崗位評價在薪酬制度設(shè)計中應(yīng)用

1、崗位評價在薪酬制度設(shè)計中的應(yīng)用作者：helenmei2008     【內(nèi)容摘要】    一個企業(yè)要實現(xiàn)基業(yè)長青，立于不敗之地，就必須通過科學(xué)的經(jīng)營管理，其中員工是整個企業(yè)生存發(fā)展的重要因素之一，但要想充分發(fā)揮員工的價值、潛能及其創(chuàng)造性就必須建立一個公平合理的薪酬制度體系。本文以崗位評價為基礎(chǔ)，以因素計點法為指導(dǎo)，對本企業(yè)過去的薪酬制度進(jìn)行改革與完善，通過實例效果充分說明了唯有建立公平合理的薪酬制度體系，才能有效激發(fā)員工的績效，提升企業(yè)效能，從而實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)共贏。本文從理論觀點到實例操作，從

2、專業(yè)評估方法至具體操作流程一一體現(xiàn)了崗位評價作為薪酬制度設(shè)計的重要性及必要性。    【關(guān)鍵詞】崗位評價薪酬制度設(shè)計績效公平性    【正文】    當(dāng)今，在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想保持健康、快速的發(fā)展，實現(xiàn)基業(yè)長青，立于不敗之地，都必須通過科學(xué)的經(jīng)營管理，去實現(xiàn)企業(yè)中“人、財、物”的緊密結(jié)合，不斷增加企業(yè)的效益，不斷提高企業(yè)的效率。從人力資源的角度看,員工的因素尤為重要，員工的績效是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素之一。為了提升員工的績效，人們想出了很多有效的辦法，其中在對員工崗位

3、進(jìn)行科學(xué)評價的基礎(chǔ)上設(shè)計一個具有內(nèi)部公平性且高績效的薪酬制度，這已成為企業(yè)以及專家們研究的重要課題之一。     一、崗位評價的含義與意義    （一）崗位評價含義    崗位評價即崗位價值分析或工作評價，是指以崗位為中央，在工作分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)一定的    標(biāo)準(zhǔn)和程序來判斷不同崗位對組織的價值大小，并據(jù)此建立崗位價值序列的一項專門的人力資源管理技術(shù)。它的理論假設(shè)是：對于不同性質(zhì)的工作崗位，不論崗位的工作內(nèi)容是否相同，都可以通過對比崗

4、位背后所隱含的付酬要素，確定它們的相對價值，并據(jù)此確定崗位薪酬。它是企業(yè)內(nèi)部建立薪酬公平機(jī)制的重要手段和科學(xué)依據(jù)。    （二）崗位評價的意義    1. 崗位評價有利于確定崗位之間的相對價值，有利于為公司薪酬制度設(shè)計提供科學(xué)、合理的依據(jù)。在一個企業(yè)中，通常有很多的崗位，人們常常需要確定不同崗位的相對價值，比如想知道一個財務(wù)人員與一名營銷人員相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應(yīng)該獲得更好的評價。崗位的相對價值可通過崗位價值評估得到，就是根據(jù)組織的崗位設(shè)置，依據(jù)一定的崗位評價標(biāo)準(zhǔn)，運用系統(tǒng)化、程序化的科學(xué)分析方法，對崗

5、位進(jìn)行一系列比較，可以明確各崗位針對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)所不同的貢獻(xiàn)度，即崗位的相對價值。從而為增強崗位薪酬的合理性，克服其制定過程中的主觀性、隨意性。真正做到人力資源合理有效配置，達(dá)到“人崗匹配，人事相宜”。    2. 崗位評價建立了員工的晉升通道，為提高員工績效提供了保障。    崗位評價使企業(yè)評價與各類工作崗位相適應(yīng)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)所有崗位得分建立一些連續(xù)的等級，形成工資結(jié)構(gòu)，使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)，明確個人的奮斗目標(biāo)，加強個人績效管理，從而提升個人績效，實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目

