戰(zhàn)略合作與管理培訓(xùn)

1、戰(zhàn)略管理培訓(xùn)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)講師:譚小琥譚小琥老師老師介紹：品牌策略營銷專家清華大學(xué)特邀講師世界華人500強(qiáng)講師中國金牌管理咨詢師國際注冊企業(yè)教練（RCC）中國式沙盤模擬培訓(xùn)第一人授課風(fēng)格：演說家的風(fēng)采、戰(zhàn)略家的氣度、理論家的才華。譚老師的培訓(xùn)課程：理論及實踐相結(jié)合，非常有效，使我們受益很多。中國移動集團(tuán)講師風(fēng)格個性化，易聽；易懂；易執(zhí)行。南方石化譚老師很多實用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率及管理能力。我們會再請譚老師給我們進(jìn)行三天的培訓(xùn)。綠城集團(tuán)告別理論講教、推崇實務(wù)操作、親歷案例分享、實戰(zhàn)經(jīng)驗傳導(dǎo)。中海石油譚老師是集演說家、戰(zhàn)略家、學(xué)者型于一身的魅力講師！聯(lián)邦家居寫作

2、經(jīng)歷：譚先生多次在國內(nèi)外管理類刊物上發(fā)表極具影響力的文章，包括哈佛商業(yè)評論、經(jīng)理人、銷售及市場、商界等；同時擔(dān)任全球品牌網(wǎng)、營銷傳播網(wǎng)、價值中國網(wǎng)等網(wǎng)站專欄作家。主講課程：團(tuán)隊建設(shè)、公關(guān)技巧、卓越銷售技巧、優(yōu)勢談判、客戶關(guān)系管理、店長管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、電話營銷、大客戶管理等。主要客戶:摩托羅拉、殼牌（中國）、中石油、中石化、中國移動、中國聯(lián)通、中國建材、中國鋁業(yè)、北車集團(tuán)、中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、光大銀行、招商銀行、一汽大眾、海信、中信集團(tuán)、山東魯花、蒙牛、大連三洋、用友軟件、曲美家具、美克美家、三一重工、萬科房產(chǎn)、宇通集團(tuán)、南方實業(yè)、清華大學(xué)、山東大學(xué)、南方電網(wǎng)、康明眼鏡、三全食品、承

3、德露露、奇瑞汽車、美的空調(diào)等。一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義strategy，“將軍指揮軍隊的科學(xué)和藝術(shù)”。中國大百科全書：“是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略”。辭海：“軍事名詞，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮”。本書定義：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)其目標(biāo)，通過對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的全面估量和分析，從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā)而做出的較長時期總體性的謀劃和活動綱領(lǐng)。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征1.全局性總體框架，藍(lán)圖2.長遠(yuǎn)性著眼于未來3.迎戰(zhàn)性（競爭性）克敵制勝4.適應(yīng)性隨環(huán)境變化及時調(diào)整、修正5.風(fēng)險性未來不確定6.創(chuàng)新性出奇制勝7.指導(dǎo)性比較“戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)”戰(zhàn)略是關(guān)于全局性、方向性 “干什么”；戰(zhàn)術(shù)是根據(jù)戰(zhàn)略所展開的每一步具體行動，即“如

