長煙流程現(xiàn)狀問題分析

1、漢普管理咨詢（中國）有限公司長沙卷煙廠 長沙卷煙廠管理診斷報(bào)告文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注文檔審核記錄日期審核人職務(wù)備注 文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務(wù)備注目 錄文檔控制2文檔說明4概述4組織架構(gòu)4業(yè)務(wù)流程4問題分析5企業(yè)組織和管理模式5戰(zhàn)略與投資管理5品牌管理6營銷管理7研發(fā)管理9采購管理10計(jì)劃管理11質(zhì)量管理12人力資源管理12績效評(píng)價(jià)13財(cái)務(wù)管理13信息與知識(shí)管理15審計(jì)16基建管理16文檔說明本文檔是在業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述，問卷調(diào)查和部門訪談基礎(chǔ)上，對(duì)長沙卷煙廠（以下簡稱長煙）核心業(yè)務(wù)中存在的問題進(jìn)行分析和診斷，做為本項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程描述及問題分析階段的文檔，請(qǐng)長煙項(xiàng)目組及時(shí)給與審

2、核批準(zhǔn)，以作為本項(xiàng)目以后階段工作順利開展的基礎(chǔ)。概述長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一，湖南省利稅大戶，現(xiàn)有員工3296人企業(yè)總資產(chǎn)為57.6億元，年生產(chǎn)能力90萬大箱，主要產(chǎn)品有：“白沙金世紀(jì)”“白沙銀世界”、“精品白沙”、“白沙”、“長沙”等，其中一二類卷煙占所有品牌的82%以上?！鞍咨场毕盗挟a(chǎn)品已經(jīng)成為全國銷量第三的單一品牌?！苞Q舞白沙，我心飛翔”的品牌形象和價(jià)值理念正逐步深入消費(fèi)者的心目中。長沙卷煙廠狠抓企業(yè)管理并取得了突出成績。1988年，長沙卷煙廠被認(rèn)定為國家二級(jí)企業(yè)，1994年被評(píng)為全國110家"質(zhì)量效益型"先進(jìn)企業(yè)，1995年通過ISO9000國際標(biāo)準(zhǔn)

3、體系認(rèn)證，并榮獲全國企業(yè)管理最高獎(jiǎng)項(xiàng)"金馬獎(jiǎng)"。自90年代以來，長沙卷煙廠結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，從本著充分發(fā)揮煙廠主業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)、科研優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)和信息優(yōu)勢(shì)，積極發(fā)展多元化經(jīng)營工作。截止2000年11月底，對(duì)外投資總額達(dá)15.4億元。涉及的領(lǐng)域有制藥、房地產(chǎn)、物流配送、印刷、建筑裝飾、廣告、酒店、造紙、生物肥料等。各多元化產(chǎn)業(yè)2000年1-11月累計(jì)實(shí)現(xiàn)收入29136萬元，實(shí)現(xiàn)利潤3736萬元，各公司自開業(yè)來累計(jì)產(chǎn)生效益20607.7萬元。組織架構(gòu)（見附件一）業(yè)務(wù)流程（見附件二）問題分析漢普項(xiàng)目組自2月份進(jìn)入長煙開展工作，在長煙項(xiàng)目組和長煙各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及有關(guān)部門的大力

4、支持下，企業(yè)流程現(xiàn)狀調(diào)研與診斷工作已告一段落。本階段對(duì)長煙廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、9大業(yè)務(wù)部門、21個(gè)部室進(jìn)行了180人次的訪談；同時(shí)，與長煙項(xiàng)目組共同輔導(dǎo)各部門進(jìn)行業(yè)務(wù)現(xiàn)狀流程描述，并收到了涉及企業(yè)各個(gè)層面的現(xiàn)狀流程圖兩百多張，其中核心流程圖六十多張。漢普項(xiàng)目組認(rèn)為，長沙卷煙廠企業(yè)內(nèi)部管理如企業(yè)文化、生產(chǎn)作業(yè)管理、技術(shù)開發(fā)等方面已經(jīng)達(dá)到較高水平，在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，事實(shí)上也正是這種良好的內(nèi)部管理保證了長煙主業(yè)十幾年來的高速發(fā)展。但是，我們也認(rèn)為目前的管理中還存在著一定的問題，有較大的提升和改進(jìn)的空間。以下是漢普項(xiàng)目組在對(duì)長煙現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)部門及其運(yùn)作方式進(jìn)行全面調(diào)研和深入分析基礎(chǔ)之上，做出的如下分析

5、。企業(yè)組織和管理模式1企業(yè)組織形式陳舊，集團(tuán)總部職能不健全長煙沿用多年的工廠制管理架構(gòu)，雖然也進(jìn)行了數(shù)次改革，但都沒有發(fā)生根本性變化，集團(tuán)運(yùn)作的管理架構(gòu)和管理模式始終沒有建立健全。這種組織形式即不利于企業(yè)形象的樹立、更不利于員工的成長，已難以繼續(xù)支撐長煙目前多元化業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要。體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，決策、管理、經(jīng)營層次劃分不是太清；核算上投資中心、利潤中心、成本費(fèi)用中心等界定也沒有明確。雖然已經(jīng)成立了白沙集團(tuán)，但是集團(tuán)的運(yùn)作架構(gòu)還未形成，總部的職能沒有實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)經(jīng)營型向資本運(yùn)營型轉(zhuǎn)化。如集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能欠缺，沒有很好地發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)部門作為集團(tuán)內(nèi)融資中心、管理控制中心、投資決策中心、結(jié)算中心的作

