績效管理體系設計

1、績效管理體系設計績效管理的理論與實務績效管理的理論與實務Tel： E-mail：績效管理體系設計從影響績效的關鍵因素說起從影響績效的關鍵因素說起4績效績效= =能力能力動力動力 工作條件與制度工作條件與制度 企業(yè)的外部因素企業(yè)的外部因素4績效管理：后置績效管理績效管理：后置績效管理與全面績效管理與全面績效管理績效管理體系設計績效管理三部曲（后置）績效管理三部曲（后置）4績效的考核（評價）（是什麼）績效的考核（評價）（是什麼） 重點：工作結果是否足夠好，如果不好，什麼方面不好重點：工作結果是否足夠好，如果不好，什麼方面不好。2. 2. 績效診斷（為什麼）績效診斷（為什麼） 重點：分析績效不夠好的

2、原因重點：分析績效不夠好的原因。3. 3. 績效改進計劃的制定（怎么辦）績效改進計劃的制定（怎么辦） 重點：工作結果是否足夠好，如果不好，什麼方面不好重點：工作結果是否足夠好，如果不好，什麼方面不好。4績效溝通面談是績效診斷與制定績效改進計劃的一種績效溝通面談是績效診斷與制定績效改進計劃的一種有效的、最常用的方法。（但它不是唯一的方法，有有效的、最常用的方法。（但它不是唯一的方法，有時甚至不是最有效的方法（尤其對于制定績效改進計時甚至不是最有效的方法（尤其對于制定績效改進計劃而言），最有效的方法是有針對性的方法。劃而言），最有效的方法是有針對性的方法?？冃Ч芾眢w系設計績效管理的程序與步驟績效管

3、理的程序與步驟績效考核滿意不滿意強化獎勵目的保持原因方法能力動力改進激勵系統(tǒng)可獲得不可獲得方法培訓換人方法工作條件方法改善工作條件企業(yè)的外部環(huán)境企業(yè)無法控制績效管理體系設計績效管理的目的與作用績效管理的目的與作用4運用績效考核指標引導員工的行為運用績效考核指標引導員工的行為4作為績效改進的依據（包含利用利用績作為績效改進的依據（包含利用利用績效溝通與面談和培訓使員工的工作技能、效溝通與面談和培訓使員工的工作技能、水平得到提升）水平得到提升）4作為人員任免的依據作為人員任免的依據作為報酬（獎金或績效工資）的依據作為報酬（獎金或績效工資）的依據績效管理體系設計第一步：績效考核第一步：績效考核績效管

4、理體系設計組織希望的組織希望的工作結果工作結果員工的實際工作結果員工的實際工作結果比較績效考核績效考核激激 勵勵一、績效考核的基本原理一、績效考核的基本原理績效管理體系設計二、績效考核中的主要問題二、績效考核中的主要問題41.生產工人考核的問題生產工人考核的問題 機修工考核的案例機修工考核的案例42.產品開發(fā)人員的考核問題產品開發(fā)人員的考核問題(案例案例)43.管理人員考核的問題管理人員考核的問題對德能勤績考對德能勤績考核系統(tǒng)的的評價核系統(tǒng)的的評價 偉志公司的案例偉志公司的案例績效管理體系設計組織戰(zhàn)略設訂組織戰(zhàn)略設訂組織功能分析組織功能分析 (組織機構設計組織機構設計)崗位設計崗位設計工作分析

5、工作分析工作者的要求工作者的要求知識技能能力工作規(guī)范工作規(guī)范目的、程序、步驟、要求 三、考核指標的確定三、考核指標的確定總思路總思路_績效管理體系設計四、常規(guī)關鍵績效指標的提四、常規(guī)關鍵績效指標的提煉與篩選煉與篩選績效管理體系設計面向結果的考核面向結果的考核 1.根據工作目的制訂考核指標根據工作目的制訂考核指標 機修工考核指標的分析機修工考核指標的分析 產品開發(fā)人員考核指標的分析產品開發(fā)人員考核指標的分析 2.根據工作要求制訂考核指標根據工作要求制訂考核指標 市場開發(fā)人員的考核指標分析市場開發(fā)人員的考核指標分析 3.根據企業(yè)戰(zhàn)略制訂考核指標根據企業(yè)戰(zhàn)略制訂考核指標 中野公司的案例中野公司的案例

6、績效管理體系設計 適用條件適用條件: (1) 工作結果所產生的后果不可逆轉且相工作結果所產生的后果不可逆轉且相當重大當重大; (2) 執(zhí)行者的能力不足以完成任務或無執(zhí)行者的能力不足以完成任務或無能力對結果承擔責任。能力對結果承擔責任。 指標來源：工作的程序、步驟指標來源：工作的程序、步驟面向過程的考核面向過程的考核績效管理體系設計 適用條件：適用條件：（1）群體的工作結果較個人的工作結果更）群體的工作結果較個人的工作結果更為重要；為重要；（2）群體的工作結果依賴于成員的密切協(xié)）群體的工作結果依賴于成員的密切協(xié)作。作。 彩虹公司的案例彩虹公司的案例面向群體的考核面向群體的考核績效管理體系設計五、

7、績效計劃考核與目標管五、績效計劃考核與目標管理理績效管理體系設計績效計劃考核中存在的主要問題績效計劃考核中存在的主要問題4績效計劃考核的錯誤使用績效計劃考核的錯誤使用4績效計劃的制定方法錯誤績效計劃的制定方法錯誤績效管理體系設計績效計劃考核的主要問題績效計劃考核的主要問題3.傳統(tǒng)的目標管理的問題傳統(tǒng)的目標管理的問題確定目標確定目標層層分解目標層層分解目標績效管理體系設計傳統(tǒng)的目標管理的問題傳統(tǒng)的目標管理的問題 目標分解時討價還價，下級盡可能壓低目標目標分解時討價還價，下級盡可能壓低目標 影響積極性的進一步提高影響積極性的進一步提高 不利于發(fā)揮企業(yè)各部門的協(xié)同增效不利于發(fā)揮企業(yè)各部門的協(xié)同增效

