《管理基礎(chǔ)學(xué)》作業(yè)四(參考答案)

1、1 揭陽電大管理學(xué)基礎(chǔ)科（本科）綜合作業(yè)（四）年級專業(yè)學(xué)號姓名評分一、單項選擇題1需要層次理論是美國著名心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于（ c ） 。a過程型激勵理論 b需要激勵理論c內(nèi)容型激勵理論 d行為改造型激勵理論2赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（ b ）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。a激勵因素 b保健因素 c成效因素 d效價因素3根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越（ a ） 。a高 b低 c一般 d無法判斷4波特勞勒模式是以（ c ）為基礎(chǔ)引申出的一個實際上更為完善的激勵模式。a公平理論 b強(qiáng)化理論 c

2、 期望理論 d雙因素理論5溝通的深層次目的是（ b ） 。a展示才能和影響力 b激勵或影響人的行為c將工作布置下去 d將信息傳遞給別人6 （ b ）的最大優(yōu)點在于它持久、有形、可以核實。a口頭溝通 b書面溝通 c非語言溝通 d電子媒介溝通7按照組織明文規(guī)定的原則、方式進(jìn)行的信息傳遞與交流溝通方式是（ c ） 。a工具式溝通 b非正式溝通 c正式溝通 d感情式溝通8下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕上級認(rèn)為自已無能；而上級也可能沒有注意到下級的貢獻(xiàn)，將下級的貢獻(xiàn)歸到自已頭上，引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是（ d ） 。a協(xié)調(diào)不夠 b目標(biāo)差異 c缺乏正式溝通渠道 d 地位差異9不屬于克服溝

3、通障礙的組織行動有（ a ） 。a使用反饋技巧b營造一種坦誠和信任的組織氣氛2 c鼓勵使用多元溝通渠道d全方位地開發(fā)并使用正式的渠道10在沖突發(fā)生后，管理者可以召集沖突的雙方，通過開會等方式，讓雙方開誠布公地交流，積極傾聽并理解對方的意見。這種解決沖突的方法是（ c ） 。a建立聯(lián)絡(luò)小組 b強(qiáng)制解決 c 協(xié)調(diào)解決 d 樹立更高目標(biāo)11在現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（ b ） 。a日常沖突 b 建設(shè)性沖突 c 破壞性沖突 d 利益性沖突12處理沖突策略中最有效的方法是（ d ） 。a建立聯(lián)絡(luò)小組 b強(qiáng)制解決 c 協(xié)調(diào)解決 d解決問題13能夠有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實施之間差距的管理環(huán)節(jié)是（ c ） 。

4、a領(lǐng)導(dǎo) b計劃 c決策 d控制14管理者的精力及其可利用的資源都是有限的, 因此 , 有效的控制要求管理者應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上，這就是控制的（ c ）原則。a靈活性 b目標(biāo)明確 c控制關(guān)鍵點 d及時性15控制是一種動態(tài)的、適時的信息（ b ）過程。a通報 b反饋 c上報 d下達(dá)16某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（ c ）要求。a多元性 b目的性 c可檢驗性 d協(xié)調(diào)一致性17某銷售人員去年銷售額為300 萬元，今年初，企業(yè)為其制定的本年度的銷售額指標(biāo)為 1600 萬元，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不

5、符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（ d ）要求。a協(xié)調(diào)一致性 b目的性 c可檢驗性 d可行性18管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防，防患于未然，這是（ b ） 。a現(xiàn)場控制 b前饋控制 c局部控制 d 反饋控制19在黃金首飾加工企業(yè)，管理者通過電子監(jiān)測儀檢查進(jìn)出車間的每一個人，以便控制黃金的流失。在這里，電子監(jiān)測儀就是控制的（ b ） 。a客體 b媒體 c主體 d系統(tǒng)20管理的各項職能構(gòu)成了一個完整的管理循環(huán)過程，而（ d ）始終是一次管理3 循環(huán)過程的終點，同時又是一次新一輪管理循環(huán)過程的起點。a協(xié)調(diào) b計劃 c指揮 d 控制21為了保證對組織工作進(jìn)行有效的控制，管理者應(yīng)遵循以下（ abd ）外等基本原則