6、用，表現(xiàn)在集團(tuán)資本運(yùn)做效果不理想。2法人治理結(jié)構(gòu)不完善限于體制上原因，長煙還沒有形成一個(gè)科學(xué)分工、各負(fù)其責(zé)、有效制衡的健全完善的現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)的榮辱興衰很大程度上取決于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的權(quán)威，個(gè)人的能力和魅力，企業(yè)經(jīng)營潛在風(fēng)險(xiǎn)較大。3管理模式落后長煙面向職能和作業(yè)的“科層制”管理模式，造成企業(yè)管理層次較多，管理幅度狹窄、管理職責(zé)交叉重疊，企業(yè)信息反饋遲滯和失真，容易造成決策失誤，增大管理成本。戰(zhàn)略與投資管理1缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的戰(zhàn)略投資決策機(jī)制長煙在戰(zhàn)略投方面基本上是領(lǐng)導(dǎo)聘經(jīng)驗(yàn)決策，出了問題是集體負(fù)責(zé)，最后是沒有人負(fù)責(zé)。在投資立項(xiàng)、可行性分析、項(xiàng)目建設(shè)和管理、績效評(píng)價(jià)等等方面缺少系統(tǒng)

7、、全面、深入、專業(yè)、科學(xué)的投資決策機(jī)制。如產(chǎn)業(yè)方面是相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化，資本來源自籌還是結(jié)合外部籌資，控制方面是資本控制還是經(jīng)營控制，CI方面是否統(tǒng)一等等，缺乏這些具體原則造成投資方向不明確，巨額投資不能形成企業(yè)新的增長點(diǎn)并分散主業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)對(duì)企業(yè)新的投資決策造成消極影響。長煙多元化投資累計(jì)超過16億元，涉及十幾個(gè)行業(yè)。從實(shí)際經(jīng)營效果來看多數(shù)投資回報(bào)率較低，如投資達(dá)9億多的金沙藥業(yè)，若扣除非經(jīng)營性利得，2000年實(shí)際的回報(bào)率為負(fù)數(shù)；投資達(dá)2億元的深圳萬沙，倉儲(chǔ)率已經(jīng)接近100%，仍無法擺脫虧損境地。2產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，缺乏應(yīng)有的法人治理結(jié)構(gòu)母公司與子公司之間沒有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，部分重要資產(chǎn)

8、的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移手續(xù)不全，影響子公司的融資能力；同時(shí)子公司的資金缺口由長煙無償提供，沒有從獨(dú)立法人的角度考慮資金使用成本。子公司之間相互投資占集團(tuán)對(duì)外投資相當(dāng)比重，造成各子公司基本均為長煙的實(shí)際全資子公司，對(duì)外部資源的利用不足，投資風(fēng)險(xiǎn)過于集中，同時(shí)不利于各子公司形成應(yīng)有的法人治理結(jié)構(gòu)。3對(duì)子公司缺乏有效的控制和監(jiān)督目前各子公司均由長煙領(lǐng)導(dǎo)掛名負(fù)責(zé)，多元化辦公室統(tǒng)一管理。一方面由于有關(guān)人員均在長煙內(nèi)部擔(dān)任重要職務(wù)，無暇對(duì)子公司進(jìn)行實(shí)際的控制，另一方面各子公司在需要的時(shí)候均傾向于通過相應(yīng)的廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接解決問題，使內(nèi)部決策機(jī)制失靈。對(duì)子公司的考核僅限于企管部下達(dá)的一些指標(biāo)，明顯缺乏權(quán)威性和科學(xué)性，由于缺

9、少對(duì)子公司完整的績效評(píng)價(jià)體系，難以通過激勵(lì)控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效。4集團(tuán)內(nèi)部沒有引入市場(chǎng)競爭機(jī)制目前藥業(yè)和物流脫離主業(yè)獨(dú)立運(yùn)作，但實(shí)際都處于虧損中。其他三產(chǎn)基本依賴于煙草主業(yè)，即使目前盈利也很難保證進(jìn)入完全的市場(chǎng)化運(yùn)作后能否繼續(xù)生存和盈利。集團(tuán)內(nèi)部不引入市場(chǎng)競爭機(jī)制，就不能淘汰弱勢(shì)企業(yè)，集中資源培養(yǎng)和形成優(yōu)勢(shì)企業(yè)，造成集團(tuán)實(shí)際的資源浪費(fèi)。5沒有充分發(fā)揮主業(yè)強(qiáng)大資金優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)運(yùn)作過于保守，資本運(yùn)作力度不夠主業(yè)大量資金閑置，同時(shí)庫存占用巨額資金，整個(gè)集團(tuán)基本完全依賴自有資金運(yùn)作，沒有發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用。在重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)上，如藥業(yè)，沒有利用資本優(yōu)勢(shì)尋求高起點(diǎn)切入或通過資本運(yùn)作快速切入。品牌管理1 品牌管理體

10、系不建全，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度慢品牌管理涉及流程沒有很好貫穿為一個(gè)體系，與營銷運(yùn)行之間有交叉；市場(chǎng)、科研、生產(chǎn)等相關(guān)部門相對(duì)獨(dú)立，無團(tuán)隊(duì)效應(yīng)、并行工程，且與市場(chǎng)的銜接不夠緊密，從意向提出到產(chǎn)出成品整個(gè)項(xiàng)目周期長，對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)慢。品牌的完善、改進(jìn)或個(gè)性化需科研支撐，但現(xiàn)狀中，響應(yīng)時(shí)間較長，往往是通過高層過問后，才能推行具體工作。2 品牌運(yùn)作制度中對(duì)品牌組的責(zé)、權(quán)、利不明確品牌組總體指導(dǎo)作用未發(fā)揮，現(xiàn)有機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置不完備，工作過程不規(guī)范，人為協(xié)調(diào)過多；品牌組對(duì)品牌執(zhí)行監(jiān)控缺乏制度支撐；對(duì)相關(guān)品牌的策略、規(guī)劃、營銷推廣活動(dòng)執(zhí)行到位，無實(shí)質(zhì)性的控制措施，也無相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制；在職責(zé)、制度、績效考核上很不完善，