8、實現(xiàn)目標的措施不能保證最得力實現(xiàn)目標的措施不能保證最得力績效管理體系設計目標管理的基本原理與績效計劃目標管理的基本原理與績效計劃考核考核4目標管理的新思路目標管理的新思路確定確定目標目標制定實制定實現(xiàn)目標現(xiàn)目標的措施的措施制定制定各部門各部門的計劃的計劃各部門各部門執(zhí)行執(zhí)行考核：考核：檢查各部檢查各部門計劃的門計劃的執(zhí)行情況執(zhí)行情況績效管理體系設計關鍵績效指標的設計程序關鍵績效指標的設計程序明確企業(yè)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標績效管理體系設計1.明確戰(zhàn)略目標明確戰(zhàn)略目標4戰(zhàn)略目標是企業(yè)在其經營過程中所要達到的市戰(zhàn)略目標是企業(yè)在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括場競爭地位和管理

9、績效的目標，包括 在行業(yè)中的領先水平在行業(yè)中的領先水平 總體規(guī)?？傮w規(guī)模 競爭能力競爭能力 市場份額市場份額 收入和盈利能力收入和盈利能力 投資回收率投資回收率 企業(yè)形象等企業(yè)形象等4戰(zhàn)略目標的確定：戰(zhàn)略目標的確定： 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析(機會與威脅）機會與威脅） 內部環(huán)境分析（資源與條件分析內部環(huán)境分析（資源與條件分析優(yōu)勢與劣勢）優(yōu)勢與劣勢）績效管理體系設計關鍵績效指標的設計程序關鍵績效指標的設計程序明確企業(yè)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標確定實現(xiàn)目標確定實現(xiàn)目標的關鍵因素的關鍵因素績效管理體系設計2.確定實現(xiàn)目標的關鍵因素確定實現(xiàn)目標的關鍵因素(確定業(yè)務的重點）確定業(yè)務的重點）4業(yè)務重點是為了

10、實現(xiàn)組織目標必須完成的重點任務，業(yè)務重點是為了實現(xiàn)組織目標必須完成的重點任務，這些業(yè)務重點就是企業(yè)的關鍵績效領域。也就是說企這些業(yè)務重點就是企業(yè)的關鍵績效領域。也就是說企業(yè)要想實現(xiàn)其目標，必須把這些業(yè)務重點做好。它是業(yè)要想實現(xiàn)其目標，必須把這些業(yè)務重點做好。它是制定關鍵績效指標的重要依據。制定關鍵績效指標的重要依據。X公司公司成功成功市場領先市場領先客戶滿意客戶滿意產品開發(fā)產品開發(fā)利潤與成長利潤與成長管理改進與建設管理改進與建設因行業(yè)不同，企業(yè)的生命周期不同，企業(yè)的業(yè)務因行業(yè)不同，企業(yè)的生命周期不同，企業(yè)的業(yè)務重點有所不同。重點有所不同?？冃Ч芾眢w系設計不同行業(yè)的業(yè)務重點不同行業(yè)的業(yè)務重點工業(yè)

11、部門類別工業(yè)部門類別業(yè)務重點業(yè)務重點石油、煤炭石油、煤炭船舶制造、煉鋼船舶制造、煉鋼航空、音響航空、音響大規(guī)模集成電路、計算機大規(guī)模集成電路、計算機汽車、電梯、家電汽車、電梯、家電膠卷、啤酒膠卷、啤酒原料資源原料資源生產設施生產設施設計能力設計能力設計和技術能力設計和技術能力銷售能力、售后服務銷售能力、售后服務銷售網絡銷售網絡績效管理體系設計產品不同生命周期和階段中的業(yè)務重點產品不同生命周期和階段中的業(yè)務重點投入期投入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期市場市場廣告宣傳；開辟廣告宣傳；開辟銷售渠道銷售渠道建立商標信譽；建立商標信譽；開拓新銷售渠開拓新銷售渠道道保護現(xiàn)有市場；保護現(xiàn)有市場；滲入

12、競爭對手滲入競爭對手市場市場選擇市場區(qū)域；選擇市場區(qū)域；改善企業(yè)形象改善企業(yè)形象生產生產經營經營提高生產效率、提高生產效率、開發(fā)產品標準開發(fā)產品標準改進產品質量、改進產品質量、增加花色品種增加花色品種加強顧客關系、加強顧客關系、降低成本降低成本降低成本，保降低成本，保持價格優(yōu)勢持價格優(yōu)勢財 務財 務利用金融杠桿利用金融杠桿集聚資源以支集聚資源以支持生產持生產控制成本控制成本提高管理控制提高管理控制系統(tǒng)的效率系統(tǒng)的效率人力人力資源資源使員工適應新的使員工適應新的生產和市場生產和市場發(fā)展生產和技發(fā)展生產和技術能力術能力提高生產效率提高生產效率面向新的增長面向新的增長領域領域研究研究開發(fā)開發(fā)掌握技術

13、訣竅掌握技術訣竅提高產品的質提高產品的質量和功能量和功能降低成本；開降低成本；開發(fā)新品種發(fā)新品種面向新的增長面向新的增長領域領域成功成功的關的關鍵因鍵因素素銷售；消費者的銷售；消費者的信息；市場份額信息；市場份額對市場需求的對市場需求的敏感；推銷；敏感；推銷；產品質量產品質量生產效率和產生產效率和產品功能；新產品功能；新產品開發(fā)品開發(fā)回收投資；縮回收投資；縮減生產能力減生產能力績效管理體系設計關鍵績效指標的設計程序關鍵績效指標的設計程序明確企業(yè)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標確定實現(xiàn)目標確定實現(xiàn)目標的關鍵因素的關鍵因素確定實現(xiàn)目標確定實現(xiàn)目標的措施與手段的措施與手段績效管理體系設計3.確定實現(xiàn)目標的措