4、何干”。戰(zhàn)略是長期的；戰(zhàn)術(shù)是短期的。戰(zhàn)略是應(yīng)用于整個組織，考慮及環(huán)境的關(guān)系；戰(zhàn)術(shù)是針對企業(yè)內(nèi)部，解決企業(yè)系統(tǒng)的各種問題。戰(zhàn)略是復(fù)雜的，非程序性的；戰(zhàn)術(shù)是常規(guī)的，程序性的。三、企業(yè)戰(zhàn)略的分類（一）根據(jù)戰(zhàn)略目的 1.發(fā)展戰(zhàn)略2.競爭戰(zhàn)略（二）根據(jù)戰(zhàn)略的層次1.公司層戰(zhàn)略2.事業(yè)層戰(zhàn)略 3.職能層戰(zhàn)略（三）根據(jù)戰(zhàn)略的內(nèi)容1.產(chǎn)品戰(zhàn)略 2.市場戰(zhàn)略3.投資戰(zhàn)略 4.資源戰(zhàn)略5.聯(lián)合兼并戰(zhàn)略 6.國際化戰(zhàn)略多事業(yè)公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3研 發(fā)財 務(wù)人力資源制 造營 銷四、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程確定 使命和目標(biāo)戰(zhàn)略環(huán)境分析選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略控制（一）確定使命和目標(biāo)

5、1企業(yè)使命（mission）：企業(yè)存在的目的或理由。一般來說，企業(yè)使命要回答以下幾個問題：從事何種業(yè)務(wù)？目標(biāo)顧客是誰？怎樣滿足顧客的需求？例：幾個著名公司的使命：IBM：讓每個辦公室和家庭的桌上擺上一臺電腦！迪斯尼：使人人都快樂幸福！波音公司：讓空中旅行走進(jìn)千家萬戶！微軟公司：使每一個家庭都使用微軟公司的軟件！麥當(dāng)勞：在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧客群在氣氛友好的、衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供美味的快餐食品。郎訊公司：為客戶提供世界上最好的、最多的創(chuàng)新性通訊系統(tǒng)、產(chǎn)品、科技和客戶支持，并及您分享一流的、持續(xù)的價值。2目標(biāo)（goals）：即戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在戰(zhàn)略管理中所期望達(dá)到的結(jié)果，是使

6、命的具體化。目標(biāo)通常是多元化的，可以用利潤、市場占有率、行業(yè)領(lǐng)先地位來衡量。目標(biāo)可以是質(zhì)的方面，也可以是量的方面。例：幾個著名公司的目標(biāo)：波音公司：盡我們所能獲得高利潤，保持股東的年平均收益率為20%。郎訊公司脫離美國電報公司以后，高層管理者設(shè)定了公司在3年里實現(xiàn)的6個目標(biāo)：每年收入實現(xiàn)雙位數(shù)增長；保持最好的質(zhì)量；削減銷售、一般和管理費用，改進(jìn)業(yè)務(wù)成本結(jié)構(gòu)；將資本回報率從大約5%提高到10%；降低稅收；在研發(fā)方面增加投資，使之達(dá)到銷售額的11%。在預(yù)定的時間里，郎訊實現(xiàn)了全部這些組織目標(biāo)。（二）戰(zhàn)略環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 外部環(huán)境分析優(yōu)勢（S）劣勢（W） 機(jī)會（O）威脅（T）戰(zhàn)略環(huán)境調(diào)研 SW

7、OT分析，確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略環(huán)境分析框架1.外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析，就是對影響企業(yè)經(jīng)營活動的外部環(huán)境因素及其變化趨勢進(jìn)行調(diào)查、研究，尋求外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展可能提供的機(jī)會、發(fā)現(xiàn)潛在的威脅。企業(yè)的外部環(huán)境因素大體分為兩類：一般環(huán)境和行業(yè)環(huán)境。（1）一般環(huán)境（ PEST）政治及法律環(huán)境：國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令，國家制定的法律、法規(guī)等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況 ，政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，服務(wù)地區(qū)消費者的收入水平，消費偏好，儲蓄情況等。社會文化環(huán)境：人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣，企業(yè)所處地理位置的