11、存在真空地帶3 運(yùn)作流程無序、不完整4個(gè)品牌組的運(yùn)作模式各不相同，品牌管理從整體角度考慮無一完整、流暢的模式，各流程也缺乏很好的銜接（流程多個(gè)、零亂、無序）；實(shí)際執(zhí)行過程中，之間需高層領(lǐng)導(dǎo)過問、協(xié)調(diào)工作過多。4 品牌經(jīng)理制不完善品牌經(jīng)理崗位職責(zé)不清，權(quán)限不明；品牌經(jīng)理定位過低，具體執(zhí)行時(shí)權(quán)力受限、無規(guī)可依。5 品牌構(gòu)架的合理性有待進(jìn)一步研究現(xiàn)有品牌構(gòu)架需從市場(chǎng)、客戶需求、滿足稅率等角度入手分析，合理構(gòu)建，達(dá)到銷量、利潤的雙贏。6 品牌運(yùn)作中成本意識(shí)薄弱財(cái)務(wù)前期不曾介入，未能在關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)成本控制營銷管理市場(chǎng)調(diào)研：1、 研部門與需求部門雙方溝通不夠，調(diào)研結(jié)果專業(yè)性不強(qiáng)調(diào)研報(bào)告返回需求部門后無反饋

12、信息，對(duì)調(diào)研效果不了解、無總結(jié)；市場(chǎng)研究員因?yàn)閷I(yè)技能、素質(zhì)、人數(shù)等原因不能提供各類專業(yè)性分析。2、調(diào)研內(nèi)容對(duì)科研、銷區(qū)需求指導(dǎo)性不強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研無規(guī)范的前期需求表格，科研人員、業(yè)務(wù)員無法提供良好的信息資料，導(dǎo)致內(nèi)容出現(xiàn)偏差，無指導(dǎo)性3、調(diào)研流程過長 對(duì)于課題建議書、調(diào)研報(bào)告均層層審批，人為降低工作效率，延長流程處理時(shí)間。4、調(diào)研結(jié)果共享性差，導(dǎo)致資源浪費(fèi) 長煙廠在多部門中都有相關(guān)信息崗收集資料，但工作各自為政，內(nèi)容共享性差，造成工作重復(fù)，資源浪費(fèi)。市場(chǎng)部調(diào)研結(jié)果也同樣存在相關(guān)部門利用低的問題。 市場(chǎng)策劃：1、策劃方案可操作性不強(qiáng)市場(chǎng)人員因?yàn)椴涣私怃N區(qū)具體情況，制定出來的報(bào)告力度不夠、有效性不強(qiáng)；

13、銷區(qū)提供分析信息依據(jù)不全面，數(shù)據(jù)不足。這里也有人員專業(yè)素質(zhì)問題。2、策劃與執(zhí)行職能定位不明確市場(chǎng)部的策劃職能與銷售部的執(zhí)行職能存在交叉，重疊。銷區(qū)可審報(bào)促銷方案，交銷售部領(lǐng)導(dǎo)審批后送交市場(chǎng)部研究，流程較為凌亂；涉及相關(guān)品牌的促銷、公關(guān)活動(dòng)，相關(guān)部門的職責(zé)不明確，沒有專門的執(zhí)行人員，品牌組既是策劃者，同時(shí)又是實(shí)施者，使品牌組有限的人員精力分散，影響對(duì)品牌策略性把握。 3、品牌策劃單兵做戰(zhàn)，整體性不足市場(chǎng)部品牌組在下達(dá)促銷計(jì)劃時(shí)未經(jīng)整合，各品牌各自為政，這種操作流程使得工作沒有系統(tǒng)安排，浪費(fèi)資源，在目前的營銷體系和績效指標(biāo)下易導(dǎo)致部門之間的不協(xié)調(diào)，同時(shí)工作質(zhì)量不高。4、方案策劃工作相對(duì)滯后方案往往

14、在科研成果出現(xiàn)后才著手制定，時(shí)間滯后，未能快速引導(dǎo)市場(chǎng)，提高品牌響應(yīng)速度。5、促銷工作未有規(guī)范的后評(píng)價(jià)對(duì)策劃方案無后評(píng)價(jià)，考核力度不夠評(píng)估方案一般是自己寫總結(jié)自己評(píng)估，或以電話問訊等非正規(guī)方式評(píng)價(jià)銷售管理:1、意向合同的銜接打印過程不規(guī)范，重復(fù)工作多客戶合同意向表沒有統(tǒng)一規(guī)范表格；現(xiàn)形情況下，客戶可直接轉(zhuǎn)遞意向公函到銷售部門，有時(shí)是銷區(qū)打電話匯報(bào)，傳遞信息不規(guī)范不全面，不僅使銷區(qū)業(yè)務(wù)主管不能全面、準(zhǔn)確了解銷區(qū)客戶（煙草公司）的實(shí)際需求，而且合同管理員也要反復(fù)統(tǒng)計(jì)、核實(shí)意向來源。2、銷售合同的銜接簽訂流程不暢，審核步驟重復(fù)。在合同的簽訂階段，責(zé)任不明確，無論是前期確定意向合同還是交易會(huì)之間增補(bǔ)的

15、合同都出現(xiàn)由不同崗位/權(quán)責(zé)的人員審核合同現(xiàn)象。業(yè)務(wù)員對(duì)合同無決策權(quán)和處置權(quán)，造成手續(xù)繁雜，工作重復(fù)量大，簽訂過程時(shí)間過長。3、銷售合同執(zhí)行、確認(rèn)過程中流程時(shí)間長，造成計(jì)劃變動(dòng)大。發(fā)運(yùn)手續(xù)復(fù)雜，單據(jù)流轉(zhuǎn)過多，多個(gè)部門反復(fù)核對(duì)確認(rèn)。工作流程中各項(xiàng)判斷、調(diào)整均在日計(jì)劃制定以后，造成計(jì)劃在執(zhí)行中不斷修正。由于次日計(jì)劃的安排數(shù)量和生產(chǎn)數(shù)量沒有一個(gè)較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)以及倉庫的短貨信息和計(jì)劃需求不能與生產(chǎn)部門及時(shí)同步，致使生產(chǎn)部門的作業(yè)計(jì)劃不能得到有效調(diào)整?？蛻艄芾恚?、客戶關(guān)系管理不完善對(duì)于客戶的研究及關(guān)系管理只限于客戶簡單資料收集、整理、歸檔，沒有通過現(xiàn)代信息技術(shù)手段深入、完整地進(jìn)行分析、加工；客戶信息在市