14、施與手段確定實現(xiàn)目標的措施與手段 確定實現(xiàn)目標的措施與手段將決定能否達成各項業(yè)確定實現(xiàn)目標的措施與手段將決定能否達成各項業(yè)務重點的績效標準及各個關鍵結果。重點考慮如下問務重點的績效標準及各個關鍵結果。重點考慮如下問題：題： 每個業(yè)務重點的內容是什麼？如何保證業(yè)務重點能夠達成？每個業(yè)務重點的內容是什麼？如何保證業(yè)務重點能夠達成？ 每個業(yè)務重點實施的關鍵措施是什麼？每個業(yè)務重點實施的關鍵措施是什麼？ 衡量業(yè)務重點達成的標準是什麼？衡量業(yè)務重點達成的標準是什麼？ 為了達成業(yè)務重點，管理者和員工應該在何處投入自己的時為了達成業(yè)務重點，管理者和員工應該在何處投入自己的時間、精力和才能？間、精力和才能？績

15、效管理體系設計 X公司實現(xiàn)公司實現(xiàn)“市場領先市場領先”業(yè)務重點的措施：業(yè)務重點的措施：X公司公司成功成功提高品牌形象提高品牌形象銷售增長銷售增長建立和完善營銷網絡建立和完善營銷網絡確保市場（尤其是確保市場（尤其是新興市場）份額新興市場）份額“確保市場份額確保市場份額”這一策略目標所對應的措施這一策略目標所對應的措施確保確保市場市場份額份額拓展海外市場拓展海外市場狠抓大客戶狠抓大客戶通過提供產品通過提供產品新功能拓展老新功能拓展老產品的新市場產品的新市場份額份額績效管理體系設計關鍵績效指標的設計程序關鍵績效指標的設計程序明確企業(yè)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標確定實現(xiàn)目標確定實現(xiàn)目標的關鍵因素的關鍵因素

16、確定實現(xiàn)目標確定實現(xiàn)目標的措施與手段的措施與手段初步確定關初步確定關鍵績效指標鍵績效指標績效管理體系設計4.初步確定關鍵績效指標初步確定關鍵績效指標4在建立績效指標時，回答這樣一些問題：在建立績效指標時，回答這樣一些問題： 在評估工作產出時，我們關心什麼（數(shù)量、質量、在評估工作產出時，我們關心什麼（數(shù)量、質量、成本、時限）？成本、時限）？ 我們怎麼來衡量這些工作產出的數(shù)量、質量、成我們怎麼來衡量這些工作產出的數(shù)量、質量、成本和時限？本和時限？ 是否存在可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這是否存在可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標，就把它們列出來。樣的數(shù)量指標，就把它們列出來。 如果沒

17、有數(shù)量化的指標來評估工作產出，能否描如果沒有數(shù)量化的指標來評估工作產出，能否描述一下工作成果完成得好是什麼樣的狀態(tài)？有哪述一下工作成果完成得好是什麼樣的狀態(tài)？有哪些關鍵的衡量因素？些關鍵的衡量因素？績效管理體系設計關鍵績效指標的確定方法關鍵績效指標的確定方法1.關鍵成功因素設計法（關鍵成功因素設計法（Key Success Factor)2.標桿基準法標桿基準法(Benchmarking) 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵績效行為與那些在行業(yè)中領先標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵績效行為與那些在行業(yè)中領先的、最有聲望的企業(yè)的關鍵績效作為基準進行評價與比較，分的、最有聲望的企業(yè)的關鍵績效作為基準進行評價

18、與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)的關鍵析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)的關鍵績效標準及績效改進最優(yōu)策略的程序與方法?？冃藴始翱冃Ц倪M最優(yōu)策略的程序與方法。3.平衡記分卡平衡記分卡(Balanced Scorecard) 平衡記分卡通過財務、顧客、內部運作、學習與成長四個方面平衡記分卡通過財務、顧客、內部運作、學習與成長四個方面的考核指標將財務與非財務指標相結合，從而體現(xiàn)短期效益與的考核指標將財務與非財務指標相結合，從而體現(xiàn)短期效益與長期發(fā)展相結合的原則。長期發(fā)展相結合的原則。績效管理體系設計平衡記分卡的結構平衡記分卡的結構1.顧客角度顧客角度 企業(yè)為

19、了獲得長遠的財務業(yè)績，就必須創(chuàng)造出受客戶滿意的產品和企業(yè)為了獲得長遠的財務業(yè)績，就必須創(chuàng)造出受客戶滿意的產品和服務，這方面的指標包括：服務，這方面的指標包括： 市場占有率（市場份額）市場占有率（市場份額） 客戶維持率客戶維持率 舊客戶的人數(shù)增減情況（舊顧客續(xù)約率）舊客戶的人數(shù)增減情況（舊顧客續(xù)約率） 新客戶開發(fā)率（新客戶成長率）新客戶開發(fā)率（新客戶成長率） 招來一個新客戶的平均成本招來一個新客戶的平均成本 顧客滿意度顧客滿意度 產品和服務的屬性產品和服務的屬性 時間（服務到達時間；新產品或服務上市時間）時間（服務到達時間；新產品或服務上市時間） 品質（不良品率；服務保證；產品被退回的次數(shù)及比率

