行中，參加產(chǎn)銷銜接會的人員可能只是代

25、表省內(nèi)計劃提出了需求，在確定了綜合計劃后，負責(zé)省外銷售的人員或品牌管理人員可能和生產(chǎn)之間進行聯(lián)系，生產(chǎn)線人員此時會因此信息產(chǎn)生誤解甚至導(dǎo)致作業(yè)計劃的盲目調(diào)整。缺乏對省內(nèi)、省外計劃能夠全盤掌握的綜合人員。銷售部門省內(nèi)計劃實施與省外計劃實施不同步，且省外計劃實施必須優(yōu)先于省內(nèi)計劃實施，計劃實施的不同步可能造成難于全盤掌握綜合銷售計劃。3、計劃調(diào)整過于頻繁，缺乏指導(dǎo)性每月銜接會所確定的下月生產(chǎn)計劃因市場因素變動頻繁，計劃執(zhí)行過程中產(chǎn)量、牌號、生產(chǎn)順序、插單生產(chǎn)等調(diào)整經(jīng)常發(fā)生，對于生產(chǎn)作業(yè)操作帶來較大困難。由于生產(chǎn)的計劃頻繁變更，原料、輔料的采購工作比較被動，緊急采購事件時有發(fā)生，甚至為了滿足市場需要

26、，不惜以空運為代價，使采購成本居高不下。這種現(xiàn)象在物資部的采購業(yè)務(wù)中發(fā)生頻率較高。4、計劃體系運行的信息共享性低生產(chǎn)系統(tǒng)與物流體系未實現(xiàn)資源極大程度共享，倉庫庫存和服務(wù)口備料仍要靠BPCS系統(tǒng)查詢，對生產(chǎn)準(zhǔn)備造成影響；許多數(shù)據(jù)未進系統(tǒng)（如特制煙線、儲絲樓、物資、成品庫存等）；5、計劃執(zhí)行過程中，協(xié)調(diào)工作太多，效果不佳目前長煙整體運作實行分線管理模式，相關(guān)聯(lián)系緊密的部門在具體協(xié)調(diào)過程中，往往由于屬于不同的管理線，往往將實際問題回避，一些制度難以得到貫徹，不利于工作的正常進行和問題的及時解決。質(zhì)量管理長沙卷煙廠承擔(dān)檢驗職能的部門包括質(zhì)檢站，工藝質(zhì)量部，原煙部，物資部，生產(chǎn)車間，科研所等，多個部門進

27、行質(zhì)量檢驗，沒有總體把關(guān)部門。在整個內(nèi)部供應(yīng)鏈的過程中，多個部門參與質(zhì)量檢驗，仲裁，監(jiān)督。結(jié)果是人人插手，人人都不負責(zé)。1對于質(zhì)量責(zé)任劃分不明確，不合理由于沒有總體負責(zé)部門，質(zhì)量出了問題，也難以明確質(zhì)量責(zé)任單位，最后各打五十大板，造成相關(guān)部門對工作無所適從。2部分質(zhì)量流程沒有明確，不完善。對于真假煙的鑒別流程還不完善，部門職責(zé)重復(fù)。如鑒定出是假煙，要采取相應(yīng)知識保護措施，應(yīng)找哪個部門，目前安保、科研、品牌辦都有這個職責(zé)。3服務(wù)意識還需加強在售后服務(wù)中，如“產(chǎn)品鑒定證書”只對執(zhí)法部門開具，對顧客，零售商等不提供，易使顧客產(chǎn)生微詞，但也無任何補救意向；另外，現(xiàn)在售后服務(wù)崗位人員單薄，沒有力量進行更