16、場(chǎng)策劃、品牌管理、產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等方面不能很好共享。 2、與營銷體系相脫節(jié)，客戶服務(wù)意識(shí)薄弱對(duì)于售后出現(xiàn)的各類問題，無統(tǒng)一管理，客戶要找不同部門解決。由質(zhì)檢部門負(fù)責(zé)售后服務(wù)，只能停留在出現(xiàn)問題、產(chǎn)生投訴，技術(shù)分析后做出相應(yīng)處理階段，是不能真正做到以客戶為導(dǎo)向，一切為客戶服務(wù)。研發(fā)管理1課題立項(xiàng)與市場(chǎng)脫節(jié)銷售和科研同時(shí)在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，相互配合不夠，沒有統(tǒng)一的部門進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)研，無法對(duì)銷售變化作出有效的預(yù)測(cè)，無法對(duì)顧客需求（功能需求和情感需求）進(jìn)行敏銳的跟蹤，造成銷售渠道獲得的市場(chǎng)信息無法成為產(chǎn)品開發(fā)的有力依據(jù)，而根據(jù)科研渠道信息開發(fā)的產(chǎn)品不能滿足客戶為導(dǎo)向的需求。市場(chǎng)部的市場(chǎng)調(diào)研缺乏專業(yè)

17、人才，對(duì)科研信息的敏感性不夠，由于同時(shí)對(duì)幾個(gè)需求進(jìn)行調(diào)研，不能客觀的評(píng)價(jià)市場(chǎng)，而且提供的信息不規(guī)范，不詳實(shí)。另外科研也沒有規(guī)范的需求表格，造成市場(chǎng)調(diào)研人員工作的難度?？蒲兴鶎?duì)市場(chǎng)部調(diào)研報(bào)告無反饋，不能為調(diào)研人員更好的開展工作服務(wù)。2研發(fā)流程不順，相關(guān)部門職責(zé)不清研發(fā)流程中涉及的部門、崗位的職責(zé)都沒有明確，研發(fā)流程執(zhí)行不太順暢?？蒲胁块T與品牌管理部門缺乏有效地溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制，品牌的完善、改進(jìn)或個(gè)性化需要科研支持，但現(xiàn)狀中支持少，溝通時(shí)間長，往往是通過高層過問后，才能推行具體工作。 決策層對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的合格判斷主觀因素和非專業(yè)因素較多，有效的評(píng)價(jià)和測(cè)試體系不完善，簽字流于形式，不僅降低效率，延長流程

18、處理時(shí)間，也沒有起到把關(guān)的作用。研發(fā)項(xiàng)目與采購脫節(jié)，曾出現(xiàn)新品牌馬上上線生產(chǎn)而物資采購部門還沒有接到相應(yīng)的輔料需求計(jì)劃的情況。進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，科研所，品牌辦，市場(chǎng)部，銷售部，品牌組同時(shí)分頭工作，工作相對(duì)獨(dú)立，沒有總體協(xié)調(diào)部門，進(jìn)度不一，沒有真正配合起來。對(duì)于年度內(nèi)新增加的產(chǎn)品的開發(fā)，基本未經(jīng)過企業(yè)年度綜合計(jì)劃制定流程和月度綜合計(jì)劃制定流程，無法充分調(diào)動(dòng)廠內(nèi)相關(guān)部門產(chǎn)品裝潢設(shè)計(jì)由品牌辦和科研所共同完成，進(jìn)行中需要溝通協(xié)調(diào)的地方太多。3 前研究設(shè)計(jì)不足，技術(shù)儲(chǔ)備不夠因?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)需要相當(dāng)長的時(shí)間，如盒皮的設(shè)計(jì)申報(bào)需要一年半，煙葉配方設(shè)計(jì)、料液及香精香基配方設(shè)計(jì)需要半年到一年的時(shí)間。要想快速響應(yīng)市場(chǎng)，

19、必須有足夠的技術(shù)儲(chǔ)備做后盾。4知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)不強(qiáng)沒有建立核心技術(shù)的管理機(jī)制，配方等機(jī)密技術(shù)往往掌握在個(gè)別人手中，沒有通過制度加以保障，給企業(yè)技術(shù)應(yīng)用和技術(shù)保密帶來很大的隱患。5 產(chǎn)品研發(fā)數(shù)據(jù)庫每設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)品都要重新進(jìn)行市場(chǎng)的調(diào)研，科研信息的收集，目前沒有數(shù)據(jù)庫進(jìn)行相應(yīng)資料的歸類整理。沒有建立物料的完整清單數(shù)據(jù)庫，在進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)于物料的通用性和標(biāo)準(zhǔn)件的利用率低，造成物料供應(yīng)計(jì)劃靈活性差。沒有建立物料的價(jià)格信息數(shù)據(jù)庫，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，沒有進(jìn)行成本的測(cè)算，不利于成本的控制。在產(chǎn)品基本完成時(shí)，由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行成本的估算，估算時(shí)根據(jù)以往的計(jì)劃價(jià)，成本核算并不準(zhǔn)確。6 研發(fā)項(xiàng)目制度不健全目前

