企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案

1、企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案作業(yè)一四、理論要點題1. 請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析 答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在： 資本控制資源能力的放大收益相對較高風(fēng)險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：稅負較重高杠桿性“金字塔”風(fēng)險2企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些？ 答：（1）資本及融資優(yōu)勢（2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。 （3）管理能力與管理優(yōu)勢3企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點？ 答：一、型結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)2）（簡化控制機構(gòu)3（）明確的責(zé)任分工4）（職能部門垂直管理 缺點：（1）總部管理層負擔(dān)重2）（

2、容易忽視戰(zhàn)略問題3）（難以處理多元化業(yè)務(wù)4）（職能部門的協(xié) 作比較困難二、M型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確2）（便于衡量各分部績效3）（利于集團總部關(guān)注戰(zhàn)4略）（總部強化集中服務(wù)缺點：（1）各分部間存在利益沖2突）（管理成本，協(xié)調(diào)成本3高）（分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳?制三、H型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：（1）總部管理費用較低2）（可彌補虧損子公司損3失）（總部風(fēng)險分散4（）總部可自由運營子公司（5）便于實施的分權(quán)管理 缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員2）企業(yè)業(yè)務(wù)（缺乏協(xié)同性3）（難以集中控 制4分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點 答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制 優(yōu)點：（1）集團總

3、部統(tǒng)一決策2）（最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源3優(yōu)）勢有（利于發(fā)揮總公司管理 缺點：（1）決策風(fēng)險2（）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積3）極降性低（應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積2極）性具（有較強的市場應(yīng)對能力和管理3彈）性（ 總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部2整）合職（能失調(diào)3（）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。 五、從以下兩個方面寫兩篇不8低00于字的分析短文 1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團2. 集團總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考

4、） 第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息資優(yōu)源勢配、置優(yōu)勢內(nèi)。部資本市場相對于外部資 本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn) 業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有十關(guān)分，注重專業(yè)化經(jīng)營由，于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)， 經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做 出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司 （簡稱云天化國際）是云天化集團有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南 三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司

5、、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè) 有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份在有云限天公化司集，團內(nèi)部資本市場 中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資 本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國7際7億總元資，產(chǎn)凈已資達產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥C萬噸的年生產(chǎn)能力;實現(xiàn)銷售收入近0億元。已形成的高濃度磷復(fù) 肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷 復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子

6、公司之間的關(guān)聯(lián)交 易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、 出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆 集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆 占用旗下四家上市公司資金5高01達79萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此 造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天 化卻獲得了成功。集團總部管理定位 集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其。“對賣此點有”這樣幾個基本觀（點1）：集團

7、總部應(yīng)該 是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基 本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和 資本運營管理部，統(tǒng)籌負責(zé)集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬 子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商 品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了 第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公，司統(tǒng)（一分負公責(zé)司集）團主導(dǎo)產(chǎn)品 國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場

8、銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責(zé)。母公司建立了集團內(nèi)部 優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責(zé)協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的這內(nèi)部交易。 種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這 種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效 果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體而制且保使障集，團總部控制力落到實當處然。， 總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末 倒置。 集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有

9、法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控 股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的 控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其 戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也 應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決 策和控制意圖如。果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的 管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)四、理論要點題

10、1簡述企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的過程 答：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實施與控制三個 階段。2. 簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義 答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財 務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團 下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務(wù)安排和3. 詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇 答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投 資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種“模新式設(shè)?！笔窃O(shè)集團總部或

11、下屬公司通過在原有組織的基 礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團“的并經(jīng)購濟”增是長指。集 團或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。4. 對比說明并購支付方式的種類 答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司歡迎。二、股票對價方式股票對價方式即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公這司種的方股式權(quán)可，以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大 量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司取的得股控權(quán)制，權(quán)后再，以目標公司未來創(chuàng) 造的現(xiàn)金流量償

12、付借款。四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內(nèi)分期， 分批支付并購價款的方式。五、計算及案例分析題1. 案例分析題資料： 華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華）潤是集一團個”多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。 作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉 措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明“確有限度的多元化發(fā)”展思路，將業(yè)務(wù)進行重組分，為五個部（分或者叫小集團、 板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及 建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、