8、自然資源及生態(tài)環(huán)境等。技術(shù)環(huán)境：導(dǎo)致社會巨大發(fā)展的、革命性的產(chǎn)業(yè)技術(shù)進(jìn)步，及企業(yè)生產(chǎn)直接相關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的發(fā)明情況、應(yīng)用程度和發(fā)展趨勢，國家和社會的科技體制、科技政策和科技水平。 （2）行業(yè)環(huán)境（五種競爭力量）一個行業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不止在現(xiàn)有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本競爭力量的較量。如下圖：潛在進(jìn)入者行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭替代品供應(yīng)方購買方圖 驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的力量新進(jìn)入者的威脅替代品的替代威脅買方討價還價能力供方討價還價能力力研究五種競爭力量的戰(zhàn)略意義:五種競爭力量模型深入透徹地闡述了某一給定市場的競爭模式。最無情的競爭情形是：進(jìn)入障礙很低，從而每一個新進(jìn)入者都可以獲得一個

9、市場立足點；替代品的競爭很強(qiáng)烈；供應(yīng)商和顧客都有相當(dāng)?shù)恼勁袃?yōu)勢；行業(yè)內(nèi)競爭白熱化，但退出障礙又很高。那么從利潤的角度來看，行業(yè)是沒有吸引力的。最理想的情況是：供應(yīng)商和顧客都處于談判劣勢，沒有很好的替代品，進(jìn)入壁壘相對較高，現(xiàn)有企業(yè)間的競爭也比較溫和。那么從利潤的角度來看，行業(yè)就是有吸引力的。但是，即使其中幾類競爭力量很強(qiáng)大，對于那些市場地位和戰(zhàn)略可以防御競爭壓力的企業(yè)來說，該行業(yè)仍舊可能是有吸引力的。要想成功地及競爭力量展開競爭，管理者所制定的戰(zhàn)略必須做到：盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響；影響競爭壓力，使其向著有利于本企業(yè)的方向改變；建立強(qiáng)大的安全的優(yōu)勢。2.內(nèi)部條件分析即分析企業(yè)擁有的資源

10、和能力，評估企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)資源：企業(yè)擁有的實物資源、人力資源、財務(wù)資源、無形資產(chǎn)等；企業(yè)能力：企業(yè)在市場營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)、人力資源管理等或活動方面的能力；企業(yè)擅長的活動或?qū)Ｓ械馁Y源構(gòu)成企業(yè)的優(yōu)勢，特別的，當(dāng)企業(yè)的某種資源和能力是及眾不同的，那么這種資源和能力就被稱之為企業(yè)的核心能力，核心能力是企業(yè)的競爭武器。3.分析內(nèi)外環(huán)境的方法SWOT分析法SWOT分析法是一種將企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅結(jié)合在一起，從而尋找最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具（如下圖）。 內(nèi)部條件外部環(huán)境優(yōu)勢(S)S1，S2，S3劣勢(W)W1，W2，W3機(jī)會（O）O1，O2，O3威脅(T)T1，T2，T3ST組

11、合WT組合（三）選擇戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略密集化戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，一體化戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略調(diào)整、放棄、清算等戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略研究及開發(fā)戰(zhàn)略、制造戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等（四） 戰(zhàn)略實施和控制即把戰(zhàn)略方案付諸于行動，保持經(jīng)營活動朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)及方向不斷前進(jìn)的過程。這個階段的主要工作包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動。1.通過計劃活動，將企業(yè)的總體戰(zhàn)略方案從空間上和時間上進(jìn)行分解，形成企業(yè)各層次、各子系統(tǒng)的具體戰(zhàn)略或策略、政策，在企業(yè)各部門之間分配資源，制定職能戰(zhàn)略和計劃。制定年度計劃，分階段、分步驟是來貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略。