20、研發(fā)工作是通過成立項(xiàng)目組來完成，但項(xiàng)目管理制度尚未完善。具體研發(fā)項(xiàng)目組織還不規(guī)范。7對(duì)研發(fā)成果的后評(píng)價(jià)不夠研發(fā)項(xiàng)目完成后沒有從市場(chǎng)、財(cái)務(wù)角度進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，在考核中沒有把新產(chǎn)品的銷售情況、市場(chǎng)接受速度、消費(fèi)者評(píng)價(jià)、新產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、銷售收入及銷售毛利等指標(biāo)作為一項(xiàng)考核內(nèi)容。采購管理長煙采購業(yè)務(wù)可分為生產(chǎn)性物資（包括生產(chǎn)用原料、主輔料）和輔助性物資（包括設(shè)備、零備件，基建物資，辦公用品及設(shè)施以及員工福利性物資等）采購兩大部分。采購方面的主要問題集中在計(jì)劃、質(zhì)量監(jiān)控、庫存管理、價(jià)格管理、IT支撐和集中采購等方面，具體表現(xiàn)為：生產(chǎn)性物資采購：1、 計(jì)劃的頻繁調(diào)整造成采購的被動(dòng)局面在采購執(zhí)行過程中，由于

21、計(jì)劃的頻繁調(diào)整，致使緊急采購事件時(shí)有發(fā)生，甚至為了滿足市場(chǎng)需要，不惜以空運(yùn)為代價(jià)，使采購成本居高不下。這種現(xiàn)象在物資部的采購業(yè)務(wù)中發(fā)生頻率較高。2、 質(zhì)量監(jiān)控不夠完善盡管長煙目前對(duì)原輔料實(shí)行的是廠部和業(yè)務(wù)部門的兩級(jí)檢驗(yàn)制度，但由于原煙除雜難的歷史性問題，使產(chǎn)品質(zhì)量始終未得到很好的控制；同時(shí)，成品煙出現(xiàn)質(zhì)量問題后，生產(chǎn)和采購各打五十大板的情況，也表明在原輔料的質(zhì)量檢驗(yàn)方面，責(zé)任劃分不很清晰。3、 庫存管理也不同程度地存在一些問題原煙方面，由于原煙的儲(chǔ)存期較長，購進(jìn)時(shí)的認(rèn)證等級(jí)在發(fā)料時(shí)往往發(fā)生了變化，造成庫存帳實(shí)不符，同時(shí)，對(duì)原煙貯藏中發(fā)生的損耗沒有引起足夠的重視，暴露出庫存管理上的漏洞；物資方面

22、，因安全庫存無核定指標(biāo)，采購批次和批量主要是計(jì)劃員依據(jù)現(xiàn)庫存和以往消耗，憑經(jīng)驗(yàn)而定，也造成了物資供應(yīng)上的措手不及。4、 價(jià)格信息的來源和共享性不夠價(jià)格信息主要靠業(yè)務(wù)人員的平時(shí)積累以及電話詢問方式獲得，這些價(jià)格又往往與審計(jì)部門掌握的價(jià)格信息有出入，增加了協(xié)調(diào)與溝通成本，造成價(jià)格管理上的資源重置和浪費(fèi)。5、 IT對(duì)采購管理的支撐不夠原煙方面，目前的倉庫管理都是手工操作，還沒有一個(gè)管理信息系統(tǒng)，甚至上網(wǎng)都成問題；物資方面：BPCS、備件管理信息系統(tǒng)與合同審計(jì)系統(tǒng)之間沒有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的統(tǒng)一；市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息、新材料研發(fā)的信息、材料使用情況信息、生產(chǎn)進(jìn)度信息還做不到很好的共享生產(chǎn)輔助性物資采購：除原煙部、物

23、資部外，工程部也是大宗物資的采購部門，此外，基建物資由基建部采購，計(jì)算機(jī)由計(jì)算中心采購，員工福利性物資由后勤部門采購等等的分散采購現(xiàn)象比較突出，但企業(yè)目前還沒對(duì)這些采購業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作，尤其是對(duì)大宗物資的集中采購或招投標(biāo)采購上沒有統(tǒng)籌考慮。計(jì)劃管理目前的長煙運(yùn)營管理中，計(jì)劃缺乏動(dòng)態(tài)性，對(duì)不確定性缺少有效的把握。計(jì)劃體系的問題在一定程度上影響了企業(yè)物流、資金流、信息流的正常流通，使價(jià)值流的增值過程延長，扼制了企業(yè)的健康積極發(fā)展態(tài)勢(shì)，成為一個(gè)瓶頸問題。1 計(jì)劃管理體系不健全從接受客戶需求到最終交貨，經(jīng)歷了若干計(jì)劃：銷售計(jì)劃、綜合計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃、維護(hù)計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃（單班計(jì)劃）、日發(fā)貨計(jì)劃等

24、，涉及部門包括調(diào)撥站、企業(yè)管理部、生產(chǎn)部、物資部、原煙部、工程部等等，計(jì)劃層次較多，協(xié)調(diào)難度大，缺乏保證計(jì)劃的一貫性、有效性與可執(zhí)行性的機(jī)制，存在職責(zé)不清、流程不順的現(xiàn)象。如插單生產(chǎn)。按照流程應(yīng)由調(diào)撥站向企管部提出銷售需求，企管部綜合資源匹配后分別向生產(chǎn)部和物資部、原煙部等下達(dá)作業(yè)計(jì)劃調(diào)整通知單；但實(shí)際操作中往往是調(diào)撥站直接將信息傳遞給企管部和生產(chǎn)部，生產(chǎn)部與物資部、原煙部、工程部協(xié)調(diào)相關(guān)資源的匹配，并將最后信息反饋企管部，再由企管部正式下達(dá)作業(yè)計(jì)劃調(diào)整通知單。2、制訂計(jì)劃的人員不確定產(chǎn)銷銜接中，計(jì)劃的銜接人員不確定，造成銷售信息的反饋存在多頭。如，在實(shí)際運(yùn)行中，參加產(chǎn)銷銜接會(huì)的人員可能只是代