28、有針對性的服務(wù)。4質(zhì)量信息的溝通反饋不夠，延伸管理不夠，形成一個個信息孤島。質(zhì)量統(tǒng)計分析結(jié)果直接下發(fā)到生產(chǎn)車間、科研所、物資部、原煙部、顧客，沒有信息反饋回來，形成信息孤島。另外每月報給企管部的各部門質(zhì)量情況用的表單，也無信息的返回，信息流通不暢。5質(zhì)量管理制度存在缺陷進貨環(huán)節(jié)檢驗部門沒有對不合格產(chǎn)品的批量否決權(quán)，造成后面生產(chǎn)過程中的大量重復(fù)工作，而且不能很好的監(jiān)控。6成品放行檢驗沒有真正發(fā)揮作用由于長沙卷煙廠成品庫中庫存量很少，往往存在成品還在檢驗過程中，貨已被提前賣掉的現(xiàn)象。 7知識管理意識不強現(xiàn)在沒有進行售后質(zhì)量問題信息的積累，歸集和維護，沒有質(zhì)量信息庫，造成單品牌出現(xiàn)質(zhì)量問題后，銷售部

29、，品牌組對問題的原因及處理不了解，不能對客戶進行及時相應(yīng)的服務(wù)。人力資源管理人性化管理是長煙廠企業(yè)文化的主要特征，也是其人力資源管理的一大特色。但由于國家對煙草行業(yè)的特殊管制，企業(yè)至今還實行著計劃經(jīng)濟體制下的工資制度，薪酬激勵作用沒有很好地發(fā)揮，同時在人力資源管理的考核、晉升、培訓(xùn)等方面不同程度地存在問題。1、績效評價體系及激勵機制不完善對專業(yè)人員（工程師、會計師、經(jīng)濟師）的評價體系不健全。人力資源部內(nèi)部組織相對孤立，還沒有形成體系。目前還沒有形成良好的晉升、競爭機制，如：獎金與崗位級次掛鉤2、人力資源的培訓(xùn)計劃不系統(tǒng)在員工培訓(xùn)方面，培訓(xùn)效果難以把握；員工參與的積極性不夠。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

30、的指導(dǎo)作用發(fā)揮不夠，如參與培訓(xùn)的人員沒有從事相關(guān)崗位的工作，造成資源浪費。對員工培訓(xùn)需求調(diào)查表的填寫責(zé)任心不強?？冃гu價長煙的績效監(jiān)控體系較為完整，考核指標(biāo)較為詳盡，但績效監(jiān)控點和側(cè)重點不明確，以及多頭考核和監(jiān)控執(zhí)行力度不夠等諸多因素，使績效監(jiān)控的功能沒有充分發(fā)揮出來。具體表現(xiàn)為：1、 關(guān)鍵監(jiān)控點被忽視，在各部門的考核文檔中，考核項目都很詳盡，但關(guān)鍵監(jiān)控點被遺漏的情況也比較突出，比如在品牌管理當(dāng)中，缺乏品牌概念的提出、論證、設(shè)計、測試、試銷、營銷等幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制點。2、 監(jiān)控側(cè)重點沒有很好體現(xiàn)長煙在對利潤中心、費用中心、成本中心的考核指標(biāo)設(shè)定上是有所不同的。然而在不同類型部門的監(jiān)控側(cè)重點上

31、沒有很好地把握， 比如對科研所的考核上，就沒有對科研與市場結(jié)合，以及科研不僅對質(zhì)量負責(zé)，而且還對成本負責(zé)引起足夠的重視。3、 多頭考核效果不佳每個被考核部門都有兩個以上的考核部門，造成監(jiān)控缺乏整體協(xié)調(diào)性，也使被考核部門對來自各方的考核應(yīng)接不暇，使正常的工作秩序被打亂。這種情況在生產(chǎn)部和車間的考核中比較普遍。4、 績效監(jiān)控執(zhí)行力度不夠因監(jiān)控部門沒有被充分授權(quán)，不具備權(quán)威性，使被考核部門不能引起足夠重視。同時，由于人為因素，致使監(jiān)控執(zhí)行中途夭折的現(xiàn)象時有發(fā)生。5、 缺乏效率方面的考核指標(biāo)企業(yè)快速響應(yīng)市場是取得競爭優(yōu)勢的有利武器?？蒲腥绾慰焖夙憫?yīng)市場，銷售如何快速響應(yīng)市場，以及作業(yè)層中的上道工序能否