6、。a目標(biāo)明確原則 b控制關(guān)鍵點原則c剛性原則 d及時性、經(jīng)濟(jì)性原則22當(dāng)信息接受者對信息發(fā)送者的信息作出反應(yīng)時，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的（ a ）特征。a單項性 b關(guān)系部門 c獨特性 d強(qiáng)制性23工作豐富化的重點是（ b ） 。a高層次的專業(yè)人員 b一般專業(yè)人員c一般操作人員 d高層次的管理人員24一個組織的成敗，與其所具有的有高成就需要的人數(shù)有關(guān)。這是（ c ）理論的觀點。a需要層次 b公平 c成就需要 d雙因素25表揚(yáng)，贊賞，增加工資、獎金及獎品，分配有意義的工作等行為在強(qiáng)化理論中屬于（ a ） 。a積極強(qiáng)化 b消極強(qiáng)化 c 懲罰 d自然消退二、多項選擇題1激勵對于組織管理具有重要意

7、義，激勵的作用主要體現(xiàn)在（abcd） 。a有利于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性b有助于將員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來c有助于增強(qiáng)組織的凝聚力d有助于促進(jìn)組織內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一2需要內(nèi)容型激勵理論主要有（acd） 。a需要層次理論 b公平理論c雙因素理論 d成就需要激勵理論3需要層次理論中，下列選項屬于安全需要的有（abc） 。a年老時有所依靠 b避免人身傷害，失業(yè)保障4 c生活要得到基本保障 d成就需要激勵理論4在雙因素理論中，（ abcd）體現(xiàn)的是保健因素。a要給員工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障b要改善員工的工作環(huán)境和條件c對員工的監(jiān)督要能為他們所接受d員工的工作得到認(rèn)可和賞識5期望理論公式中

8、的三個要素是（abc） 。a激勵水平的高低 b效價 c期望值 d 環(huán)境6工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列方法使工作豐富化起來（ abc） 。a采取措施以確保下屬能夠看到自已為工作和組織所作的貢獻(xiàn)b鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交住c放心大膽任用下屬，以增強(qiáng)其責(zé)任感d在其能力范圍內(nèi)，最大量的增加其同類工作的數(shù)量7通過溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是（ad ） 。a信息的傳遞 b信息的編碼c信息發(fā)布渠道 d對信息的理解8通過溝通的過程可以看出（bcd）是溝通過程取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。a信息源 b編碼 c解碼 d溝通通道9按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為（bd ） 。a工具

9、式溝通 b 正式溝通 c 感情式溝通 d非正式溝通10下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（abcd） 。a地位差異 b協(xié)調(diào)不夠c目標(biāo)差異 d缺乏正式溝通渠道11克服溝通障礙的組織行動有（abc） 。a營造一種坦誠和信任的組織氣氛b全方位地開發(fā)并使用正式的渠道c鼓勵使用多元溝通渠道d使用反饋技巧5 12依據(jù)控制措施作用的環(huán)節(jié)不同，控制可分為（acd） 。a現(xiàn)場控制 b局部控制 c前饋控制 d反饋控制13控制系統(tǒng)是指由（abcd）組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)。a控制主體 b控制客體 c控制措施 d控制信息14有效的現(xiàn)場控制，需要具備一定的條件，如（acd） 。a較高素質(zhì)的管理者 b很強(qiáng)的預(yù)測能

10、力c下屬人員的積極參與和配合 d適當(dāng)?shù)氖跈?quán)15控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是采取切實可行的糾偏措施，一般而言，主要的糾偏措施有（ abcd） 。a改進(jìn)工作方法 b調(diào)整或修正原有計劃c改進(jìn)組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作 d調(diào)整或修正原有標(biāo)準(zhǔn)三、判斷正誤1控制和計劃密不可分，控制就是要保證計劃的實現(xiàn)?？刂频臉?biāo)準(zhǔn)主要來自計劃。（）2人員控制系統(tǒng)的控制主體是各級管理者，招聘、培訓(xùn)、報酬、績效考評等人事工作主要由人事部門負(fù)責(zé)。 （）3產(chǎn)品質(zhì)量是工作質(zhì)量的體現(xiàn)，也是工作質(zhì)量的基礎(chǔ)和保證。（）4零基預(yù)算法的基本思想是：在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始，重新編制預(yù)算。 （）5自 19 世紀(jì) 90 年代初卡普蘭

