kpi指標(biāo)與績(jī)效考核課件

1、22 考核什么考核什么方法問(wèn)題；方法問(wèn)題； 關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題；關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題； 短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題；短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題； 短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題；短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題； 以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題；以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題； 推行的問(wèn)題；推行的問(wèn)題； 戰(zhàn)略問(wèn)題；戰(zhàn)略問(wèn)題； 與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題；與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題；33 怎樣讓大家接受怎樣讓大家接受認(rèn)識(shí)的問(wèn)題；認(rèn)識(shí)的問(wèn)題； 文化問(wèn)題；文化問(wèn)題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)； “考核是枷鎖考核是枷鎖”； 44 怎么操作才好怎么操作才好管理基礎(chǔ)問(wèn)題；管理基礎(chǔ)問(wèn)題； 信息系統(tǒng)問(wèn)題；信息系

2、統(tǒng)問(wèn)題； 信息提供問(wèn)題；信息提供問(wèn)題； 報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；報(bào)表系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)； 計(jì)量?jī)x表問(wèn)題；計(jì)量?jī)x表問(wèn)題；55模糊感覺(jué)判斷法模糊感覺(jué)判斷法 德能勤績(jī)德能勤績(jī)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法問(wèn)題事件檢驗(yàn)法 對(duì)事件的評(píng)價(jià)對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法工作事件檢查法對(duì)事件的評(píng)價(jià)；對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法行為錨定法根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)；根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)；配對(duì)排序法配對(duì)排序法兩個(gè)兩個(gè)比較；兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；強(qiáng)行排序法；360360度評(píng)估法；度評(píng)估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法工作標(biāo)準(zhǔn)考核法工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)達(dá)到；KPIKPI法法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；述職報(bào)告考核法；行為與結(jié)果的爭(zhēng)論；行

3、為與結(jié)果的爭(zhēng)論；66 目標(biāo)與指標(biāo)77我們的戰(zhàn)略目我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是什么是世界級(jí)世界級(jí)企業(yè)呢？企業(yè)呢？我們的目標(biāo)是我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是什么是發(fā)財(cái)呢？發(fā)財(cái)呢？88 指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具衡量遞進(jìn)程度形容和限定指標(biāo)具有極性；指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；某企業(yè)的考核指標(biāo)；99 宏觀目標(biāo)； 具體目標(biāo)；1010 某企業(yè)的考核案例； “保證完成任務(wù)”還是“保證完成目標(biāo)”；1111 有時(shí)常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以為任務(wù)完成，目標(biāo)就達(dá)到了，實(shí)際并非如此。 由于初次設(shè)定任務(wù)的

4、不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。1212比較比較因素因素目標(biāo)目標(biāo)任務(wù)任務(wù)只見(jiàn)任務(wù)不見(jiàn)目標(biāo)容易只見(jiàn)任務(wù)不見(jiàn)目標(biāo)容易犯的錯(cuò)誤犯的錯(cuò)誤基本基本內(nèi)容內(nèi)容要求到達(dá)的點(diǎn)位，未來(lái)工作成果的標(biāo)準(zhǔn)若干具體內(nèi)容的工作，一些行動(dòng)、具體的事項(xiàng)以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期工作周期開(kāi)始時(shí)開(kāi)始時(shí)指明工作、行動(dòng)的方向明確任務(wù)的事項(xiàng)和步驟限定只做這個(gè)任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期工作周期過(guò)程中過(guò)程中指明方向，并可衡量目前距離終點(diǎn)有多遠(yuǎn)按程序和步驟工作，并不管這個(gè)任務(wù)以外的其它事即便形勢(shì)發(fā)生了變化，也不管不問(wèn)，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作周期工作周

5、期結(jié)束時(shí)結(jié)束時(shí)作為標(biāo)準(zhǔn)，檢查終點(diǎn)達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的程度原計(jì)劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達(dá)到要求任務(wù)完成，但不一定達(dá)到最初要求的目標(biāo)。時(shí)間耽誤了，目標(biāo)沒(méi)達(dá)到1313 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)； 超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)； 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)； 時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)； 內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)； 總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)； 平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)； 短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)； 結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程策略指標(biāo)；工作計(jì)劃類指標(biāo)；1414 1、效度：評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果能正確反映工作績(jī)效的程度。 2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。 3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。1515 與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原與公司的戰(zhàn)