25、表省內(nèi)計(jì)劃提出了需求，在確定了綜合計(jì)劃后，負(fù)責(zé)省外銷售的人員或品牌管理人員可能和生產(chǎn)之間進(jìn)行聯(lián)系，生產(chǎn)線人員此時(shí)會(huì)因此信息產(chǎn)生誤解甚至導(dǎo)致作業(yè)計(jì)劃的盲目調(diào)整。缺乏對(duì)省內(nèi)、省外計(jì)劃能夠全盤掌握的綜合人員。銷售部門省內(nèi)計(jì)劃實(shí)施與省外計(jì)劃實(shí)施不同步，且省外計(jì)劃實(shí)施必須優(yōu)先于省內(nèi)計(jì)劃實(shí)施，計(jì)劃實(shí)施的不同步可能造成難于全盤掌握綜合銷售計(jì)劃。3、計(jì)劃調(diào)整過于頻繁，缺乏指導(dǎo)性每月銜接會(huì)所確定的下月生產(chǎn)計(jì)劃因市場(chǎng)因素變動(dòng)頻繁，計(jì)劃執(zhí)行過程中產(chǎn)量、牌號(hào)、生產(chǎn)順序、插單生產(chǎn)等調(diào)整經(jīng)常發(fā)生，對(duì)于生產(chǎn)作業(yè)操作帶來較大困難。由于生產(chǎn)的計(jì)劃頻繁變更，原料、輔料的采購工作比較被動(dòng)，緊急采購事件時(shí)有發(fā)生，甚至為了滿足市場(chǎng)需要

26、，不惜以空運(yùn)為代價(jià)，使采購成本居高不下。這種現(xiàn)象在物資部的采購業(yè)務(wù)中發(fā)生頻率較高。4、計(jì)劃體系運(yùn)行的信息共享性低生產(chǎn)系統(tǒng)與物流體系未實(shí)現(xiàn)資源極大程度共享，倉庫庫存和服務(wù)口備料仍要靠BPCS系統(tǒng)查詢，對(duì)生產(chǎn)準(zhǔn)備造成影響；許多數(shù)據(jù)未進(jìn)系統(tǒng)（如特制煙線、儲(chǔ)絲樓、物資、成品庫存等）；5、計(jì)劃執(zhí)行過程中，協(xié)調(diào)工作太多，效果不佳目前長煙整體運(yùn)作實(shí)行分線管理模式，相關(guān)聯(lián)系緊密的部門在具體協(xié)調(diào)過程中，往往由于屬于不同的管理線，往往將實(shí)際問題回避，一些制度難以得到貫徹，不利于工作的正常進(jìn)行和問題的及時(shí)解決。質(zhì)量管理長沙卷煙廠承擔(dān)檢驗(yàn)職能的部門包括質(zhì)檢站，工藝質(zhì)量部，原煙部，物資部，生產(chǎn)車間，科研所等，多個(gè)部門進(jìn)

27、行質(zhì)量檢驗(yàn)，沒有總體把關(guān)部門。在整個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的過程中，多個(gè)部門參與質(zhì)量檢驗(yàn)，仲裁，監(jiān)督。結(jié)果是人人插手，人人都不負(fù)責(zé)。1對(duì)于質(zhì)量責(zé)任劃分不明確，不合理由于沒有總體負(fù)責(zé)部門，質(zhì)量出了問題，也難以明確質(zhì)量責(zé)任單位，最后各打五十大板，造成相關(guān)部門對(duì)工作無所適從。2部分質(zhì)量流程沒有明確，不完善。對(duì)于真假煙的鑒別流程還不完善，部門職責(zé)重復(fù)。如鑒定出是假煙，要采取相應(yīng)知識(shí)保護(hù)措施，應(yīng)找哪個(gè)部門，目前安保、科研、品牌辦都有這個(gè)職責(zé)。3服務(wù)意識(shí)還需加強(qiáng)在售后服務(wù)中，如“產(chǎn)品鑒定證書”只對(duì)執(zhí)法部門開具，對(duì)顧客，零售商等不提供，易使顧客產(chǎn)生微詞，但也無任何補(bǔ)救意向；另外，現(xiàn)在售后服務(wù)崗位人員單薄，沒有力量進(jìn)行更

28、有針對(duì)性的服務(wù)。4質(zhì)量信息的溝通反饋不夠，延伸管理不夠，形成一個(gè)個(gè)信息孤島。質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果直接下發(fā)到生產(chǎn)車間、科研所、物資部、原煙部、顧客，沒有信息反饋回來，形成信息孤島。另外每月報(bào)給企管部的各部門質(zhì)量情況用的表單，也無信息的返回，信息流通不暢。5質(zhì)量管理制度存在缺陷進(jìn)貨環(huán)節(jié)檢驗(yàn)部門沒有對(duì)不合格產(chǎn)品的批量否決權(quán)，造成后面生產(chǎn)過程中的大量重復(fù)工作，而且不能很好的監(jiān)控。6成品放行檢驗(yàn)沒有真正發(fā)揮作用由于長沙卷煙廠成品庫中庫存量很少，往往存在成品還在檢驗(yàn)過程中，貨已被提前賣掉的現(xiàn)象。 7知識(shí)管理意識(shí)不強(qiáng)現(xiàn)在沒有進(jìn)行售后質(zhì)量問題信息的積累，歸集和維護(hù)，沒有質(zhì)量信息庫，造成單品牌出現(xiàn)質(zhì)量問題后，銷售部

29、，品牌組對(duì)問題的原因及處理不了解，不能對(duì)客戶進(jìn)行及時(shí)相應(yīng)的服務(wù)。人力資源管理人性化管理是長煙廠企業(yè)文化的主要特征，也是其人力資源管理的一大特色。但由于國家對(duì)煙草行業(yè)的特殊管制，企業(yè)至今還實(shí)行著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工資制度，薪酬激勵(lì)作用沒有很好地發(fā)揮，同時(shí)在人力資源管理的考核、晉升、培訓(xùn)等方面不同程度地存在問題。1、績效評(píng)價(jià)體系及激勵(lì)機(jī)制不完善對(duì)專業(yè)人員（工程師、會(huì)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師）的評(píng)價(jià)體系不健全。人力資源部內(nèi)部組織相對(duì)孤立，還沒有形成體系。目前還沒有形成良好的晉升、競爭機(jī)制，如：獎(jiǎng)金與崗位級(jí)次掛鉤2、人力資源的培訓(xùn)計(jì)劃不系統(tǒng)在員工培訓(xùn)方面，培訓(xùn)效果難以把握；員工參與的積極性不夠。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