20、）品質（不良品率；服務保證；產品被退回的次數(shù)及比率） 價格價格 形象和商譽形象和商譽績效管理體系設計平衡記分卡的結構平衡記分卡的結構2.內部運作內部運作 平衡記分卡從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，平衡記分卡從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價值鏈上針對企業(yè)的內部運作進行分析，提出了從價值鏈上針對企業(yè)的內部運作進行分析，提出了四種績效屬性：質量導向的評價、基于時間的評價、四種績效屬性：質量導向的評價、基于時間的評價、柔性導向評價、成本指標評價。具體包含：柔性導向評價、成本指標評價。具體包含： 新產品推出能力，如新產品占總銷售額的比例、新產品推新產品推出能力，如新產品占總銷售額的比例、新產品推

21、出速度、研究開發(fā)費用占總營業(yè)凈利的比例。出速度、研究開發(fā)費用占總營業(yè)凈利的比例。 設計能力，如設計水平、工程水平設計能力，如設計水平、工程水平 技術水平技術水平 制造效率，如原材料消耗、訂單交貨速度、單位成本、準制造效率，如原材料消耗、訂單交貨速度、單位成本、準時交貨次數(shù)、品質標準、生產能力。時交貨次數(shù)、品質標準、生產能力。 安全性，如事故發(fā)生次數(shù)安全性，如事故發(fā)生次數(shù)績效管理體系設計平衡記分卡的結構平衡記分卡的結構3.學習與成長指標學習與成長指標 員工能力，如員工滿意度、員工的流失率、員工的員工能力，如員工滿意度、員工的流失率、員工的勞動生產率、員工培訓次數(shù)、員工的士氣勞動生產率、員工培訓次

22、數(shù)、員工的士氣 信息系統(tǒng)狀況，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)的靈敏度信息系統(tǒng)狀況，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)的靈敏度（包括反應時間、周期、成本）、信息系統(tǒng)的更新（包括反應時間、周期、成本）、信息系統(tǒng)的更新速度。速度?？冃Ч芾眢w系設計平衡記分卡的結構平衡記分卡的結構4.財務指標財務指標 作為市場的主體，企業(yè)必須以營利作為生存和發(fā)展的基礎。作為市場的主體，企業(yè)必須以營利作為生存和發(fā)展的基礎。企業(yè)在上述各個方面的改善只是實現(xiàn)目標的手段，而不是目企業(yè)在上述各個方面的改善只是實現(xiàn)目標的手段，而不是目標本身。企業(yè)所有的改善都應該最終歸于財務目標的達成。標本身。企業(yè)所有的改善都應該最終歸于財務目標的達成。平衡記分卡將財

23、務方面作為所有目標評價的焦點。這些財務平衡記分卡將財務方面作為所有目標評價的焦點。這些財務方面的指標包括：方面的指標包括： A.財務效益狀況指標財務效益狀況指標 凈資產收益率凈資產收益率=凈利潤凈利潤/凈資產凈資產 總資產報酬率總資產報酬率=凈利潤凈利潤/總資產總資產 銷售（營業(yè)）利潤率銷售（營業(yè)）利潤率=銷售利潤銷售利潤/銷售凈收入銷售凈收入 成本費用利潤率成本費用利潤率=利潤總額利潤總額/成本費用總額成本費用總額 B.衡量資產運營狀態(tài)的指標衡量資產運營狀態(tài)的指標 總資產周轉率總資產周轉率=銷售收入銷售收入/總資產總資產 流動資產周轉率流動資產周轉率=銷售收入銷售收入/流動資產平均余額流動資

24、產平均余額12/累計月數(shù)累計月數(shù) 庫存周轉率庫存周轉率=銷售成本銷售成本/庫存平均值庫存平均值 應收賬款周轉率應收賬款周轉率=賒銷凈銷售額賒銷凈銷售額/應收賬款平均值應收賬款平均值績效管理體系設計 C.衡量償還債務的指標衡量償還債務的指標 資產負債率資產負債率=總負債總負債/總資產總資產 流動比率流動比率=流動資產總值流動資產總值/流動負債總值流動負債總值 速動比率速動比率=速動資產速動資產/流動負債流動負債 現(xiàn)金流動負債率現(xiàn)金流動負債率=現(xiàn)金存款現(xiàn)金存款/流動負債流動負債 長期資產適合率長期資產適合率=固定資產固定資產/固定負債固定負債自有資本自有資本 D.衡量發(fā)展能力的指標衡量發(fā)展能力的指

25、標 銷售（營業(yè)）增長率銷售（營業(yè)）增長率=本年度銷售額本年度銷售額/上年度銷售額上年度銷售額 人均銷售增長率人均銷售增長率=（本年度銷售額（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）上年度員工數(shù)） 人均利潤增長率人均利潤增長率=（本年的利潤（本年的利潤/本年度員工數(shù)）本年度員工數(shù)）/上年度利潤上年度利潤/上年度員工數(shù)）上年度員工數(shù)） 總資產增長率總資產增長率=本年度總資產本年度總資產/上年度總資產上年度總資產 E.常用其它財務指標常用其它財務指標 投資回報率投資回報率=資本周轉率資本周轉率/銷售利潤率銷售利潤率 資本保值增值率資本保值增值率=期末凈

26、資本期末凈資本/期初凈資本期初凈資本 社會貢獻率社會貢獻率=工資工資+利息利息+福利保險福利保險+稅收稅收+凈利凈利 總資產貢獻率總資產貢獻率=（利潤（利潤+稅金稅金+利息）利息）/平均資產總額平均資產總額12/累計月數(shù)累計月數(shù) 全員勞動生產率全員勞動生產率=工業(yè)增加值工業(yè)增加值/員工數(shù)員工數(shù)12/累計月數(shù)累計月數(shù) 產品銷售率產品銷售率=銷售產值銷售產值/總產值總產值 附加價值率附加價值率=附加價值附加價值/總產值總產值績效管理體系設計關鍵績效指標的設計程序關鍵績效指標的設計程序明確企業(yè)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標確定實現(xiàn)目標確定實現(xiàn)目標的關鍵因素的關鍵因素確定實現(xiàn)目標確定實現(xiàn)目標的措施與手段的措