6、略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則；則； 設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。和選擇。1616 重點(diǎn)突出原則；重點(diǎn)突出原則； 員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱

7、效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。1717 可行性原則；可行性原則； 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難

8、以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行?？尚?。1818 充分溝通原則；充分溝

9、通原則； 在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。1919 激勵(lì)原則與公正原則；激勵(lì)原則與公正原則； 要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系

10、統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲確?？己诉^(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。兌現(xiàn)公平合理。2020 職位特色原則；職位特色原則； 與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)但不同的職位，

11、其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。類似職位各自的特色和共性。2121 綜合平衡原則；綜合平衡原則； 績(jī)效計(jì)劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來(lái)，短期與長(zhǎng)期，績(jī)效計(jì)劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來(lái)，短期與長(zhǎng)期，現(xiàn)實(shí)收益與未來(lái)收益?，F(xiàn)實(shí)收益與未來(lái)收益。2222 責(zé)任會(huì)計(jì)考核與價(jià)值樹(shù)責(zé)任會(huì)計(jì)考核與價(jià)值樹(shù)2323 我們公司從每個(gè)員工的職位說(shuō)明書(shū)中尋找考核指標(biāo)，我們用的是KPI法； 責(zé)任會(huì)計(jì)考核；2424 價(jià)值樹(shù)法2525投資報(bào)酬率= = 凈利潤(rùn)股東權(quán)益凈

12、利潤(rùn)銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益對(duì)應(yīng)要素對(duì)應(yīng)要素 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售利潤(rùn)率銷售利潤(rùn)率 財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)26262727價(jià)值樹(shù)價(jià)值樹(shù) 操作的步驟操作的步驟 第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確定目標(biāo)影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00 01 022828 魚(yú)骨圖與頭腦風(fēng)暴2929 頭腦風(fēng)暴法 所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見(jiàn)，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法

13、。 魚(yú)骨圖 所謂魚(yú)骨圖，就是通過(guò)圖形的方式，分析各種特定的問(wèn)題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來(lái)的管理工具。在使用魚(yú)骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。 3030煙酒煙酒減肥減肥吃藥吃藥 生活生活習(xí)慣習(xí)慣 治好治好病病定時(shí)吃藥定時(shí)吃藥早睡早睡晚上不要吃飽晚上不要吃飽飯后散步飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)減少飲酒減少飲酒少吃油膩食品少吃油膩食品晚上不喝茶晚上不喝茶減少吸煙減少吸煙合理安排工作合理安排工作3131煙酒煙酒減肥減肥吃藥吃藥 生活習(xí)慣生活習(xí)慣 治好病治好病沒(méi)有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺(jué)每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15

14、分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能肝功能指標(biāo)圖二圖二3232 找到KPI的幾種思路3333 要做到什么要做到什么 必須在哪些方面取得成績(jī)？必須在哪些方面取得成績(jī)？ 成果分為哪幾個(gè)方面？成果分為哪幾個(gè)方面？ 目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？ 站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？完成什么？ 把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說(shuō)明目標(biāo)達(dá)到了了，就說(shuō)明目標(biāo)達(dá)到了 3434什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因

15、素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問(wèn)題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個(gè)問(wèn)題解決了，我們就是在一步步走向成功。 3535 怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？ 為什么要這么干，先訂出方法和思路。3636 我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？ 在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的？ 按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分，工作分為哪幾個(gè)方面？ 業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？ 做好這幾個(gè)方面的事，我們就成功了。3737 某公司采購(gòu)部的魚(yú)骨圖; 某公司質(zhì)量管理部門的魚(yú)骨圖; 某公司各個(gè)部門的魚(yú)骨圖；3838 平衡

16、計(jì)分卡3939放羊賺錢放羊賺錢娶媳婦！娶媳婦！娶來(lái)媳婦娶來(lái)媳婦好生娃！好生娃！娃哎，長(zhǎng)大娃哎，長(zhǎng)大了要會(huì)放羊了要會(huì)放羊?。“?！放羊、放羊、放羊、放羊、放羊！放羊！4040戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo) 新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)成本降低利潤(rùn)提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán)41414 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月F2F4F5C3C4C7I2I3I6I7L5L6L7圖圖例例原位直接發(fā)展產(chǎn)生原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動(dòng)關(guān)系支撐、推動(dòng)關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)板塊內(nèi)發(fā)展剖面展剖面支撐推支撐推動(dòng)剖面動(dòng)