11、和諾頓率先提出平衡記分卡以來，該方法一直受到西方企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注。 （）6全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)在不同環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的有關(guān)信息要盡可能在組織內(nèi)部共享，以利于共同提高產(chǎn)品質(zhì)量。 （）7需要層次理論認(rèn)為，如果管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進(jìn)行激勵，就會產(chǎn)生很大的激勵作用。 （）8根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低工作的積極性。 （）9成就需要理論認(rèn)為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。（）10表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。（）6 11高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。（）12一般來說，高層管理人員主要從事例外

12、的、 非程序性和重大的程序性控制活動；而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。（）13非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調(diào)等。非語言溝通之所以受到重視，是因為身體語言等非語言方式能夠令人信服地表達(dá)人的真情實感。（）14非正式溝通通常是在組織的層次系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行，約束力強(qiáng)，能保證有關(guān)人員或部門按時、按量得到規(guī)定的信息，嚴(yán)肅、有利于保密。（）15正式溝通未經(jīng)管理層批準(zhǔn)，是不受等級結(jié)構(gòu)限制的溝通。（）16研發(fā)部門想要達(dá)到最好的技術(shù)狀態(tài)，往往需要一個長期的過程；而市場部門想要盡快地把產(chǎn)品推向市場，需要趕時間。雙方在溝通時就容易出現(xiàn)爭執(zhí)。這是由于目標(biāo)不同導(dǎo)致的溝通障礙。 （）17管理者利用自已

13、手中的職權(quán)，強(qiáng)行解決沖突的方式一般在管理者需要對重大事件采取非同尋常的方式迅速處理時，或者當(dāng)管理者的處理方式對其他人無關(guān)緊要時使用。（）18在組織管理中， 沖突是不可避免的， 管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能激發(fā)沖突。（）19控制就是為了確保既定的組織目標(biāo)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。 （）20前饋控制實際上是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制。（）四、案例題1陳華的困惑陳華已在一家it 公司工作了 5 個年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對自已所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，不管是工作職位還是收入，都讓陳華感到有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。一

14、個周末的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了位剛從大學(xué)畢業(yè)的編程分析員。盡管陳華是個好脾氣，但當(dāng)他聽到這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30 元時，不禁發(fā)火了。下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問他自已聽說的事是不是真的，李江林帶著歉意地說，確有這么回事，但他試圖解釋公司的處境：“陳華，編程分析員的市7 場相當(dāng)緊俏，為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做?！标惾A問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資，李江林回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調(diào)。你干得非常不錯！我們相信老板到時會給你提薪的

15、?！标惾A在向李江林道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對自已在公司的前途感到疑慮。問題：（1）本例描述的事件對陳華的工作動力會產(chǎn)生什么樣的影響？（2）哪一種激勵理論可以更好地解釋陳華的困惑？簡述其理論內(nèi)容。（3）你覺得李江林的解釋會讓陳華感到滿意嗎？請說明理由。（4）你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對陳華采取什么措施？為什么？(1)答：本例中描述的事件會對陳華的工作動力產(chǎn)生非常消極的影響，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自于成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)之一就是薪水，當(dāng)他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時， 一個有成就需要的人就會有很強(qiáng)的受挫

16、感，會影響其工作的動力。(2)答：亞當(dāng)斯的公平理論可以更好地解釋陳華的困惑。理論內(nèi)容如下：公平理論又稱為社會比較理論，是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20 世紀(jì) 60 年代首先提出的一種激勵理論。公平理論認(rèn)為， 激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投入（如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。如果人們覺得自己所獲得的報酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量，或者離開這個組織；如果認(rèn)為報酬是公平的，他們可能繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認(rèn)為自己所獲得的報酬比認(rèn)為的公平報酬大，則可能會更加努力地工作。該理論還指出，員工對某些不公平感雖然可以

17、暫時忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴(yán)重的后果。(3)答：這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復(fù)雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中將處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員”，同時還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。8 (4)答：公司目前最主要的是增加陳華的公平感，盡快給予提薪，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自于