6、標(biāo)。    3. 崗位評價的實行有助于改善企業(yè)的勞資關(guān)系，提升員工滿意度。     崗位評價可以提供一種通用技術(shù)語言和程序，可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對評價的看法趨于一致和滿意。它撇開確定相對薪酬等級的不可量化性因素，有利于消除薪酬結(jié)構(gòu)方面的不公正因素，同時也利于建立起一種易于理解和接受的薪酬結(jié)構(gòu)。提升員工滿意度。    4. 崗位評價的實行有利于提高員工的工作效率、提升企業(yè)的業(yè)績。它是企業(yè)的核心使命之一，無論是薪酬制度、績效考核都必須以此為中心，并圍繞其展開、應(yīng)

7、用，以確保實現(xiàn)企業(yè)價值。    二、崗位評價的方法    既然崗位評價的意義如此重要，那么有哪些崗位評價方法可以采用呢？    一般來講，崗位評價方法可以分為兩大類，即基于市場的評估方法和基于工作內(nèi)容的評估方法?；谑袌龅脑u估方法方案用市場資料來決定崗位價值的差異。很多公司選擇基于市場的評估方法是因為他們希望制定的工資水平和市場水平相比不會過高或過低?；诠ぷ鲀?nèi)容的評估方法強調(diào)公司內(nèi)部的價值體系，它可以根據(jù)每一個崗位在公司的戰(zhàn)略角色來建立內(nèi)部崗位價值等結(jié)構(gòu)。基于工作內(nèi)容的評價

8、方法包括分類法、排序法和因素評分法等等。其中排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后按照類似高矮來站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。此法適用于崗位比較簡單的公司。    目前應(yīng)用最為廣泛的崗位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等，它是以職位的工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，按對任職人員的素質(zhì)要求或工作復(fù)雜度細(xì)分為若干因素，然

9、后將這些因素在每個職位上量化或等級化，最后綜合轉(zhuǎn)化為分值，從而根據(jù)分值確定職位價值。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、Watson Wyatt等，都是采用此類方法。在美國，有60%70%的公司采用此法進(jìn)行職位評估。這種方法比較精確，同時也比較客觀，但操作起來頗為復(fù)雜，多數(shù)需要在專業(yè)的咨詢公司協(xié)助下共同完成。    三、關(guān)于崗位評價的各種觀點評述    崗位評價有很重大的意義，有較多好的方法，但也不是十全十美的，例如：    (一）專家發(fā)現(xiàn)崗位評價結(jié)果只是具有相對的科學(xué)性，

10、并不是越復(fù)雜就越精確，應(yīng)根據(jù)應(yīng)用的具體環(huán)境選擇適當(dāng)?shù)脑u價方法，同時，應(yīng)更加關(guān)注評價過程的科學(xué)性。    (二) 專家發(fā)現(xiàn)崗位評價其重心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的健全，一個企業(yè)僅僅重視內(nèi)部公平還是不夠的。正如亞當(dāng)斯的公平理論所講，當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。報酬相對量的比較包括用自己付出和收獲的相對數(shù)和市場上同一崗位的相對數(shù)相比較，當(dāng)員工感覺不公平時，就會發(fā)生跳槽、消極怠工等現(xiàn)象。    (三) 國內(nèi)許多學(xué)者通過研究發(fā)現(xiàn)：當(dāng)

11、前我國崗位評價體系研究處于發(fā)展階段，各種崗位評價方    法都過多地關(guān)注工作本身、工作過程和所需知識技能，缺乏將崗位價值與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的邏輯關(guān)系，忽視了崗位評價的戰(zhàn)略性思考。彭劍鋒也指出，組織戰(zhàn)略決定了組織需要的核心能力，組織戰(zhàn)略與核心能力的培育和傳達(dá)需要人力資源管理的各板塊為其提供支撐和發(fā)育的土壤。崗位評價是聯(lián)系組織戰(zhàn)略和激勵機(jī)制的橋梁，其核心支持點在于報酬要素的選擇。報酬要素的選擇是組織戰(zhàn)略方向的信號，能有效引導(dǎo)員工的行為，從而獲取組織的核心競爭力。    (四) 我個人認(rèn)為無論是基于崗位評價的薪酬體系還是