32、迅速響應(yīng)下道工序的要求等指標(biāo)，在長煙的在績效監(jiān)控指標(biāo)設(shè)計中少有體現(xiàn)。財務(wù)管理長沙卷煙廠于去年增設(shè)了財務(wù)預(yù)算室、財務(wù)分析室，從重財務(wù)核算輕財務(wù)管理的財務(wù)管理模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐载攧?wù)預(yù)算、財務(wù)分析為依托強勢財務(wù)管理模式。但由于IT工具的限制等原因，財務(wù)管理工作還存在一些不如人意的地方， 1、財務(wù)核算做得較好，但某些方面核算較粗長沙卷煙廠目前核算工作做得較好，但由于一些因素和條件的限制。在財務(wù)核算方面還存在如下需要加以改進。會計明細科目設(shè)計不合理，目前使用的會計科目只涉及到二級科目，這種科目的設(shè)置不利于財務(wù)預(yù)算、分析等財務(wù)管理工作。業(yè)務(wù)、財務(wù)處理過程相脫節(jié)，財務(wù)部不能全面、實時全面地掌握反映全廠的財務(wù)狀

33、況。對財務(wù)分析、監(jiān)控帶來一定的影響。在某些環(huán)節(jié)，核算簡化，如：財務(wù)部對原煙、物資、工程和基建等四大部門物資采購?fù)ㄟ^內(nèi)部往來歸集信息，在月底根據(jù)四大部門上報科目匯總表，作簡單的匯總；原煙部其實存在一個加工過程，但管理上、財務(wù)核算上時，將其簡化處理，因而引起帳、實之間出現(xiàn)差異；在財務(wù)部取不到全廠的人力成本（全年的工廠、獎金、福利情況）2、財務(wù)預(yù)算、分析工作相對薄弱目前預(yù)算編制采用部門與財務(wù)相結(jié)合的方式進行。年度預(yù)算編制時間較長，跨度大，沒有合理預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作為部門編制、財務(wù)審核預(yù)算的依據(jù)。存在預(yù)算執(zhí)行者低估收人、高估成本費用、低估產(chǎn)銷量、夸大完成預(yù)算的困難；或為了爭取新的投資項目，在項目申報時壓低支出

34、預(yù)算，當(dāng)項目被批準(zhǔn)后，又不斷擴大投資規(guī)模或捎帶其他項目，給財務(wù)預(yù)算工作帶來較大難度。預(yù)算工作以手工實現(xiàn)為主，無法自動歸集報表數(shù)據(jù)，增加了流程環(huán)節(jié)和流時間。財務(wù)分析的數(shù)據(jù)采集困難（如：物資采購、庫存核算分到各部門，財務(wù)部沒有明細資），準(zhǔn)確性較差（如：財務(wù)核算較粗糙）財務(wù)分析范圍較窄，還需切實加強財務(wù)分析的力度和范圍，加強對存貨管理、存貨庫齡分析，加強對固定資產(chǎn)的分析，加強現(xiàn)金流流量分析，加強材料采購差異、消耗差異分析等，總之，要不斷的研究財務(wù)管理工作在企業(yè)經(jīng)濟運行中碰到的新情況、新問題，改變過去“重核算、輕管理”的狀況，使財務(wù)管理工作不斷趨于規(guī)范化，實現(xiàn)財務(wù)對生產(chǎn)經(jīng)營的事前、事中、事后全過程的控

35、制管理。3、資金管理有待加強資產(chǎn)負債率過低（約25%），資金結(jié)構(gòu)不合理，有相當(dāng)一部分資金沒有得到很好應(yīng)用。資金成本意識差，對部門、子公司的考核沒有資金成本指標(biāo)或者考核力度不夠，存貨占用資金大約17億。在資金的控制上，在本廠已將各部門的賬戶收歸財務(wù)部統(tǒng)一管理，在財務(wù)部設(shè)立了一個虛擬的結(jié)算中心，統(tǒng)一管理長煙的資金，但對子公司的資金控制力度相對較弱。目前還沒有很好地從集團的角度來加強資金的管理，防范資金流失，使自身的資金管理達到均衡和高效，節(jié)約財務(wù)費用，提高經(jīng)濟效益。對預(yù)付款管理，沒有明細的審報管理制度。4、成本管理薄弱（核算相關(guān)流程包括四大部門的財務(wù)流程）長煙的成本管理工作，目前在車間生產(chǎn)成本管理