12、2.設(shè)計及戰(zhàn)略相一致的組織結(jié)構(gòu)。這個組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能保證戰(zhàn)略任務(wù)、責(zé)任和決策權(quán)限在企業(yè)中的合理分配。 3.戰(zhàn)略實施的成功及否取決于管理者的領(lǐng)導(dǎo)。戰(zhàn)略實施活動會影響到企業(yè)中的所有員工和管理者，它要求激勵整個企業(yè)的管理者和員工以主人翁精神和熱情為實現(xiàn)已明確的目標(biāo)而努力工作。4.建立控制系統(tǒng)，將每一階段、每一層次、每一方面的戰(zhàn)略實施結(jié)果及預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較，以便及時發(fā)現(xiàn)偏差，適時采取措施進(jìn)行調(diào)整，以確保戰(zhàn)略方案的順利實施。如果在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部條件發(fā)生了重大變化，則控制系統(tǒng)會要求對原戰(zhàn)略目標(biāo)或方案做出相應(yīng)的調(diào)整。§3.2 企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高管理層制定的戰(zhàn)略，主要

13、確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配方向及業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略。類型：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略，其中最重要的是發(fā)展戰(zhàn)略。一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。根據(jù)發(fā)展方向及其實現(xiàn)形式，主要有：密集化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略。（一）密集化戰(zhàn)略密集化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有的經(jīng)營范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。主要有三種形式：市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。1.市場滲透指企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進(jìn)一步滲透，擴(kuò)大銷量。主要辦法：（1）盡量使老顧客增加購買的數(shù)量；（2）奪走競爭對手的顧客；（3）爭取一些潛在的新顧客。取決于兩個因素：（1）

14、企業(yè)的相對競爭地位；（2）整體市場的特性，整體市場增大時容易些。2.市場開發(fā)指用老產(chǎn)品開發(fā)新市場。主要方法：（1）進(jìn)入新的細(xì)分市場；（2）為產(chǎn)品開發(fā)新的用途；（3）將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域。取決于兩個因素：（1）市場特性；（2）產(chǎn)品特性，特別適合于專業(yè)化程度很高的產(chǎn)品以及擁有技術(shù)訣竅和特殊生產(chǎn)配方的產(chǎn)品。3.產(chǎn)品開發(fā)指用改進(jìn)老產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的辦法增加企業(yè)在老市場上的銷售量。要求增加產(chǎn)品的規(guī)格、式樣，使產(chǎn)品具有新的功能和用途等，從而滿足目標(biāo)顧客不斷變化的要求。戰(zhàn)略特點：（1）收益高，風(fēng)險高；（2）要求企業(yè)具有較強(qiáng)的研發(fā)能力。（二）同心多元化戰(zhàn)略企業(yè)進(jìn)入多個行業(yè)或領(lǐng)域的戰(zhàn)略。包括：相關(guān)多元化和非

15、相關(guān)多元化。1.相關(guān)多元化：企業(yè)增加新的、但及原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品及服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場、經(jīng)驗、特長等方面相互關(guān)聯(lián)。 （協(xié)同作用原理）2.非相關(guān)多元化：公司進(jìn)入及原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。 補(bǔ)充：協(xié)同作用原理指兩個事物有機(jī)的結(jié)合在一起，發(fā)揮出超過兩個事物簡單相加之和的聯(lián)合作用。 企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略后，新老產(chǎn)品、新舊業(yè)務(wù)在生產(chǎn)管理及市場營銷的各個領(lǐng)域，如具有內(nèi)在聯(lián)系，存在著資源共享性，互相就能起促進(jìn)作用。主要表現(xiàn)在3個方面：管理的協(xié)同作用、市場營銷上的協(xié)同作用，生產(chǎn)技術(shù)的協(xié)同作用。1.管理的協(xié)同作用即生產(chǎn)的產(chǎn)品或經(jīng)營的業(yè)務(wù)，在經(jīng)營決策的基準(zhǔn)上大致相同，對管理的方法