27、施與手段初步確定關初步確定關鍵績效指標鍵績效指標審核關鍵審核關鍵績效指標績效指標績效管理體系設計5.審核關鍵績效指標審核關鍵績效指標4對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠客觀對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠客觀地反映被評估對象的工作業(yè)績。審核關鍵績效指標主要可以從以下幾個方面進行：地反映被評估對象的工作業(yè)績。審核關鍵績效指標主要可以從以下幾個方面進行： 該指標是否與整體戰(zhàn)略目標相一致該指標是否與整體戰(zhàn)略目標相一致 該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？ 指標的承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目

28、標的實現(xiàn)？指標的承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？ 該指標是否與整體績效指標體系一致該指標是否與整體績效指標體系一致 該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？ 該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？ 該指標是否可控制該指標是否可控制 對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？ 績效結果是否能夠被基本控制？績效結果是否能夠被基本控制？ 該指標是否可信該指標是否可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據來源支持指標？是否有穩(wěn)定的數(shù)據來源支持指標？ 數(shù)據處理是否引起績效指標計算的不準確？數(shù)據處理是否引起績效指標計算

29、的不準確？ 數(shù)據能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？ 該指標是否可低成本獲得該指標是否可低成本獲得 有關指標的數(shù)據是否可以直接從標準報表上獲得？有關指標的數(shù)據是否可以直接從標準報表上獲得？ 獲取指標的成本是否高于其價值？獲取指標的成本是否高于其價值？績效管理體系設計關鍵績效指標的設計程序關鍵績效指標的設計程序明確企業(yè)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標確定實現(xiàn)目標確定實現(xiàn)目標的關鍵因素的關鍵因素確定實現(xiàn)目標確定實現(xiàn)目標的措施與手段的措施與手段初步確定關初步確定關鍵績效指標鍵績效指標審核績效審核績效考核指標考核指標按各部門職按各部門職能分解關鍵能分解關鍵績

30、效指標績效指標績效管理體系設計6.分解關鍵績效指標分解關鍵績效指標4KPI在分解時，有三種思路：在分解時，有三種思路： 組織結構分解：目標組織結構分解：目標手段法。手段法。企業(yè)業(yè)務企業(yè)業(yè)務重點重點企業(yè)目標企業(yè)目標A部門部門KPIB部門部門KPIC部門部門KPIX崗位崗位KPI與關鍵行為與關鍵行為Y崗位崗位KPI與關鍵行為與關鍵行為Z崗位崗位KPI與關鍵行為與關鍵行為部門業(yè)務重部門業(yè)務重點與目標點與目標崗位職責與崗位職責與工作重點工作重點績效管理體系設計關鍵績效指標的分解關鍵績效指標的分解 按主要流程分解：按主要流程分解： 這種方法強調連帶責任，體現(xiàn)這種方法強調連帶責任，體現(xiàn)“下道工序就是顧下道

31、工序就是顧客客” 業(yè)務流程包括主流程、支持流程和管理流程。業(yè)務流程包括主流程、支持流程和管理流程。 先按業(yè)務流程橫向分解，在按組織結構自上先按業(yè)務流程橫向分解，在按組織結構自上而下審視的辦法。而下審視的辦法?？冃Ч芾眢w系設計關鍵績效指標的設計程序關鍵績效指標的設計程序明確企業(yè)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標確定實現(xiàn)目標確定實現(xiàn)目標的關鍵因素的關鍵因素確定實現(xiàn)目標確定實現(xiàn)目標的措施與手段的措施與手段初步確定關初步確定關鍵績效指標鍵績效指標審核績效審核績效考核指標考核指標按各部門職按各部門職能分解關鍵能分解關鍵績效指標績效指標確定各部門確定各部門各考核指標各考核指標的權重的權重確定相應確定相應的績效考的績

32、效考核標準核標準績效管理體系設計8.確定相應的績效考核標準確定相應的績效考核標準4績效考核標準的確定過程是員工與直接上級或經理就績效考核標準的確定過程是員工與直接上級或經理就工作職責、工作任務及其有效完成的標準以及員工個工作職責、工作任務及其有效完成的標準以及員工個人發(fā)展確定目標，達成共識的過程。在這個過程中，人發(fā)展確定目標，達成共識的過程。在這個過程中，經理和員工對以下問題進行溝通并確定為書面計劃：經理和員工對以下問題進行溝通并確定為書面計劃：41.員工本年度的主要職責和任務；何時完成；員工本年度的主要職責和任務；何時完成；42.判斷完成成效的標準；判斷完成成效的標準；43.完成工作所需權責

33、和資源；完成工作所需權責和資源；44.工作目標、任務的完成對部門及企業(yè)的影響；工作目標、任務的完成對部門及企業(yè)的影響；45.經理如何幫助員工實現(xiàn)績效目標；經理如何幫助員工實現(xiàn)績效目標；46.員工需學習什么技能；如何溝通及了解工作進展；克服影響工員工需學習什么技能；如何溝通及了解工作進展；克服影響工作績效的障礙和問題等。作績效的障礙和問題等?？冃Ч芾眢w系設計8.確定相應的績效考核標準確定相應的績效考核標準4在設定績效指標時，通常需要考慮兩類標準：在設定績效指標時，通常需要考慮兩類標準：基本標準與卓越標準?；緲藴逝c卓越標準。 基本標準是每個被考核對象經過努力都能夠達到的基本標準是每個被考核對象經