12、基于績效的薪酬體系或是基于勝任能力的薪酬體系都必須以崗位評價作為基礎(chǔ)，它是企業(yè)薪酬體系建立的基石，無論是簡單的還是復(fù)雜的薪酬體系都必須以此為指導(dǎo)。所在對崗位的定義與分析評價顯得尤為重要與關(guān)鍵。     (五) 在實際的崗位評價過程中，深刻體會到崗位價值衡量的是公司所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值，如果崗位價值的結(jié)果脫離了企業(yè)這個特定的環(huán)境，則會失去本身的意義，從而達(dá)不到預(yù)期的評價效果。    四、本企業(yè)薪酬制度設(shè)計及應(yīng)用    （一）本企業(yè)薪酬制度設(shè)計的目的

13、    隨著國有企業(yè)改革的深化和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)現(xiàn)有的崗位責(zé)任制度和薪酬體系已不能適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求。國有企業(yè)怎樣對崗位進(jìn)行測評，優(yōu)化崗位設(shè)置，明確崗位職責(zé)，人崗匹配，并在崗位評估的基礎(chǔ)上，設(shè)計有效可行的薪酬管理體系，解決工資制定的隨意性、人為化等主觀因素，科學(xué)的反映崗位差別和企業(yè)內(nèi)部工資收入的差異，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，全面提高企業(yè)效率，已成為本企業(yè)最為關(guān)注的問題。本企業(yè)通過崗位評價方法對幾十個不同層次、級別的崗位進(jìn)行評估，并在崗位評估的基礎(chǔ)上設(shè)計了一套新的薪酬制度，使得企業(yè)整體效率大大的提高，面目一新。  &

14、#160; （二）本企業(yè)原有薪酬制度設(shè)計存在的主要問題    本企業(yè)隸屬廣電集團(tuán)，是上海規(guī)模較大且下屬分支機(jī)構(gòu)較多的大型國有企業(yè)。各個下屬機(jī)構(gòu)擁有各不相同的業(yè)態(tài)與行業(yè)特征，例如：制造業(yè)、高薪技術(shù)、保險、酒店、食品等多種行業(yè)，因為這種情況的存在，所以采用統(tǒng)一不變的薪酬設(shè)計體系已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理需求，原有薪酬體系存在的一些不足之處。崗位制度是根據(jù)崗位所管理的范圍及承擔(dān)的責(zé)任，對每個崗位進(jìn)行了簡單的崗位職責(zé)描述，以此來建立的崗位說明書涉及的內(nèi)容過于簡單，只反映該職位的職能和責(zé)任。崗位說明書沒有與薪酬體系相結(jié)合。致使薪酬體系不能充分體現(xiàn)崗位的價值，

15、出現(xiàn)工資薪酬的統(tǒng)一性、人為隨意性，幾乎失去了激勵作用。同時也沒有采用科學(xué)有效的崗位評估方法，沒能將崗位評價結(jié)果與薪酬設(shè)計進(jìn)行有效的應(yīng)用。例如：    1. 論資排輩、同崗不同酬的現(xiàn)象嚴(yán)重，多數(shù)員工都在為自己的工資待遇感到不公平，工作的積極性大大降低，整體工作效率低，績效差。    2. 出現(xiàn)了高水平人員做低崗位的工作，由于缺乏應(yīng)有的激勵，大多數(shù)員工不能全身心的投入，浮在表面，應(yīng)付湊合，大大降低了技術(shù)含量。    3. 年輕核心人員因工資待遇的不公平而離開了企業(yè)，造成了人才的流

16、失。據(jù)統(tǒng)計，近二年來招聘大學(xué)畢業(yè)生離職率達(dá)22%左右。經(jīng)與部分員工面談，許多在崗人員也有離開企業(yè)的想法。員工不能認(rèn)識到自己的價值，沒有晉升通道，找不到自己在企業(yè)的位置，沒有歸屬感等。     （三）優(yōu)化原有薪酬制度，以崗位評價為基礎(chǔ)建立具有內(nèi)部公平性且高績效的薪酬體系。    要建立一個具有內(nèi)部公平性且高績效的薪酬制度，就必須具備科學(xué)的評價方法與公開、公平的實施步驟，具體操作如下。    1. 根據(jù)高新技術(shù)企業(yè)的特點，我們選取了以“為能力付酬”為主，“為結(jié)果付酬”為輔的模型。