18、成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)之一就是薪水。如果按照程序無法盡快給其加薪，那么就應(yīng)該采用其他方式提高他的成就滿足感覺，讓其心理狀態(tài)至少感覺公平。比如領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法、讓其參與管理、工作豐富化等激勵方法。2上海大眾的質(zhì)量管理上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時，在產(chǎn)品生產(chǎn)管理上采用的是以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為依據(jù)的“逆向型”生產(chǎn)管理方法；在生產(chǎn)組織上采用的是“三級式閉環(huán)型”模塊化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)；在生產(chǎn)物資的流通上則采用了以“看板管理”技術(shù)為特色的“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”的物資流動形態(tài)上海大眾“三級式閉環(huán)型”的模塊化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的特點是：將轎車制造過程按一定的生產(chǎn)階段，組合成獨立進(jìn)行生產(chǎn)活動的“封閉式”生產(chǎn)單元，在

19、該單元內(nèi)利用己有的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，按工藝要求自行獨立地完成對材料的加工、工作偏差的修正、生產(chǎn)設(shè)備的自檢等一系列生產(chǎn)活動，并最終輸出符合質(zhì)量要求的加工品第一級“閉環(huán)型”模塊代表著汽車裝配廠，從原材料輸入，經(jīng)過制造廠一系列生產(chǎn)活動后，最終輸出了制造成果轎車。第二級和第三級“閉環(huán)型”模塊分別代表著生產(chǎn)車間和生產(chǎn)工段，在這些生產(chǎn)單元內(nèi)，通過生產(chǎn)加工，輸出了相應(yīng)的加工品。上海大眾在生產(chǎn)物資的管理上，是通過運用即時化jit 技術(shù)來控制物資流向。由于轎車零件種類多、數(shù)量大，且絕大多數(shù)還是來自于外界供應(yīng)商，因此，要保證及時而準(zhǔn)確的物資供應(yīng)就成為一項相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。上海大眾通過以“后道工序拉動前道工序”為依

20、據(jù)來指導(dǎo)生產(chǎn)物資的流向，同時，通過運用“看板管理”技術(shù)，將這復(fù)雜而又零散的物資供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)明白無誤地顯示出來，并在物資部門的統(tǒng)一調(diào)配下，達(dá)到“生產(chǎn)部門需要什么，物資部門就必須供應(yīng)什么”的管理原則。在上海大眾，“根據(jù)生產(chǎn)計劃定額發(fā)送材料，按照看板顯示，用卡調(diào)撥物資”就是從事生產(chǎn)物資管理的指導(dǎo)思想?！百|(zhì)量是上海大眾的生命”這句口號時時提醒著全體員工：質(zhì)量是上海大眾得以發(fā)展壯大的生命線。多年來，上海大眾的質(zhì)量保證體系形成了自己的特色上海大眾的質(zhì)量管理工作的架構(gòu)，定在實施全過程的質(zhì)量控制的高度上。這點從質(zhì)量保證部門的專業(yè)科室設(shè)置就可以看出來：質(zhì)量規(guī)劃與促進(jìn)科負(fù)責(zé)全公司質(zhì)量方針的制訂與規(guī)劃，外購件質(zhì)?？曝?fù)責(zé)對上海大眾的所有外協(xié)件進(jìn)行質(zhì)量控制。另外，每個廠區(qū)都設(shè)有質(zhì)?？?，負(fù)責(zé)生產(chǎn)現(xiàn)場的質(zhì)量分析與檢測。如此一套緊緊圍繞著生產(chǎn)全過程的質(zhì)9 量保證體系，保證了上海大眾始終能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的轎車產(chǎn)品，去贏得市場和用戶。該公司建立了以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)值為依據(jù)的“逆向型”產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程，即：上海大眾在進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)時，首先是制訂出產(chǎn)品最終所應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)值，然后為達(dá)到這一最終質(zhì)量目標(biāo)，建立起包括階段質(zhì)量目標(biāo)和工序質(zhì)量目標(biāo)在內(nèi)的產(chǎn)品加工過程質(zhì)量保證體系。在這套質(zhì)量保證體系中，詳細(xì)地規(guī)定了各生產(chǎn)階段，以至各加工工序中被加工產(chǎn)品所應(yīng)處于的質(zhì)量狀態(tài)