17、剖面同等時(shí)同等時(shí)間剖面間剖面切刀，觀察剖面切刀，觀察剖面4242發(fā)展與成長(zhǎng)發(fā)展與成長(zhǎng)學(xué)習(xí) 發(fā)展成長(zhǎng)發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)過(guò)程是一個(gè)柱體，它分柱體，它分四塊，每一四塊，每一塊順序推動(dòng)塊順序推動(dòng)旁邊那塊的旁邊那塊的發(fā)展，形成發(fā)展，形成一個(gè)上升的一個(gè)上升的績(jī)效發(fā)展循績(jī)效發(fā)展循環(huán)。環(huán)。學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)內(nèi)部?jī)?nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客顧客4343績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）總裁辦總裁辦指標(biāo)指標(biāo)維度維度指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱目目標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重與公司與公司KPIKPI的的相關(guān)度相關(guān)度指標(biāo)特性指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)來(lái)源可控可控性性可衡可衡量性量性簡(jiǎn)明簡(jiǎn)明性性財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用

18、與預(yù)算的差異率算的差異率20%財(cái)務(wù)報(bào)表客客 戶戶內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度10%滿意度調(diào)查表內(nèi)內(nèi) 部部流流 程程總裁滿意度總裁滿意度30%總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性告及時(shí)性20%績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)習(xí)成長(zhǎng)員工滿意度員工滿意度10%員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間人均培訓(xùn)時(shí)間10%部門培訓(xùn)記錄表備注備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計(jì)。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問(wèn)題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門內(nèi)員工在部門

19、內(nèi)部管理及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門負(fù)責(zé)人簽字：日期4444 BSC與戰(zhàn)略4545 戰(zhàn)略是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃。 戰(zhàn)略要解決目標(biāo)是什么和在通往目標(biāo)的路上，是越過(guò)、穿過(guò)還是繞過(guò)前進(jìn)中的障礙。 戰(zhàn)略還要解決，在行動(dòng)過(guò)程中是如何安排力量和節(jié)奏，如何做每一個(gè)當(dāng)前的事，才是最有效率的。4646起點(diǎn)終點(diǎn)越過(guò)障礙各種可能的障礙行動(dòng)路徑穿過(guò)障礙使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)穿過(guò)障礙4747戰(zhàn)略戰(zhàn)略防止拖后防止拖后腿，并需腿，并需要另外促要另外促進(jìn)的點(diǎn)進(jìn)的點(diǎn)（POP）例4848引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道道加強(qiáng)渠道管加強(qiáng)

20、渠道管理理積極參加展積極參加展會(huì)會(huì)提高品牌知提高品牌知名度名度培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)增加利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度新角度內(nèi)部角度內(nèi)部角度顧客角度顧客角度股東角度股東角度4949 戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式； 地圖路徑座標(biāo) 戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)； 戰(zhàn)略地圖的每個(gè)主題都是相互支撐的； 戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！5050提升投資者價(jià)值財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度增加品牌價(jià)值增加加盟收入增加直接營(yíng)店收入增加加盟店收入保護(hù)加盟門檻提高價(jià)值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新產(chǎn)品研發(fā)保障支持與服務(wù)加強(qiáng)加盟管理提升人力供給與訓(xùn)練加強(qiáng)員工培訓(xùn)不斷創(chuàng)新保障新店開(kāi)張

21、質(zhì)量5151 投資公司的平衡計(jì)分卡是什么？ 農(nóng)墾的平衡計(jì)分卡是什么？ “這是一種模式，但絕對(duì)不是唯一的模式”5252 BSC基于長(zhǎng)期規(guī)劃與戰(zhàn)略來(lái)建立？ BSC是基于短期計(jì)劃來(lái)建立？5353引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高收入加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運(yùn)作順生產(chǎn)運(yùn)作順暢暢科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)增加利潤(rùn)降低成本降低成本優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作組織運(yùn)作企業(yè)收獲企業(yè)收獲5454引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高收入提高銷售效提高銷售效能能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運(yùn)作順生產(chǎn)運(yùn)作順暢暢科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)培訓(xùn)和