17、結(jié)合企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展及總體戰(zhàn)略目標(biāo)，確定本企業(yè)的薪酬設(shè)計體系，只有明確了總體戰(zhàn)略目標(biāo)，才能夠確保崗位評價結(jié)果與薪酬制度能夠很好的對接，達(dá)到最終效果。    2.崗位調(diào)查。崗位調(diào)查是崗位評價的最初階段，非常關(guān)鍵與重要，本企業(yè)采用的是崗位分析調(diào)查問卷法及訪談法，由人力資源部門根據(jù)需求制定部門崗位調(diào)查表并發(fā)放各部門填寫，同時配合工作日志、溝通、面談等多渠道多角度來收集、采集盡可能準(zhǔn)確的信息來進(jìn)行。    3. 崗位分析。以企業(yè)員工的工作崗位為對象，經(jīng)過系統(tǒng)的崗位調(diào)查，對所收集到的有關(guān)工作崗位的信息采用科學(xué)的崗位分析、評定

18、，制訂出崗位規(guī)范、工作說明書等各類人力資源管理文件，為員工的招聘、考核、培訓(xùn)、獎罰以及勞動報酬等提供客觀依據(jù)。崗位分析研究的主要方法是根據(jù)本企業(yè)崗位的實際情況分繁簡難易程度，勞動強度、工作負(fù)荷和責(zé)任的大小以及勞動環(huán)境的優(yōu)劣，從這些基本因素出發(fā)，建立了一套統(tǒng)一的、完整的評定指標(biāo)體系和評定標(biāo)準(zhǔn)。例如：任職條件，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，凡是部門經(jīng)理級別必須具有本科以上文化程度，凡是擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)類似崗位必須具有高級或?qū)I(yè)職稱等要求。    4. 崗位評價及崗位分類。首先要確定評價小組成員，小組成員是通過民主選舉，不同層次的員工均有參與，選舉必須做到公平、公正、公開。其次選擇崗

19、位評價的方法，崗位評價的方法各有特點，企業(yè)關(guān)鍵是需要選擇適合自己的崗位評價方法。本企業(yè)屬于高新科技企業(yè),所以采用的是因素計分評價法。先根據(jù)前期所有崗位的梳理、分析來確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素進(jìn)行具體定義描述和配點，以建立評價的標(biāo)準(zhǔn)。接下來，根據(jù)確定的每項評價標(biāo)準(zhǔn)，組織人員對所有崗位打分測評。因為是通過多因素的衡量與比較，所以評價結(jié)果相對客觀，有說服力。再次是設(shè)計崗位測評量表，該表是把所有崗位的共同因素分值化的表格，可以從中體現(xiàn)出各崗位的可比性。人力資源部門在進(jìn)行崗位測評量表的設(shè)計時需要格外重視，要緊密與企業(yè)各方面情況結(jié)合，例如：企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、組織架構(gòu)、公司價值取向等，因素應(yīng)與崗位

20、盡可能的相關(guān)，盡可能的體現(xiàn)各崗位共性，這是評價工作的難點，也是關(guān)鍵，在此也花費了較大的精力與時間，經(jīng)過討論與對比，本企業(yè)將崗位測評表分為五大關(guān)鍵要素，25項因素；分值標(biāo)準(zhǔn)為最高分1000分，最低375分。    崗位分類首先是從每個崗位的評分分?jǐn)?shù)中減去一個最高分和一個最低分，對其它分?jǐn)?shù)求平均值的算法得出每個崗位的最終得分。其次采用排序法對崗位按最終得分從高到低進(jìn)行排序。最后通過對崗位進(jìn)行整體的比較和分值段密集程度的分析，將所有的崗位分為五等，每等分為三檔，各崗位按照各自的測評分值歸為其中的每一檔。本企業(yè)是經(jīng)測評小組的全部成員共同協(xié)調(diào)，根據(jù)崗位性質(zhì)、所屬范