30、的指導(dǎo)作用發(fā)揮不夠，如參與培訓(xùn)的人員沒有從事相關(guān)崗位的工作，造成資源浪費(fèi)。對(duì)員工培訓(xùn)需求調(diào)查表的填寫責(zé)任心不強(qiáng)?？冃гu(píng)價(jià)長煙的績效監(jiān)控體系較為完整，考核指標(biāo)較為詳盡，但績效監(jiān)控點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)不明確，以及多頭考核和監(jiān)控執(zhí)行力度不夠等諸多因素，使績效監(jiān)控的功能沒有充分發(fā)揮出來。具體表現(xiàn)為：1、 關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)被忽視，在各部門的考核文檔中，考核項(xiàng)目都很詳盡，但關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)被遺漏的情況也比較突出，比如在品牌管理當(dāng)中，缺乏品牌概念的提出、論證、設(shè)計(jì)、測(cè)試、試銷、營銷等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)。2、 監(jiān)控側(cè)重點(diǎn)沒有很好體現(xiàn)長煙在對(duì)利潤中心、費(fèi)用中心、成本中心的考核指標(biāo)設(shè)定上是有所不同的。然而在不同類型部門的監(jiān)控側(cè)重點(diǎn)上

31、沒有很好地把握， 比如對(duì)科研所的考核上，就沒有對(duì)科研與市場(chǎng)結(jié)合，以及科研不僅對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，而且還對(duì)成本負(fù)責(zé)引起足夠的重視。3、 多頭考核效果不佳每個(gè)被考核部門都有兩個(gè)以上的考核部門，造成監(jiān)控缺乏整體協(xié)調(diào)性，也使被考核部門對(duì)來自各方的考核應(yīng)接不暇，使正常的工作秩序被打亂。這種情況在生產(chǎn)部和車間的考核中比較普遍。4、 績效監(jiān)控執(zhí)行力度不夠因監(jiān)控部門沒有被充分授權(quán)，不具備權(quán)威性，使被考核部門不能引起足夠重視。同時(shí)，由于人為因素，致使監(jiān)控執(zhí)行中途夭折的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。5、 缺乏效率方面的考核指標(biāo)企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)是取得競爭優(yōu)勢(shì)的有利武器。科研如何快速響應(yīng)市場(chǎng)，銷售如何快速響應(yīng)市場(chǎng)，以及作業(yè)層中的上道工序能否

32、迅速響應(yīng)下道工序的要求等指標(biāo)，在長煙的在績效監(jiān)控指標(biāo)設(shè)計(jì)中少有體現(xiàn)。財(cái)務(wù)管理長沙卷煙廠于去年增設(shè)了財(cái)務(wù)預(yù)算室、財(cái)務(wù)分析室，從重財(cái)務(wù)核算輕財(cái)務(wù)管理的財(cái)務(wù)管理模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐载?cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)分析為依托強(qiáng)勢(shì)財(cái)務(wù)管理模式。但由于IT工具的限制等原因，財(cái)務(wù)管理工作還存在一些不如人意的地方， 1、財(cái)務(wù)核算做得較好，但某些方面核算較粗長沙卷煙廠目前核算工作做得較好，但由于一些因素和條件的限制。在財(cái)務(wù)核算方面還存在如下需要加以改進(jìn)。會(huì)計(jì)明細(xì)科目設(shè)計(jì)不合理，目前使用的會(huì)計(jì)科目只涉及到二級(jí)科目，這種科目的設(shè)置不利于財(cái)務(wù)預(yù)算、分析等財(cái)務(wù)管理工作。業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)處理過程相脫節(jié)，財(cái)務(wù)部不能全面、實(shí)時(shí)全面地掌握反映全廠的財(cái)務(wù)狀

33、況。對(duì)財(cái)務(wù)分析、監(jiān)控帶來一定的影響。在某些環(huán)節(jié)，核算簡化，如：財(cái)務(wù)部對(duì)原煙、物資、工程和基建等四大部門物資采購?fù)ㄟ^內(nèi)部往來歸集信息，在月底根據(jù)四大部門上報(bào)科目匯總表，作簡單的匯總；原煙部其實(shí)存在一個(gè)加工過程，但管理上、財(cái)務(wù)核算上時(shí)，將其簡化處理，因而引起帳、實(shí)之間出現(xiàn)差異；在財(cái)務(wù)部取不到全廠的人力成本（全年的工廠、獎(jiǎng)金、福利情況）2、財(cái)務(wù)預(yù)算、分析工作相對(duì)薄弱目前預(yù)算編制采用部門與財(cái)務(wù)相結(jié)合的方式進(jìn)行。年度預(yù)算編制時(shí)間較長，跨度大，沒有合理預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作為部門編制、財(cái)務(wù)審核預(yù)算的依據(jù)。存在預(yù)算執(zhí)行者低估收人、高估成本費(fèi)用、低估產(chǎn)銷量、夸大完成預(yù)算的困難；或?yàn)榱藸幦⌒碌耐顿Y項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出

34、預(yù)算，當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)?；蛏訋渌?xiàng)目，給財(cái)務(wù)預(yù)算工作帶來較大難度。預(yù)算工作以手工實(shí)現(xiàn)為主，無法自動(dòng)歸集報(bào)表數(shù)據(jù)，增加了流程環(huán)節(jié)和流時(shí)間。財(cái)務(wù)分析的數(shù)據(jù)采集困難（如：物資采購、庫存核算分到各部門，財(cái)務(wù)部沒有明細(xì)資），準(zhǔn)確性較差（如：財(cái)務(wù)核算較粗糙）財(cái)務(wù)分析范圍較窄，還需切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析的力度和范圍，加強(qiáng)對(duì)存貨管理、存貨庫齡分析，加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)的分析，加強(qiáng)現(xiàn)金流流量分析，加強(qiáng)材料采購差異、消耗差異分析等，總之，要不斷的研究財(cái)務(wù)管理工作在企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中碰到的新情況、新問題，改變過去“重核算、輕管理”的狀況，使財(cái)務(wù)管理工作不斷趨于規(guī)范化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的事前、事中、事后全過程的控