13、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在 電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合同時，重構(gòu)了企業(yè)集團母子公司關(guān)系，清晰地定義集團內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān) 系，細化出25個利潤中心，集團總部直接2管5個理利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評 價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形6象個等方面由集團總部實施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化 集團的系統(tǒng)模式一S “管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤 中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系dingsystei）在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會

14、計的 原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級，利并潤逐中一心編）制號碼，使管理排列清晰。 這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定， 從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系n ageme nt account s）st在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利 潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由 此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體bSdgeSystei）集團全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實到層層分解，最 終落實到每個責(zé)任人每個月

15、的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形 成整個集團的全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系（sureme nt sy9te預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進 經(jīng)營目標的實現(xiàn)部根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的差異化地訂制出不同K的評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系dt system。管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章 的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計 來強化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（ger evaluati on syster它主要從業(yè)績評價、管

16、理素質(zhì)、職業(yè) 操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的?務(wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景!加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替 代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系，其中BS。理分卡弓引入是 主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng) 營單位SBU的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使為'了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：弓 1。華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？什么是利潤中心？華潤

17、集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略SB營單位（ 華潤集團管理控制工具6S,“你是如何看待這“之間的關(guān)系的？ 答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分即：消費者的 生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時 推出25個利潤中心推出一套管理模式（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責(zé)又對收入和利潤負責(zé)的責(zé)任 中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來爾補（3）6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大

18、多數(shù)財務(wù)漏洞，通過 考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng) 營狀況和管理水平的了解。2. 計算題 假定某企業(yè)集團持有其子6公0司%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額1為000萬元，其資產(chǎn)收益（率也稱投資 報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比2率0%，）負為債的利率8為%，所得稅率為40。假定該子公 司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是3保0：守70型，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本 結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。 解：列表計算如下：保守型 激進型 息稅前利潤（萬元20）0 200 利息（萬

19、元3）0 70 稅前利潤（萬元1）70 130 所得稅（萬元5）1 39 稅后凈利（萬元1）19 91 稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元） 母公司對子公司投資的資本報（酬）率17母公司對子公司投資的資本報=稅酬后率凈利中母公司權(quán)/母益公司投 入的資本額母公司投入的資本額公司資產(chǎn)總額X資本所占比重X母公司投資比例 由上表的計算結(jié)果可以看出： 由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢 獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對 母公司較高的權(quán)益回報。3. 計算題2009年底解：整合后的公司=（-4000 /

20、 （1+5%1+2000/1+5%2+6000/1+5）3+8000/1+5%4+9000/ （1+5%5=1676萬0 元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量=現(xiàn)6職000/5%（*1+5%-5=9360萬0元 預(yù)計股權(quán)價=值16760+93600+6500-3000=萬11元3860 不整合 的公司=2000/1+8%1+2500/1+8%2+4000/1+8%3+5000/1+8%4+5200/1+8% 5=1594萬2元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量=現(xiàn)4職600/8%（*1+8%-5=3910萬0元 預(yù)計股權(quán)價=值15942+39100=5萬50元42L公司的股權(quán)價值5881萬元作業(yè)三四、理論要點題1企業(yè)集團

21、融資決策權(quán)的配置原則是什么？ 答：統(tǒng)一規(guī)劃 重點決策 授權(quán)管理2. 企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式答：總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財務(wù)備用金撥付模式總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式財務(wù)公司模式3. 怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的模式 答：全資子公司控股子公司（3）參股公司4怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序（1）調(diào)整申請2）調(diào)整審議3）調(diào)整批復(fù)及下達五、計算及案例分析題資料:2003年,TC集團00010）0借助于運用吸收合并式，通集團首發(fā)股票并與其控股的上市 子公司“C通訊” TCI集團對TC通訊直接或間接持有37%的股份）進行股權(quán)換股，實現(xiàn)了

22、整 體上市的目標。TC集團整體上市及其背景：2003年9月29日，TCI集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了 “換股+公募” 的發(fā)行上市方案，同時集團吸收合并旗下的深市上市公通訊000542。按計劃TC集團 將向TC通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票!訊的流通股股東以持有的通訊流通股購買。方案確定的折股價格為每股元。在TC案例中,TCI集團和上市公TC通訊盈利能力接近CI集團吸收合并C通訊并整體上市， 對TC通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用 的資源平臺得到更大的發(fā)展。T而對團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義 重大