22、開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)增加利潤(rùn)降低成本降低成本優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作組織運(yùn)作企業(yè)收獲企業(yè)收獲5555引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高收入提高銷售效提高銷售效能能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運(yùn)作順生產(chǎn)運(yùn)作順暢暢獲得政策獲得政策/項(xiàng)目項(xiàng)目/市場(chǎng)市場(chǎng)政府公關(guān)政府公關(guān)科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)增加利潤(rùn)降低成本降低成本優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作組織運(yùn)作企業(yè)收獲企業(yè)收獲5656引進(jìn)人才引進(jìn)人才提高收入提高收入提高銷售效提高銷售效能能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運(yùn)作順生產(chǎn)運(yùn)作順暢暢獲得政策獲得政策/項(xiàng)目項(xiàng)目/

23、市場(chǎng)市場(chǎng)政府公關(guān)政府公關(guān)內(nèi)引外聯(lián)內(nèi)引外聯(lián)科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)增加利潤(rùn)降低成本費(fèi)降低成本費(fèi)用用優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作組織運(yùn)作企業(yè)收獲企業(yè)收獲提高顧客滿提高顧客滿意度意度提高認(rèn)知美提高認(rèn)知美譽(yù)度譽(yù)度擴(kuò)展知名度擴(kuò)展知名度外部看法外部看法5757板板塊塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明戰(zhàn)略主題說(shuō)明財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)股東價(jià)值股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤(rùn)增長(zhǎng)提高股東價(jià)值，利潤(rùn)增長(zhǎng)70% ，提高人均產(chǎn)出；，提高人均產(chǎn)出；銷售增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)40%以上；以上；海外銷售增長(zhǎng)海外銷售增長(zhǎng)海外部銷售達(dá)到海外部銷售達(dá)到2000萬(wàn)；萬(wàn)；降低成本降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，

24、降低物料成本；控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧顧客客渠道變革渠道變革 以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商、代理以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。 擦亮品牌擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)與媒以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里體傳播，徹底改變媒體

25、和公眾眼里XXX“老化、消沉老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新XXX品牌形象品牌形象 ；客戶變革客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)南非、南美等地區(qū) ，發(fā)展，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)內(nèi)部部新品競(jìng)爭(zhēng)力新品競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品28大系列大系列66款款 ，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營(yíng)造有利于公恢復(fù)和加

26、強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營(yíng)造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；司發(fā)展的外部環(huán)境； 產(chǎn)能利用產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開(kāi)工率作為重點(diǎn)工作。要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開(kāi)工率作為重點(diǎn)工作。5858板板塊塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明戰(zhàn)略主題說(shuō)明內(nèi)內(nèi)部部按時(shí)交貨按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)銷售提供支持；按期交貨，對(duì)銷售提供支持；質(zhì)量保障質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過(guò)產(chǎn)成品抽檢合格率超過(guò)98； 加強(qiáng)售后服加強(qiáng)售后服務(wù)務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場(chǎng)研究市場(chǎng)研究加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)策劃和市場(chǎng)推廣，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加強(qiáng)

27、市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)策劃和市場(chǎng)推廣，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，并指導(dǎo)市場(chǎng)工作，提高市場(chǎng)工作的整體能力。研究，并指導(dǎo)市場(chǎng)工作，提高市場(chǎng)工作的整體能力。 加強(qiáng)加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。 學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與創(chuàng)創(chuàng)新新團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營(yíng)銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營(yíng)銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營(yíng)銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營(yíng)銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購(gòu)員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來(lái)抓。用事業(yè)的導(dǎo)購(gòu)員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來(lái)抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人

28、才成就感吸引和留住人才 。加強(qiáng)員工培訓(xùn)。加強(qiáng)員工培訓(xùn) 績(jī)效管理推績(jī)效管理推進(jìn)進(jìn)公司將全面導(dǎo)入公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績(jī)效考核更加科學(xué)，富體系，使員工績(jī)效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善有實(shí)效。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合同管，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層理，堅(jiān)持月度經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績(jī)效傳遞到每一名員工。提高人均績(jī)效 。595905年戰(zhàn)略目標(biāo)行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理部海外事業(yè)部物流中心財(cái)務(wù)部銷售部市場(chǎng)部售后服務(wù)部大客戶部太陽(yáng)能事業(yè)部股東價(jià)值降低成本海外銷售增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)經(jīng)銷商隊(duì)