16、或手段的安排比較一致。企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品之間在管理上是否具有共享性是決定企業(yè)多樣化戰(zhàn)略成功及否的重要因素。如果企業(yè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域在經(jīng)營管理上有很大區(qū)別，則一方面由于企業(yè)管理人員要花費大量的時間和精力去熟悉新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)；另一方面企業(yè)決策者和管理人員往往習(xí)慣于將原有的一套經(jīng)營經(jīng)驗和方法，不自覺的運用到新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)上，往往造成決策失誤的可能性增加。2.市場營銷上的協(xié)同作用在不同的產(chǎn)品有共同的渠道和銷售顧客時，往往會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。老產(chǎn)品帶動新產(chǎn)品的銷售，新產(chǎn)品反過來又能為老產(chǎn)品開拓市場，從而增加銷售總額。同時，由于面對共同的市場，因而企業(yè)不需要為新產(chǎn)品增加額外的銷售費用，從而使企業(yè)單位營銷成

17、本降低。3.生產(chǎn)技術(shù)的協(xié)同作用如果老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及零部件的利用上具有類似性，那么，產(chǎn)品在生產(chǎn)上就會獲取協(xié)同作用。如果研發(fā)技術(shù)上有共性，則可以充分利用貫穿于這些產(chǎn)品之間的核心技術(shù)，大大減少新產(chǎn)品的研究開發(fā)費用，并提高新產(chǎn)品成功的概率。（三）一體化戰(zhàn)略1.含義：指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。2.類型：后向一體化、前向一體化（兩者統(tǒng)稱為縱向一體化）；水平一體化。 3.垂直一體化的優(yōu)勢：(1)生產(chǎn)連續(xù)性的經(jīng)濟(jì)性(2)企業(yè)內(nèi)管理和協(xié)調(diào)的經(jīng)濟(jì)性 (3)市場費用節(jié)約的經(jīng)濟(jì)性 (4)穩(wěn)定關(guān)系中的經(jīng)濟(jì)性(5)信息的經(jīng)濟(jì)性零件供應(yīng)商生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)

18、銷商競爭企業(yè)后向一體化前向一體化橫向一體化二、穩(wěn)定戰(zhàn)略1.含義：指企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。 2.表現(xiàn)：提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，持續(xù)不斷的服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。3.原因：環(huán)境比較穩(wěn)定，企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會都相對較少，管理者對目前的狀況感到滿意。三、收縮戰(zhàn)略1.含義：指企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退的一種戰(zhàn)略。2.原因：企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。 四、經(jīng)營單位組合分析法明星金牛瘦狗幼童轉(zhuǎn)變放棄清算高 市場占有

19、率 低 低高1.明星產(chǎn)品它的市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都高，所需要和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大，這表明該產(chǎn)品的利潤增長較快。代表最有利潤增長率、最佳投資機(jī)會。對該產(chǎn)品應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，進(jìn)行必要的投資，維持、改進(jìn)其有利的競爭地位。 2.幼童產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高，但市場占有率低。高速增長需要大量投資，而市場占有率低只能產(chǎn)生少量利潤，因此企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行必要的投資，使之成為明星產(chǎn)品。如該問題確屬難以“教育成長”的，則應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略。故而從總體上看，對這類產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性發(fā)展戰(zhàn)略。 3.金牛產(chǎn)品顧名思義，它能給企業(yè)帶來巨大的利益，有高額利潤和現(xiàn)金盈余；該產(chǎn)品市場占有率高，但市場增長增長率低，不宜大力發(fā)展，可采取維持鞏固

20、的穩(wěn)定戰(zhàn)略，也可少量投資。金牛所產(chǎn)生的大量利潤，可用來滿足明星產(chǎn)品的需要。4.瘦狗產(chǎn)品它的市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都很低，因而帶來的利潤少，但卻占用資金，存在資金陷阱。這類產(chǎn)品沒有發(fā)展前途，可采取收縮戰(zhàn)略，如抽資、放棄、清算等方法。一般來說，一個企業(yè)總有幾個產(chǎn)品系列，不同的產(chǎn)品處于不同的位置，要找出理想的組合；如果一個公司只有一種產(chǎn)品，要找出其所處的位置。§3.3 企業(yè)競爭戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要針對企業(yè)如何在所選定的行業(yè)或事業(yè)領(lǐng)域及競爭對手展開有效競爭的問題。即主要解決競爭手段問題。它是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的“一般競爭戰(zhàn)略”。按照邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論,有三種基本類型：成本領(lǐng)先