21、圍、類似崗位的得分情況，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展現(xiàn)狀，對這些崗位的測評結(jié)果進(jìn)行了微調(diào)，對存在差異的地方認(rèn)真分析，找出原因，反復(fù)驗證，只到能夠提供具有說明力的依據(jù)。    5. 薪酬體系的設(shè)計。崗位評價只是為薪酬設(shè)計提供了每個崗位對企業(yè)貢獻(xiàn)大小的內(nèi)部公平的依據(jù)，并不能體現(xiàn)出一定的外部競爭力，為了避免這種現(xiàn)象發(fā)生，本企業(yè)通過評價小組工作人員，并在專業(yè)咨詢公司的協(xié)助配合下對企業(yè)內(nèi)部原有的工資水平和同行業(yè)其他企業(yè)的工資水平進(jìn)行了解、調(diào)查與分析，以此確定企業(yè)內(nèi)部的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的工資水平具有競爭力。崗位分類和薪酬調(diào)查完成之后，是對每一檔的崗位進(jìn)行薪酬數(shù)額的確定和對

22、工資構(gòu)成進(jìn)行確定。    薪酬確定后并不是一成不變的，本企業(yè)根據(jù)季度、半年度經(jīng)營狀況、企業(yè)收入狀況等指標(biāo)，在薪酬結(jié)構(gòu)上，把工資構(gòu)成分為基本工資、崗位工資、績效獎金三個部分，其它例如：獎金、提成、福利等另外支付，崗位評價所測評的是崗位工資和績效獎金，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)在上述過程中已經(jīng)確定，績效獎金則是根據(jù)崗位工資的百分比確定的績效提取額，具體操作將根據(jù)年初設(shè)定的考核制度嚴(yán)格執(zhí)行。    （四）本企業(yè)按照崗位評價結(jié)果設(shè)計的薪酬體系與原有企業(yè)的薪酬制度相比，有如下改進(jìn)。    1. 崗位

23、評價趨于公平、公開、公正。從崗位調(diào)查到崗位說明書的制定、評價、結(jié)果應(yīng)用等過程都由各類人員，包含普通員工代表參預(yù)，從而體現(xiàn)了公平性與合理性，增加了員工的滿意度。    2. 薪酬制度的整合化。將繁瑣的津貼、補貼、獎金等項目合并為主要的幾個大項，明確了工資的組成，達(dá)到了整和、優(yōu)化的效果。    3. 薪酬體系的績效化。以崗位評價為基礎(chǔ)，各崗位職責(zé)明確，采用以工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬分配方式，從而加強了績效管理，承認(rèn)了員工的業(yè)績和能力，強化了員工的歸屬感和團(tuán)隊意識。    4. 薪酬制

24、度靈活性。隨著全球化競爭的到來，市場的不確定性因素日益影響企業(yè)的生存和發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計越來越強調(diào)對外部環(huán)境的反應(yīng)能力與靈活性，在這樣的情況下，避免一味強調(diào)職位說明書及薪酬設(shè)計的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，而是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與外部市場環(huán)境，確保薪酬制度的高敏感性與靈活度。    5. 薪酬制度認(rèn)可度高。新的薪酬體系設(shè)計實施兩年以來，得到了廣大員工及領(lǐng)導(dǎo)的好評認(rèn)可，打消了員工離職的念頭，提升了員工的工作績效。為實現(xiàn)員工晉升、培訓(xùn)、激勵等工作做好了鋪墊與科學(xué)解釋，使員工清晰的認(rèn)識自我，增加信心。    五、個人理解與小結(jié)

25、60;   通過本企業(yè)的薪酬制度設(shè)計實例說明了要建立一個合理且高效的薪酬制度體系，就必須以崗位評價為中心，選用適合企業(yè)特點的評價方法，采用科學(xué)的操作流程，鼓勵員工共同參與的方式來進(jìn)行。當(dāng)然，再好的薪酬制度體系都會存在不足與缺陷，現(xiàn)淺淡一下自己個人的理解與小結(jié)。    （一）通過研究，本人深刻體會到崗位評價工具的選擇尤為重要。它不僅僅是作為薪酬制度設(shè)計    的應(yīng)用基礎(chǔ)，它也是員工、人力資源部門及企業(yè)的“標(biāo)尺”，有效的崗位評價在整個人力資源六大模塊的工作中都扮演著非常重要的角色。它為各模