36、工作，車間目前的損耗率較低，但在成本控制，特別是采購成本管理方面，還顯得控制力度不夠，具體表現(xiàn)在：原輔料的監(jiān)控管理不力，如：原煙經(jīng)理部、物資經(jīng)理部、工程部和基建部四大部門的采購、庫存、財務(wù)帳由本部門管理，財務(wù)部帳務(wù)處理僅是簡單的歸集匯總，這種采購過程權(quán)力過于集中、既管物又管帳的操作方法，在管理上缺乏制衡，容易出現(xiàn)漏洞。財務(wù)部門對某些物料沒有進行帳務(wù)處理，不便于對倉儲部門的監(jiān)控，如：供應(yīng)商免費贈送的物料，財務(wù)沒有進行帳務(wù)處理。監(jiān)控點設(shè)置不太合理，對已經(jīng)發(fā)生事實進行監(jiān)控意義不大。由于對車間的考核中明確指標(biāo)、因此對材料消耗控制比較好，但物資采購缺乏監(jiān)控手段、對費用控制缺乏根據(jù)。財務(wù)部門對設(shè)計的新產(chǎn)品

37、進行了效益預(yù)算，在一定程度對企業(yè)的效益有了保障，但是財務(wù)部沒有參與新產(chǎn)品的論證、設(shè)計過程工作，以尋求成本降低的空間。5、子公司的財務(wù)監(jiān)管有待加強對一個經(jīng)營多元化、管理多層次的現(xiàn)代企業(yè)集團中，出資人根本無力也不可能事必躬親，而是聘用一些具有專業(yè)知識和經(jīng)營才能的經(jīng)理人負責(zé)企業(yè)的經(jīng)營管理。目前對委派到子公司財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)權(quán)限界定還需更準(zhǔn)確、恰當(dāng)。使財務(wù)總監(jiān)作為出資人代表既經(jīng)營者進行監(jiān)督，又不干涉經(jīng)營者的經(jīng)營權(quán)，同時又要避免財務(wù)總監(jiān)與企業(yè)經(jīng)營者合謀對付所有者的機會主義行為，以此來真正達到規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的目的。對委派到子公司的財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)控是保證財務(wù)總監(jiān)委派制良好運行的關(guān)鍵問題。財務(wù)總監(jiān)制是建立健全企業(yè)法

38、人治理的一種具體實現(xiàn)途徑。6、 財務(wù)風(fēng)險防范力度不夠長煙還沒有建立完善的財務(wù)風(fēng)險防范機制。作為一個多元化的集團應(yīng)建立完善籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、現(xiàn)金流量風(fēng)險、外匯風(fēng)險等防范機制。通過對風(fēng)險評估、風(fēng)險監(jiān)管、風(fēng)險報告和披露等手段杜絕的發(fā)生。信息與知識管理 1、沒有明確的信息和知識管理戰(zhàn)略長煙在信息管理方面做了許多工作，但是對如何把企業(yè)掌握的大量內(nèi)外部信息進行科學(xué)的加工以轉(zhuǎn)化為對企業(yè)未來發(fā)展可以利用的資源考慮不夠，對知識管理理念認識不太完整，沒有制訂恰當(dāng)?shù)男畔⒑椭R管理戰(zhàn)略來應(yīng)對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。2、未形成系統(tǒng)信息和知識管理的機制沒有明確的部門和崗位負責(zé)企業(yè)知識管理工作，也沒有建立知識管理激勵機制，保障知識管理工作正常運行。營銷部門沒有建立完整的市場信息和客戶數(shù)據(jù)庫、沒有系統(tǒng)地、明確地歸集和整理客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的意見或建議，從中找出可以指導(dǎo)企業(yè)改進或開發(fā)產(chǎn)品的知識工作。物資、原煙、基建和工程采購部門、審計、財務(wù)等部門沒有全面地收集整理供應(yīng)商方面的信息、市場最新物料、價格信息、所需物料等方面的信息。技術(shù)部門在進行信息的收集和產(chǎn)品的研發(fā)工作，但大量信息和知識存儲在技術(shù)人員的個人頭腦中，沒有形成企業(yè)的可以共享的知識，一旦人員流動就會造成企業(yè)知識資產(chǎn)的流失。3、企業(yè)管理信息