21、戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）概念又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過一系列措施，使其全部成本水平低于競爭對手，從而以產(chǎn)業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略。有許多著名公司采取了低成本戰(zhàn)略，如沃爾瑪，福特公司、通用電氣公司、西南航空公司的某些業(yè)務(wù)，豐田汽車公司。（二）實現(xiàn)低成本的途徑1.更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素。企業(yè)通過管理價值鏈上的每一環(huán)節(jié)的活動，可以節(jié)約許多資源和能力，降低成本，下圖列出了一些主要的作法：2.改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，公司要持續(xù)地把成本降低到競爭對手的

22、水平，同時還要重視顧客認(rèn)為重要的差異化的方面，如果片面追求低成本而忽視了產(chǎn)品的獨特性，那么企業(yè)的產(chǎn)品及競爭對手的產(chǎn)品相比差距較大，在很大程度上會失去對顧客的吸引力。（三）適用范圍1.市場中有很多對價格敏感的客戶。2.實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對價格的差異特別敏感。3.購買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈。5.存在大量討價還價的購買者。公司框架 低成本的管 相對較少的管理 簡化的預(yù)算做法理信息系統(tǒng) 層次以降低管理費用 以減少預(yù)算成本人力資源 連續(xù)一致的政策 集中而有效的培訓(xùn)計劃，管理 以減少人員周轉(zhuǎn)的成本 以改善工人的效率和效益技術(shù)開發(fā) 易于使用的生產(chǎn)技術(shù)

23、技術(shù)投資以降低及生產(chǎn)流程有關(guān)的成本 采購 系統(tǒng)和程序，以發(fā)現(xiàn)最低成本的原材料（質(zhì)量可以接受） 經(jīng)常性的評估以檢查供貨商的工作表現(xiàn)高效的系統(tǒng)，利用規(guī)模經(jīng) 制定送貨日 精干而受過 有效而準(zhǔn)確使供貨商產(chǎn)濟(jì)，降低生 程以降低成 高級培訓(xùn)的 的產(chǎn)品安裝品和公司流 產(chǎn)成本 本 銷售隊伍 以減少回收程相連接 的頻率和難度 建造及生產(chǎn) 選擇低成本 產(chǎn)品定價要規(guī)模相適應(yīng) 的運輸公司 能夠產(chǎn)生巨的最有效的 大的銷售額生產(chǎn)設(shè)備 物流輸入 生產(chǎn)運營 物流輸出 市場營銷 服務(wù)二、差異化戰(zhàn)略（一）概念指企業(yè)通過一系列措施，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的及眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級以具有顧客認(rèn)為有價值的差

24、異化特征的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)及其他競爭者相比獨具特色、別具一格，如及眾不同的質(zhì)量、創(chuàng)新的設(shè)計、杰出的品牌形象、獨樹一幟的服務(wù)方式、銷售方式等，從而使企業(yè)建立起獨特的競爭優(yōu)勢。注意：差異化戰(zhàn)略應(yīng)該是顧客感受到的、對其實際價值的產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性，而不是企業(yè)自我標(biāo)榜的獨特性。例：汽車行業(yè)的差異化戰(zhàn)略，寶馬創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計；豐田高質(zhì)量；奔馳獨一無二的商標(biāo)形象；福特和通用客戶服務(wù)領(lǐng)先；馬自達(dá)逐車保單。（二）企業(yè)實現(xiàn)差異化的方式及眾不同的產(chǎn)品特征、及時的客戶服務(wù)、迅速的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)上的領(lǐng)先、在顧客心中的聲譽(yù)和地位、不同的口味、工程設(shè)計和性能等都可以成為差異化的途徑。事實上