23、。通過對社會公眾股東發(fā)行新集團募篡5億元資金，從而支持集團的國際化發(fā)展。TC集團整體上市模式及其優(yōu)勢：TC集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部 分是折換“C通訊” 000542流通股股東所持股票。TC集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有：集團公司股東利益最大化集團整體上市模式由于是集 團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價值大幅提高。（ 市徹底oTCI集團吸收合并C通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利 益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題集團通過向海外機構(gòu)投資者、管理層 的定向增發(fā)，

24、將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更 加規(guī)范的運作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及相關(guān)材料，要求：（1）分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？TCI集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？ 通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料TC并其整體上市案例進行比較，分析其 間的差異。答：1. （1）集團公司股東利益最大化上市徹底2. 特點：一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機制嚴重低估，股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3. 寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上

25、市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)9%潤由原來的 降至21單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2.計算題甲公司200年12月31 日的資產(chǎn)負債表（簡表）如下：資產(chǎn)負債表（簡表）200葉12月31 日單位：億元資產(chǎn)項目金 額負債與所有者權(quán)益 項目綠額現(xiàn)金5短期債務(wù)40應(yīng)收賬款25長期債務(wù)10存貨30實收資本40固定資產(chǎn)40留存收益10資產(chǎn)合計100負債與所有者權(quán)益 合計益 100其他相關(guān)資料：甲公00年的銷售收入竝億元，銷售凈利率為現(xiàn)金股利支付率為公 司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預(yù)測度銷司攵 入將提高到億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變

26、。要求：計算01年該公司的外部融資需要量。解：外部融資需要量100/12） - （50/12* *12%（1-50%=（乙元3. 計算題某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資萬元，資產(chǎn)負債率姚。該公司現(xiàn)有甲、乙、 丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額元，對各子公司的投資及所占股份見下 表：子公司 母公司投資額（萬元）母公司所占股份（）子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（）甲公司40010%乙公司3508血丙公司25065%假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬2率為且母公司的收益魄來源于子公司的投資收益，各 子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤；計算子公司

27、對母公司的收益貢獻份額；假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。 解：（1）母公司稅后目標利潤0&（1-30%12%=1萬元子公司的貢獻份額：甲公司的貢獻份緬採80%（400/1000萬元乙公司的貢獻份額6冰80% （350/1000萬元 丙公司的貢獻份額6採80%（250/1000萬元（3）三個子公司的稅后目標利潤：甲公司稅后目標利潤100%=元 乙公司稅后目標利潤30%=元 丙公司稅后目標利潤35%萬元作業(yè)四四、理論要點題1怎樣看待企業(yè)集團整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析 答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：（1）以

28、集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向2）（以合并報表為基礎(chǔ)3）（以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標 企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為： 分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)分部分析側(cè)重“財務(wù)業(yè)務(wù)”一體化分析 2什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容 答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的 業(yè)績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度；評價目標；評價指標與評價標準五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字80數(shù)0字不少于 1.進行企業(yè)集團

29、財務(wù)狀況或盈利能力的分析2.選取相關(guān)指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價參考答案：進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析 2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為A丹，評級展望為穩(wěn)定禾晨信用分析師羅比表示:次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨 團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于,中財上務(wù)游狀水況平穩(wěn)定，以2及009年新開 業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公 司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等”削弱因公素司。創(chuàng)立于1955年，系 國有控股企業(yè)，注冊資本為萬元，是一家專

30、注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。1公5司目前在全國 個城市開業(yè)運2營0家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地 位。截止2008年末，公司銷售收入億元，同比%。上從升行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入%，比銷例售毛利率%為；從銷售收入的地域分析，華北地%，區(qū)中占南地 區(qū)占%，西南地區(qū)%占，西北地區(qū)%占。我們預(yù)計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營， 將不斷為公司帶來新的盈利增長點。禾晨信用評級認為，根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公 司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè) 機制等方面下功夫以，實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)但展與。此同時我，們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度， 以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。選取相關(guān)指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價企業(yè)集團管理業(yè)績評價的1原.目則標一致性原.則為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作,優(yōu)實勢現(xiàn)集團利益的 最大化,集團公司在進行評價指標的設(shè)置時必須首先考慮目標一.該致原性則原要則求,對子公司的目標 設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的基礎(chǔ)上追求自身.2利.戰(zhàn)益略的符最合大性化 原則.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性,管即理應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性.發(fā)戰(zhàn)展略性原則要求業(yè)績評價指標的