34、過努力都能夠達到的水平。它的作用主要是用于判斷被考核對象的績效水平。它的作用主要是用于判斷被考核對象的績效是否能夠滿足基本的要求。評估的結果主要用于決是否能夠滿足基本的要求。評估的結果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。 卓越標準的水平并非每個被考核者都能夠達到，只卓越標準的水平并非每個被考核者都能夠達到，只有一小部分人可以達到。卓越標準主要是為了識別有一小部分人可以達到。卓越標準主要是為了識別角色榜樣。對于卓越標準評估的結果可以決定一些角色榜樣。對于卓越標準評估的結果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如，額外的獎金、分紅、職激勵

35、性的人事待遇，例如，額外的獎金、分紅、職位的晉升等。位的晉升等?？冃Ч芾眢w系設計確定績效考核標準的原則確定績效考核標準的原則41 1）標準是基于工作而非基于工作者?？冃Э己藰藴蕬摳鶕ぃ藴适腔诠ぷ鞫腔诠ぷ髡摺？冃Э己藰藴蕬摳鶕ぷ鞅旧韥斫?，而不管誰在做這項工作。而每項工作的績效考核作本身來建立，而不管誰在做這項工作。而每項工作的績效考核標準應該就只有一套，而非針對每個工作的人各訂一套。標準應該就只有一套，而非針對每個工作的人各訂一套。42 2）標準是可以達到的?？冃Э己说捻椖渴窃诓块T或員工個人的）標準是可以達到的?？冃Э己说捻椖渴窃诓块T或員工個人的控制范圍內，而且是通過部門或個人

36、的努力可以達到的?？刂品秶鷥龋沂峭ㄟ^部門或個人的努力可以達到的。43 3）標準是為人所知的?？冃Э己藰藴蕦χ鞴芗皢T工而言，都應）標準是為人所知的?？冃Э己藰藴蕦χ鞴芗皢T工而言，都應該是清楚明了的，如果員工對績效考核標準概念不清，則事先不該是清楚明了的，如果員工對績效考核標準概念不清，則事先不能確定努力方向；如果主管不清楚績效考核標準，則無從衡量員能確定努力方向；如果主管不清楚績效考核標準，則無從衡量員工表現(xiàn)之優(yōu)劣。工表現(xiàn)之優(yōu)劣。44 4）標準最好是經過協(xié)商而制訂的。主管與員工都應同意該標準）標準最好是經過協(xié)商而制訂的。主管與員工都應同意該標準確屬公平合理，這在激勵員工時非常重要。員工認為這

37、是自己參確屬公平合理，這在激勵員工時非常重要。員工認為這是自己參與制訂的標準，自己有責任遵循該標準工作，達不到標準而受相與制訂的標準，自己有責任遵循該標準工作，達不到標準而受相應的懲戒時也不會有諸多抱怨。應的懲戒時也不會有諸多抱怨?？冃Ч芾眢w系設計確定績效考核標準的原則確定績效考核標準的原則45 5）標準要盡可能具體而且可以衡量?？冃Э己说捻椖孔詈媚苡茫藴室M可能具體而且可以衡量?？冃Э己说捻椖孔詈媚苡脭?shù)據表示，一般屬于現(xiàn)象或態(tài)度的部分，因為抽象而不夠具體，數(shù)據表示，一般屬于現(xiàn)象或態(tài)度的部分，因為抽象而不夠具體，就無法客觀衡量比較。就無法客觀衡量比較。46 6）標準有時間的限制。績效考核資料

38、必須定期迅速而且方便?。藴视袝r間的限制。績效考核資料必須定期迅速而且方便取得，否則某些評估將失去時效性，而沒有多大的價值了。得，否則某些評估將失去時效性，而沒有多大的價值了。47 7）標準必須有意義?？冃Э己隧椖渴桥浜掀髽I(yè)的目標來制訂的，）標準必須有意義?？冃Э己隧椖渴桥浜掀髽I(yè)的目標來制訂的，所采用的資料也應該是一般例行工作中可以取得的，而不應該是所采用的資料也應該是一般例行工作中可以取得的，而不應該是特別準備的。特別準備的。48 8）標準是可以改變的。因為績效考核標準須經同意并且可行，）標準是可以改變的。因為績效考核標準須經同意并且可行，有必要時就應定期評估并予以改變。也就是說，績效考核標

39、準可有必要時就應定期評估并予以改變。也就是說，績效考核標準可以因新方法之引進，或因新設備之添置，或因其他工作要素有了以因新方法之引進，或因新設備之添置，或因其他工作要素有了變化而變動。變化而變動?？冃Ч芾眢w系設計突發(fā)事件的考核突發(fā)事件的考核方法：用交辦單記錄突發(fā)事件方法：用交辦單記錄突發(fā)事件名稱 承擔者要求完成時間督辦人督辦時間評價交辦單交辦單績效管理體系設計六、績效考核指標的確定原六、績效考核指標的確定原則與審核原則則與審核原則績效管理體系設計確定績效考核指標的原則確定績效考核指標的原則（SMART)原則原則 具體的（具體的（specific) 切中目標，適度細化，切中目標，適度細化， 根據

40、特定的情景而制定，而不是復制其他情境中的指標根據特定的情景而制定，而不是復制其他情境中的指標 可度量的可度量的(measurable) 數(shù)量化的或行為化的指標，可信的衡量標準；數(shù)量化的或行為化的指標，可信的衡量標準； 數(shù)據或信息具有可得性；數(shù)據或信息具有可得性； 可實現(xiàn)的（可實現(xiàn)的（attainable) 是否可以用行動來改進指標的結果是否可以用行動來改進指標的結果 員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產生正面影響員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產生正面影響 現(xiàn)實的現(xiàn)實的(realistic) 可證明的可證明的 可觀察的可觀察的 有時限的有時限的(time-bound)績效管理體系設計