25、企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。（三）實施條件1.可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品及競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認(rèn)為這些差異有價值。2.對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。3.采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。4.技術(shù)創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。三、集中化戰(zhàn)略（一）概念把經(jīng)營重點放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。采用集中戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)比競爭對手更有效地為較窄范圍的目標(biāo)顧客群服務(wù)，成為小市場中的巨人。從總體市場上看，也許集中戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢，但是，它卻能在較窄的

26、市場范圍內(nèi)，取得成本方面或差異化方面的競爭優(yōu)勢。如勞斯來斯專為高級購買者提供產(chǎn)品。（二）實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細(xì)分市場，且服務(wù)于小市場的成本比競爭對手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。兩種形式：1.成本集中戰(zhàn)略，即企業(yè)在所處的目標(biāo)市場中尋求低成本的優(yōu)勢；2.差異化集中戰(zhàn)略，即尋求企業(yè)在目標(biāo)市場中的獨特的差異化。（三）適用條件實際上，絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，并采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動。例如，“娃哈哈”集團(tuán)就是從特定的兒童保健品市場開始起步，當(dāng)年它開發(fā)出一種健胃的幼

27、兒保健品，滿足那些富裕家庭的挑食兒童的需要。許多人還記得那句廣告詞：“喝了娃哈哈，吃飯就是香?！痹谶@個細(xì)分市場成功后，它逐漸走向發(fā)展壯大。企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場。一般的原則是，企業(yè)要盡可能選擇那些競爭對手最薄弱的目標(biāo)和最不易受替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：1.在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，并且目標(biāo)小市場足夠大，可以盈利。2.沒有其他競爭對手試圖在上述目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略；3.企業(yè)有相應(yīng)的資源和能力，能夠比競爭對手更好地滿足目標(biāo)市場的。三種競爭戰(zhàn)略的比較獨特性低成本優(yōu)勢全行業(yè)部分面市場差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略競爭范圍競爭優(yōu)勢3.4 經(jīng)營決

28、策的內(nèi)容一、 經(jīng)營決策的概念決策：為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析和判斷過程。經(jīng)營決策：在形勢分析的基礎(chǔ)上，依照客觀規(guī)律和實際情況，對企業(yè)總體發(fā)展和各種經(jīng)營活動的經(jīng)營目標(biāo)、方針和策略，做出正確抉擇過程的工作。二、經(jīng)營決策的基本內(nèi)容1. 服務(wù)方向決策 2. 產(chǎn)品品種決策3. 生產(chǎn)技術(shù)決策 4. 物資供應(yīng)決策5. 產(chǎn)品銷售決策 6. 財務(wù)決策7. 人事組織決策 8. 聯(lián)合方面決策三、經(jīng)營決策的分類1.按決策問題在經(jīng)營中所處的地位，分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策確定企業(yè)發(fā)展方向和遠(yuǎn)景，解決的是“干什么”的問題；戰(zhàn)術(shù)決策確定實現(xiàn)戰(zhàn)略決策的具體決策問題

29、，解決的是“如何干”的問題。2.按決策的歸屬，分為高層決策、中層決策和基層決策3.按決策問題出現(xiàn)的重復(fù)程度，分為程序性決策和非程序性決策程序化決策是按原來規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)去解決管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，又稱常規(guī)決策、重復(fù)性決策、例行決策。這類決策問題比較明確，有一套固定的程序來處理。在管理工作中，約有80%的決策屬于程序化決策。非程序化決策是解決以往無先例可循的新問題，具有極大的偶然性和隨機(jī)性，很少發(fā)生重復(fù)，又稱非常規(guī)決策、例外決策。其決策步驟和方法難以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，不能重復(fù)使用。4.按決策目標(biāo)及所用方法，分為計量決策和非計量決策5.按決策問題所處條件不同，分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策確定型的決策是指決策所面臨的條件和因素是確定的，每一個方案只有一種確