29、伍建設(shè)客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè)產(chǎn)能利用按時(shí)交貨質(zhì)量保障市場(chǎng)研究售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)績(jī)效管理推進(jìn)合計(jì)6060維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)降低成本管理費(fèi)用按照預(yù)算控制顧客內(nèi)部公共關(guān)系建設(shè)負(fù)面新聞曝光的次數(shù) 0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù) 全年在主流媒體上不少于100次;申請(qǐng)到的資金額度;500萬(wàn);是否評(píng)到名牌;獲得名牌學(xué)習(xí)與創(chuàng)新隊(duì)伍建設(shè)人均培訓(xùn)時(shí)間干部不少于70小時(shí)萬(wàn)家樂(lè)學(xué)院干部合格率干部合格率達(dá)90%核心員工流失率; 少于2%績(jī)效管理推進(jìn)各部門考核指標(biāo)覆蓋率每個(gè)部門都有可以操作的定量與定性指標(biāo)6161成本意識(shí)成本意識(shí)顯性業(yè)顯性業(yè)績(jī)角度績(jī)角度客戶客戶角度角度項(xiàng)目管項(xiàng)目管理角度理角度研習(xí)創(chuàng)研

30、習(xí)創(chuàng)新角度新角度項(xiàng)目項(xiàng)目顯性業(yè)績(jī)顯性業(yè)績(jī)項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果要求要求項(xiàng)目外項(xiàng)目外成果要求成果要求項(xiàng)目滾動(dòng)項(xiàng)目滾動(dòng)發(fā)展發(fā)展顧客服顧客服務(wù)滿意務(wù)滿意績(jī)效記錄績(jī)效記錄及考評(píng)及考評(píng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理難點(diǎn)新點(diǎn)難點(diǎn)新點(diǎn)異點(diǎn)管理異點(diǎn)管理預(yù)研準(zhǔn)備預(yù)研準(zhǔn)備信息收集信息收集延伸科延伸科研工作研工作成本控制成本控制6262戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略與目標(biāo) 目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)6363戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略與目標(biāo) 目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)6464 直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例圖例注解注解職位職位各級(jí)組織主體各級(jí)組織主

31、體及管理體制及管理體制戰(zhàn)略戰(zhàn)略傳遞傳遞目標(biāo)目標(biāo)分解分解角色角色部門部門項(xiàng)目項(xiàng)目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院BSCBSC3 3KPIKPI3 3BSCBSC2 2KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 16565 指標(biāo)如何分解？6666F下級(jí)下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)必須是達(dá)成上級(jí)KPIKPI的必要條件的必要條件F下級(jí)下級(jí)KPI必須是達(dá)成上級(jí)必須是達(dá)成上級(jí)KPIKPI的充分條件的充分條件最大利潤(rùn)單位利潤(rùn)上一級(jí)KPI下一級(jí)KPI6767 分解的二種方法： 驅(qū)動(dòng)因素分解 責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓處理人員1人

32、員2人員3人員4第五級(jí)第五級(jí)第六級(jí)第六級(jí)驅(qū)動(dòng)因素分解驅(qū)動(dòng)因素分解6868 關(guān)系密切型：一級(jí)KPI=二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）； 不太密切型：一級(jí)KPI二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）； 邏輯關(guān)系型。6969 可視化 可量化可明確衡量對(duì)上級(jí)指標(biāo)的影響分解的三種境界 驅(qū)動(dòng)因素 目標(biāo)值上下級(jí)指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系7070 步驟： 尋找評(píng)價(jià)成功因素的衡量指標(biāo)尋找評(píng)價(jià)成功因素的衡量指標(biāo) 尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo) 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件素的充分必要條件 尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人 7171 每

33、個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個(gè)意義可以體現(xiàn)為； 針對(duì)公司的具體情況的意義； 目的明確，本身具有操作性的意義；7272 所謂策略要與公司的行動(dòng)計(jì)劃相關(guān)； 行動(dòng)計(jì)劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)； 行動(dòng)計(jì)劃是變化的，當(dāng)行動(dòng)計(jì)劃變化時(shí)，指標(biāo)也進(jìn)行相應(yīng)的變化； 當(dāng)一個(gè)策略或者計(jì)劃跨越了很多考核周期的時(shí)候，可以將計(jì)劃分解成若干段，設(shè)置目標(biāo)；7373 每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個(gè)人。 有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會(huì)相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負(fù)責(zé)，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個(gè)人負(fù)責(zé)； 當(dāng)指標(biāo)不能落實(shí)到具體