41、審核績效考核指標審核績效考核指標4對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠客觀對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠客觀地反映被評估對象的工作業(yè)績。審核關鍵績效指標主要可以從以下幾個方面進行：地反映被評估對象的工作業(yè)績。審核關鍵績效指標主要可以從以下幾個方面進行： 該指標是否與整體戰(zhàn)略目標相一致該指標是否與整體戰(zhàn)略目標相一致 該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？ 指標的承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？指標的承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？ 該指標是否與整體績效指標體系一致該指標

42、是否與整體績效指標體系一致 該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？ 該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？ 該指標是否可控制該指標是否可控制 對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？ 績效結果是否能夠被基本控制？績效結果是否能夠被基本控制？ 該指標是否可信該指標是否可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據來源支持指標？是否有穩(wěn)定的數(shù)據來源支持指標？ 數(shù)據處理是否引起績效指標計算的不準確？數(shù)據處理是否引起績效指標計算的不準確？ 數(shù)據能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更

43、糟？ 該指標是否可低成本獲得該指標是否可低成本獲得 有關指標的數(shù)據是否可以直接從標準報表上獲得？有關指標的數(shù)據是否可以直接從標準報表上獲得？ 獲取指標的成本是否高于其價值？獲取指標的成本是否高于其價值？績效管理體系設計第二步：績效診斷第二步：績效診斷績效管理體系設計運用績效溝通與面談進行績效診斷運用績效溝通與面談進行績效診斷績效管理體系設計績效管理績效管理績效診斷與分析：績效診斷與分析：績效問題范疇績效問題范疇動機動機和和激勵激勵技能技能 SkillsSkills方法方法與與程序程序體系體系行業(yè)行業(yè)實惠性實惠性績效管理體系設計客戶訪談客戶訪談4“請給我個例子”4至少問5個 “為什么?” 4評價

44、這些問題對該組織可能產生的影響4簡單記錄備案績效管理體系設計確認問題確認問題客戶訪談客戶訪談4“請給我個例子”4至少問5個 “為什么?” 4評價這些問題對該組織可能產生的影響4簡單記錄備案績效管理體系設計影響績效的影響績效的技能方面技能方面的問題的問題w什么是績效差距什么是績效差距? ?w該差距是否重要該差距是否重要? ?w是因為技能缺乏嗎是因為技能缺乏嗎? ?w他們過去能做這項工作嗎他們過去能做這項工作嗎? ?w該技能是否經常要用到該技能是否經常要用到? ?w有無其他替代辦法有無其他替代辦法? ?w他們是否擁有做這項工作的配備他們是否擁有做這項工作的配備/ /資源資源? ? 績效管理體系設計

45、影響績效的過程方面的問題w執(zhí)行過程中有無障礙? w幾種可能的方案的制約因素是什么?w他們是否有執(zhí)行此工作的工具和幫助? w他們以前是否受過作此事的訓練?w員工是否知道經理對他們作事的期望?績效管理體系設計影響績效的影響績效的動力方面動力方面的問題的問題w理想的績效是否在不經意中被處罰?w目標未達成者是否得到同樣的獎賞?w正確的做此事是否很關鍵?w該項工作是否由本單位考核?w有無反饋的機會? w目標是否現(xiàn)實并可延伸?w有何激勵措施?w大家可否知道這些激勵? 績效管理體系設計體系體系/ /行業(yè)方面的問題行業(yè)方面的問題w該行業(yè)的經濟形勢如何?w市場情況如何?w本單位的總體情形如何? 績效管理體系設計

46、運用運用360度績效反饋系統(tǒng)進行績效診斷度績效反饋系統(tǒng)進行績效診斷績效管理體系設計第三步：績效監(jiān)控及績效改第三步：績效監(jiān)控及績效改進計劃的制定進計劃的制定績效管理體系設計案例：海爾的績效診斷與績案例：海爾的績效診斷與績效改進計劃的制定效改進計劃的制定績效管理體系設計海爾的績效診斷與績效改進計劃制定海爾的績效診斷與績效改進計劃制定4海爾的案例研討會起源于最初統(tǒng)一推進流程再造時所遇到的一系列困難。從海爾的案例研討會起源于最初統(tǒng)一推進流程再造時所遇到的一系列困難。從20002000年年1010月起，每逢星期六，按時舉行由集團首席執(zhí)行官張瑞敏和集團總裁楊綿綿以月起，每逢星期六，按時舉行由集團首席執(zhí)行官

47、張瑞敏和集團總裁楊綿綿以及中高級經理人參加的培訓課，就成了海爾雷打不動的制度規(guī)定。由于教材不來及中高級經理人參加的培訓課，就成了海爾雷打不動的制度規(guī)定。由于教材不來自書本，而是取自集團各個事業(yè)部目前的主要問題或該周內在市場上遇到的自書本，而是取自集團各個事業(yè)部目前的主要問題或該周內在市場上遇到的“案案例例”，培訓課就演變成了，培訓課就演變成了“案例研討會案例研討會”。研討會由兩個階段構成：會上，張瑞。研討會由兩個階段構成：會上，張瑞敏提出階段性的指導思想，再與集團的中高級經理人一起互動討論；會后，研討敏提出階段性的指導思想，再與集團的中高級經理人一起互動討論；會后，研討的內容就變成每個經理人下

48、周的作業(yè)，在實踐中進行實施、驗證和完善。每一次，的內容就變成每個經理人下周的作業(yè)，在實踐中進行實施、驗證和完善。每一次，海爾的一個部門都要圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合自己部門的情況進行案例研討來海爾的一個部門都要圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合自己部門的情況進行案例研討來回答：（回答：（1 1）面對企業(yè)發(fā)展本部門要做什么？（）面對企業(yè)發(fā)展本部門要做什么？（2 2）理論上關于這些問題的最新成）理論上關于這些問題的最新成果是什么？標桿企業(yè)與競爭對手是怎么做的？自己的最佳做法是什么？（果是什么？標桿企業(yè)與競爭對手是怎么做的？自己的最佳做法是什么？（3 3）可）可能的難題及風險是什么？如何破解難題與防范風險？（能