26、塊工作與應(yīng)用起到了專業(yè)性及方向性的指導(dǎo)。而其它模塊的工作又反過來驗證與影響著它。目前崗位評估的工具較多，基本上分為定性與定量兩種。但每個企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)特征來尋找適合本企業(yè)的評價方法。只有這樣才有可能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。例如：對一家綜合類企業(yè)集團(tuán)，下屬有大型生產(chǎn)企業(yè)、中型資產(chǎn)管理企業(yè)和小型貿(mào)易企業(yè)等多家企業(yè)。現(xiàn)要求對所有企業(yè)的所有崗位進(jìn)行評估，統(tǒng)一進(jìn)行薪酬制度設(shè)計，此時若沒有選擇正確的評價工具，那么最終是沒有辦法達(dá)到評估效果的。假設(shè)開始公司人員選取了十因素評價法作為評估工具。由于十因素評價法更多適用于單個專業(yè)性企業(yè)內(nèi)部的崗位評價，而不能解決將不同規(guī)模、不同類型企業(yè)進(jìn)行比較的問題。于是，評價的結(jié)果就單

27、個企業(yè)孤立地看誤差不大，但是無法進(jìn)行集團(tuán)下屬各企業(yè)之間的比較。最終，重新選擇了因素計分評價法，才解決了這一難題。這是因為，因素計分評價法在評估中將組織規(guī)模與類型作為一種因素充分考慮。借助這種因素，可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。所以說在評估前，必須根據(jù)企業(yè)實際情況與特點，對比可選評估工具的適用條件與范圍，選擇適合的評估工具。 特別要注意的是，對所有崗位必須用相同的工具進(jìn)行評估，否則評估的結(jié)果不具有可比性。因此，一個成功的薪酬制度必須以選擇正確的評價工具作為前提。    （二）另外，隨著組織與市場的發(fā)展，薪酬制度設(shè)計的目標(biāo)一定會發(fā)生轉(zhuǎn)變

28、，我們必須認(rèn)識到    科學(xué)專業(yè)的評價方法、公平合理的操作過程、專業(yè)資深的觀點，這雖都是一個企業(yè)建立合理高效薪酬體系的基本要素，但只具備這些要素，在當(dāng)今是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。個人理解，若要體現(xiàn)一個企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中，保持健康快速的發(fā)展，不僅需要以上基本要素，同時必須擁有一個能夠?qū)⑦@些要素進(jìn)行很好融和的橋梁與平臺。而此平臺就是企業(yè)上級領(lǐng)導(dǎo)的支持及基層員工的認(rèn)可，通過此平臺來確保制度有效的推進(jìn)與順利實施，促使它們在合適的平臺上發(fā)揮最大的價值與作用。任何企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是一致的，即通過不斷的調(diào)整與變革打造企業(yè)的核心競爭力，在重視員工價值的同時，激

29、勵員工提高個人績效，從而實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)。在此過程中，企業(yè)給人力資源工作者提出了更高的要求與挑戰(zhàn)，我們必須時刻保持清醒的頭腦與動察力。理解并意識到，市場是不斷的變化的，企業(yè)也要經(jīng)歷不同的生命周期，在不同的階段，必須拿出不同的解決方案，且解決方案必須經(jīng)得起市場的考驗。我們要時刻把握好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營方針，深入了解本企業(yè)特點、行業(yè)規(guī)模、財務(wù)水平等各種因素，并與此緊密結(jié)合，確保薪酬制度有效實施。    （三）從猿古時代發(fā)展至今，人類經(jīng)歷了上千年的演變與發(fā)展，從開始滿足個人生存需求的勞動者地位發(fā)展成當(dāng)今企業(yè)中最有價值的資產(chǎn)，這充分說明了人在社會中的地位與重要性。同時，管理人的部門也從過去的勞資科、人事部發(fā)展成當(dāng)今的人力資源管理部，這驚人的速度與變化，時刻提醒著我們一個企業(yè)及企業(yè)的薪酬制度體系中關(guān)鍵因素-“人”的重要性，所以作為人力資源管理者，我們必須要努力提高自己的