34、的個(gè)人的時(shí)候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況：1、有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對(duì)于其中的一些人來(lái)說(shuō)，不是重點(diǎn)，就不能作為他的KPI來(lái)進(jìn)行衡量 ；2、如果有些指標(biāo)是由很多人負(fù)責(zé)，說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問(wèn)題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開(kāi)；3、當(dāng)每個(gè)人都對(duì)該指標(biāo)有影響，任何一個(gè)人都無(wú)法單獨(dú)負(fù)責(zé)的時(shí)候，可以采取輪流負(fù)責(zé)；7474LN財(cái)務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo) WT財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo)LN市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo) WJL市場(chǎng)部經(jīng)理的考核指標(biāo)7575 富商的兒子； 設(shè)備利用率可以超過(guò)100嘛？ 離婚率有那么高嗎？ 行業(yè)的排行榜； 煩惱的HR經(jīng)理； 政府的考核指標(biāo)； 麻煩的跑冒滴漏率； 他們?cè)趺磳?duì)不上？（套

35、、件） 我們要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定義7676項(xiàng)目項(xiàng)目定義定義意義意義KPI的名稱的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢员磉_(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。以從名稱中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白讓人明白KPI大概的范大概的范圍與性質(zhì)。圍與性質(zhì)。KPI的定義的定義KPI的定義就是對(duì)的定義就是對(duì)KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏杏?jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額

36、前三名的客戶在總度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。銷售額中的比例。在在KPI名稱的基礎(chǔ)上，名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解規(guī)定，讓人理解KPI的的內(nèi)容。內(nèi)容。KPI的目的的目的描述出為什么要制訂該描述出為什么要制訂該KPI。如：。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公式的計(jì)算公式如何計(jì)算該如何計(jì)算該KPI，

37、如：總資產(chǎn)周，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額轉(zhuǎn)率銷售額/（年初的總資產(chǎn)（年初的總資產(chǎn)年末總資產(chǎn)）年末總資產(chǎn)）/2在具體的操作中，如何在具體的操作中，如何計(jì)算該計(jì)算該KPI，確計(jì)算方，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。法，避免產(chǎn)生歧異。7777KPI的指標(biāo)極的指標(biāo)極性性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越最好。如：銷售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。指向性。KPI的

38、計(jì)分方的計(jì)分方法法通過(guò)公式將通過(guò)公式將KPI計(jì)算出來(lái)后，如果計(jì)算出來(lái)后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，增長(zhǎng)率，30為為100分，分，20以下包以下包括括20以下為以下為0分，采用插值法。分，采用插值法。將將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏咿D(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說(shuō)明的分?jǐn)?shù)，說(shuō)明KPI數(shù)值數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。數(shù)。KPI的信息提的信息提供者供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要不能是被考核者自

39、己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。品管部。如果沒(méi)有信息的提供如果沒(méi)有信息的提供者，者，KPI就得到到真就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程進(jìn)行衡量好壞差異程度。度。KPI的責(zé)任人的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門?；蛘呦嚓P(guān)的部門。明確誰(shuí)

40、應(yīng)該承擔(dān)該指明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。出色做貢獻(xiàn)。7878KPI的檢查頻率的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而要在年度或者半年度進(jìn)行考核，

41、而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能每天每周對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位的計(jì)分單位計(jì)分單位是值計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單是用什么樣的單位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：，率，次數(shù)，位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：，率，次數(shù)，等級(jí)等。等級(jí)等。 7979 目標(biāo)如何制訂？8080領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)的難堪；下屬實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)難堪；新上任的人定了更高的目標(biāo)等于暗示以前的領(lǐng)導(dǎo)無(wú)能；害怕被下屬拒絕，無(wú)法拉攏下屬；領(lǐng)導(dǎo)者的信心問(wèn)題；下屬定目標(biāo)的難堪；找借口，要資源；推脫是別的部門的責(zé)任；人性的角度非正式組織的存在；怕以后會(huì)提出更高的目標(biāo)；管理機(jī)制的角度相關(guān)的部門沒(méi)有相應(yīng)的要求；沒(méi)有足夠的激勵(lì)；8181 SMART原則； 歷史資料積累； 現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測(cè)分析； 標(biāo)竿學(xué)習(xí)； 情