49、的難題及風險是什么？如何破解難題與防范風險？（4 4）須處理好與企業(yè)其他）須處理好與企業(yè)其他部門哪些協(xié)調關系？（部門哪些協(xié)調關系？（5 5）需要哪些資源？如何整合？等問題。張瑞敏經常親自）需要哪些資源？如何整合？等問題。張瑞敏經常親自主持案例研討會，除了各部門相互評論之外，張瑞敏還要親自點評。因此，要準主持案例研討會，除了各部門相互評論之外，張瑞敏還要親自點評。因此，要準備好案例分析，各部門要吃透企業(yè)整體發(fā)展思路，了解理論界的最新動態(tài)，掌握備好案例分析，各部門要吃透企業(yè)整體發(fā)展思路，了解理論界的最新動態(tài)，掌握競爭對手的狀況，清楚自己的現(xiàn)狀和應做的事情以及最佳做法，處理好各部門間競爭對手的狀況，

50、清楚自己的現(xiàn)狀和應做的事情以及最佳做法，處理好各部門間的協(xié)調關系的協(xié)調關系?？冃Ч芾眢w系設計績效監(jiān)控績效監(jiān)控4績效監(jiān)控作為連接績效計劃和績效評價的中間績效監(jiān)控作為連接績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，對績效計劃的實施和績效的公正評價有環(huán)節(jié)，對績效計劃的實施和績效的公正評價有著及其重要的作用。它要求管理者與員工進行著及其重要的作用。它要求管理者與員工進行持續(xù)不斷的績效溝通，同時這一階段也是管理持續(xù)不斷的績效溝通，同時這一階段也是管理者記錄員工關鍵事件的主要時刻。在績效監(jiān)控者記錄員工關鍵事件的主要時刻。在績效監(jiān)控階段管理者主要承擔兩項任務：一是記錄員工階段管理者主要承擔兩項任務：一是記錄員工工作過程中

51、的績效數(shù)據，為績效評價提供信息；工作過程中的績效數(shù)據，為績效評價提供信息；二是通過持續(xù)溝通對員工的工作給予支持和幫二是通過持續(xù)溝通對員工的工作給予支持和幫助，及時、系統(tǒng)地找出并清除績效障礙，修正助，及時、系統(tǒng)地找出并清除績效障礙，修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差，提工作任務實際完成情況與目標之間的偏差，提高員工績效水平。高員工績效水平?？冃Ч芾眢w系設計績效監(jiān)控績效監(jiān)控4績效信息的收集主要是針對績效信息的收集主要是針對KPI指標和績效目標來進指標和績效目標來進行，以使前面的績效計劃和后面的績效評價在內容上行，以使前面的績效計劃和后面的績效評價在內容上保持一致，保證了整個績效管理系統(tǒng)運行的

52、連續(xù)性和保持一致，保證了整個績效管理系統(tǒng)運行的連續(xù)性和有效性。收集信息的方式一般有關鍵事件、文檔和第有效性。收集信息的方式一般有關鍵事件、文檔和第三方意見等。關鍵事件指一些具有代表性的行為或具三方意見等。關鍵事件指一些具有代表性的行為或具體事件，當這類事件發(fā)生時，要客觀記錄發(fā)生時間、體事件，當這類事件發(fā)生時，要客觀記錄發(fā)生時間、當時情況、員工行為及最終結果等具體過程。文檔記當時情況、員工行為及最終結果等具體過程。文檔記錄是指管理者跟蹤和記錄與員工工作有關的過程數(shù)據；錄是指管理者跟蹤和記錄與員工工作有關的過程數(shù)據；第三方意見指讓員工、客戶等幫助提供信息，有助于第三方意見指讓員工、客戶等幫助提供信

53、息，有助于員工參與績效過程管理，把績效管理視為發(fā)現(xiàn)和解決員工參與績效過程管理，把績效管理視為發(fā)現(xiàn)和解決問題的工具。問題的工具?？冃Ч芾眢w系設計績效監(jiān)控績效監(jiān)控4績效輔導指管理者根據績效計劃，通過正式或非正式績效輔導指管理者根據績效計劃，通過正式或非正式的溝通，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工工作不偏的溝通，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高績效水平及工作技能的過程。離組織戰(zhàn)略目標，并提高績效水平及工作技能的過程?？冃лo導可以在以下時間進行：績效輔導可以在以下時間進行：4員工正在學習新技能時；員工正在學習新技能時；4正在從事一項任務，而你認為如果他們采取其它方法能更加有正

54、在從事一項任務，而你認為如果他們采取其它方法能更加有效地完成任務時；效地完成任務時；4被安排參與一項大的或非同尋常的項目時；被安排參與一項大的或非同尋常的項目時；4面臨新的職業(yè)發(fā)展機會時；面臨新的職業(yè)發(fā)展機會時；4未能按照標準完成任務時；未能按照標準完成任務時；4不能正確認識工作的重要性時；不能正確認識工作的重要性時；4剛結束培訓時。剛結束培訓時。1. 這樣，就通過信息收集和績效輔導對員工完成績效這樣，就通過信息收集和績效輔導對員工完成績效過程進行監(jiān)控，從而幫助員工及時發(fā)現(xiàn)問題，不斷改過程進行監(jiān)控，從而幫助員工及時發(fā)現(xiàn)問題，不斷改進。進?？冃Ч芾眢w系設計什麼是EVA企業(yè)績效評價系統(tǒng)4 EVAEVA（Economic Value Added）企業(yè)績效評價方法是美國思騰思特咨詢公司提出并實施企業(yè)績效評價方法是美國思騰思特咨詢公司提出并實施的一套以以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。的一