35、制管理。3、資金管理有待加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債率過低（約25%），資金結(jié)構(gòu)不合理，有相當(dāng)一部分資金沒有得到很好應(yīng)用。資金成本意識(shí)差，對(duì)部門、子公司的考核沒有資金成本指標(biāo)或者考核力度不夠，存貨占用資金大約17億。在資金的控制上，在本廠已將各部門的賬戶收歸財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理，在財(cái)務(wù)部設(shè)立了一個(gè)虛擬的結(jié)算中心，統(tǒng)一管理長煙的資金，但對(duì)子公司的資金控制力度相對(duì)較弱。目前還沒有很好地從集團(tuán)的角度來加強(qiáng)資金的管理，防范資金流失，使自身的資金管理達(dá)到均衡和高效，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)預(yù)付款管理，沒有明細(xì)的審報(bào)管理制度。4、成本管理薄弱（核算相關(guān)流程包括四大部門的財(cái)務(wù)流程）長煙的成本管理工作，目前在車間生產(chǎn)成本管理

36、工作，車間目前的損耗率較低，但在成本控制，特別是采購成本管理方面，還顯得控制力度不夠，具體表現(xiàn)在：原輔料的監(jiān)控管理不力，如：原煙經(jīng)理部、物資經(jīng)理部、工程部和基建部四大部門的采購、庫存、財(cái)務(wù)帳由本部門管理，財(cái)務(wù)部帳務(wù)處理僅是簡單的歸集匯總，這種采購過程權(quán)力過于集中、既管物又管帳的操作方法，在管理上缺乏制衡，容易出現(xiàn)漏洞。財(cái)務(wù)部門對(duì)某些物料沒有進(jìn)行帳務(wù)處理，不便于對(duì)倉儲(chǔ)部門的監(jiān)控，如：供應(yīng)商免費(fèi)贈(zèng)送的物料，財(cái)務(wù)沒有進(jìn)行帳務(wù)處理。監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置不太合理，對(duì)已經(jīng)發(fā)生事實(shí)進(jìn)行監(jiān)控意義不大。由于對(duì)車間的考核中明確指標(biāo)、因此對(duì)材料消耗控制比較好，但物資采購缺乏監(jiān)控手段、對(duì)費(fèi)用控制缺乏根據(jù)。財(cái)務(wù)部門對(duì)設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品

37、進(jìn)行了效益預(yù)算，在一定程度對(duì)企業(yè)的效益有了保障，但是財(cái)務(wù)部沒有參與新產(chǎn)品的論證、設(shè)計(jì)過程工作，以尋求成本降低的空間。5、子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管有待加強(qiáng)對(duì)一個(gè)經(jīng)營多元化、管理多層次的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)中，出資人根本無力也不可能事必躬親，而是聘用一些具有專業(yè)知識(shí)和經(jīng)營才能的經(jīng)理人負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營管理。目前對(duì)委派到子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)權(quán)限界定還需更準(zhǔn)確、恰當(dāng)。使財(cái)務(wù)總監(jiān)作為出資人代表既經(jīng)營者進(jìn)行監(jiān)督，又不干涉經(jīng)營者的經(jīng)營權(quán)，同時(shí)又要避免財(cái)務(wù)總監(jiān)與企業(yè)經(jīng)營者合謀對(duì)付所有者的機(jī)會(huì)主義行為，以此來真正達(dá)到規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。對(duì)委派到子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)控是保證財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制良好運(yùn)行的關(guān)鍵問題。財(cái)務(wù)總監(jiān)制是建立健全企業(yè)法

38、人治理的一種具體實(shí)現(xiàn)途徑。6、 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范力度不夠長煙還沒有建立完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。作為一個(gè)多元化的集團(tuán)應(yīng)建立完善籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)、外匯風(fēng)險(xiǎn)等防范機(jī)制。通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告和披露等手段杜絕的發(fā)生。信息與知識(shí)管理 1、沒有明確的信息和知識(shí)管理戰(zhàn)略長煙在信息管理方面做了許多工作，但是對(duì)如何把企業(yè)掌握的大量內(nèi)外部信息進(jìn)行科學(xué)的加工以轉(zhuǎn)化為對(duì)企業(yè)未來發(fā)展可以利用的資源考慮不夠，對(duì)知識(shí)管理理念認(rèn)識(shí)不太完整，沒有制訂恰當(dāng)?shù)男畔⒑椭R(shí)管理戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。2、未形成系統(tǒng)信息和知識(shí)管理的機(jī)制沒有明確的部門和崗位負(fù)責(zé)企業(yè)知識(shí)管理工作，也沒有建立知識(shí)管理激勵(lì)機(jī)制，保障知識(shí)管理工作正常運(yùn)行。營銷部門沒有建立完整的市場(chǎng)信息和客戶數(shù)據(jù)庫、沒有系統(tǒng)地、明確地歸集和整理客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的意見或建議，從中找出可以指導(dǎo)企業(yè)改進(jìn)或開發(fā)產(chǎn)品的知識(shí)工作。物資、原煙、基建和工程采購部門、審計(jì)、財(cái)務(wù)等部門沒有全面地收集整理供應(yīng)商方面的信息、市場(chǎng)最新物料、價(jià)格信息、所需物料等方面的信息。技術(shù)部門在進(jìn)行信息的收集和產(chǎn)品的研發(fā)工作，但大量信息和知識(shí)存儲(chǔ)在技術(shù)人員的個(gè)人頭腦中，沒有形成企業(yè)的可以共享的知識(shí)，一旦人員流動(dòng)就會(huì)造成企業(yè)知識(shí)資產(chǎn)的流失。3、企業(yè)管理信息