公司治理結構對價值鏈管理的影響

1、精品資料一、引言每一個企業(yè)都是用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨，以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來（michael. e. porter， 1985）。價值鏈是以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的基本活動的連接為主線，輔助活動為其運行提供支持，所形成的生產(chǎn)要素價值轉移和價值增殖的有序作業(yè)集合。價值鏈管理就是企業(yè)為了滿足企業(yè)成本領先、標新立異和目標集聚等競爭戰(zhàn)略目標的需要，利用價值鏈分析工具，通過優(yōu)化核心業(yè)務流程，提升企業(yè)的市場競爭力，從而增加企業(yè)價值的一種管理方法。價值鏈概念的提出以及價值鏈管理理論體系的建立是現(xiàn)代企業(yè)管理理論的一座里程碑，它使管理分析和戰(zhàn)略研究的視線深入

2、到生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項作業(yè)上。價值鏈分析工具對于優(yōu)化作業(yè)程序、增加企業(yè)價值起到很大的促進作用。因此，價值鏈理論的創(chuàng)始人波特（ 1985）認為使用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)的所有活動及其相互作用對于分析競爭優(yōu)勢的各種資源是十分必要的。價值鏈管理理論在其誕生后的短短二十多年間得到了迅猛的發(fā)展。john shank 和 vijaygovindarajan (1993)將企業(yè)價值鏈研究的視野擴大到整個行業(yè)。邁天（1997）將波特的價值鏈概念拓展為網(wǎng)絡環(huán)境下的價值流。價值鏈與電子信息、網(wǎng)絡技術的結合產(chǎn)生了網(wǎng)絡價值鏈理論。價值鏈理論為管理會計提供了新的分析工具。閻達五教授（ 2002）正式提出了價值鏈會計的概念。

3、傅元略（ 2004）在價值鏈、虛擬價值鏈和價值流等概念的基礎上，提出了網(wǎng)絡價值流概念，認為未來的戰(zhàn)略管理會計是基于網(wǎng)絡價值流的戰(zhàn)略管理會計集成系統(tǒng)。波特及其隨后的研究者的研究有一個共同的特征，就是將價值鏈整合工作放在一個理想的環(huán)境背景中，即企業(yè)的經(jīng)營者與其他利益相關者的價值取向是一致的，企業(yè)經(jīng)營管理活動的目標定位于追求企業(yè)價值最大化。而在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中這一理想假設條件往往難以滿足，因此，公司治理結構狀況對價值鏈的整合和管理有很大的影響。本文擬就公司治理結構與價值鏈管理之間的關系加以分析，并針對我國目前上市公司中由于治理結構不健全而導致的價值鏈次優(yōu)化問題提出相應的政策建議。二、價值鏈整合基于公司

4、治理結構的一個分析框架1.公司治理結構與價值鏈整合：命題的提出按照波特的觀點，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動由基本活動和輔助活動構成，其中，基本活動包括內部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售以及服務，它們直接實現(xiàn)價值的轉移與創(chuàng)造；輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施建設，它們對單個基本活動或整個價值鏈的運轉起輔助支持作用。這些活動并不是孤立的，企業(yè)從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動就是將它們有機地組織起來，將企業(yè)投入的各項資源轉化為滿足最終消費者需要的商品或服務。價值鏈整合就是根據(jù)企業(yè)掌握的資源情況和生產(chǎn)經(jīng)營的特點，結合企業(yè)競爭戰(zhàn)略的需要，將各項基本活動和輔助活動有機地組合在一起，以降低生產(chǎn)經(jīng)營成本和

5、組織成本，或實現(xiàn)標新立異，以提高企業(yè)整體價值。價值鏈整合與價值鏈管理屬于企業(yè)管理的范疇，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要分析工具之一。公司治理的對象就是現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)利益相關者之間的代理關系。企業(yè)作為一組合約的組合，其間的委托代理關系錯綜復雜，既有所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關系，也有所有者、經(jīng)營者與債權人之間的委托代理關系，還有企業(yè)內部經(jīng)營者與各級雇員之間的雙向委托代理關系。因為進入企業(yè)的契約是不完備的，未來世界是不確定的，簽約時不可能將所有事項都寫入契約（張維迎， 1999），另外，由于信息不對稱以及人類固有機會主義特征，代理人侵害可編輯精品資料委托人利益的事項很容易發(fā)生，因此，在企業(yè)內部和外部建

6、立一套以對代理人進行控制和激勵為主要內容的公司治理機制成為必要。當前，理論界比較關注的公司治理的內部治理機制主要包括股東大會、董事會與監(jiān)事會之間權力制衡與監(jiān)督機制、高管人員報酬激勵機制、債權人的相機治理機制以及大股東與中小股東的利益協(xié)調機制等。實踐中，在多數(shù)已實行現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)中，上述公司治理機制已經(jīng)逐步建立和健全。但是，由于各方當事人固有的有限理性，尤其是經(jīng)營者、大股東的機會主義價值取向，使得企業(yè)的最佳剩余控制權和剩余收益索取權制度安排往往停留在理論上。在現(xiàn)有治理結構中處于優(yōu)勢地位的經(jīng)營者和大股東追求的是自身利益最大化，并不是企業(yè)價值最大化或其他各方利益最大，而是很可能降低其他當事人的效

7、用。企業(yè)經(jīng)營者或控股股東利用公司治理機制缺陷侵害其他當事人利益的行為往往體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略制訂以及執(zhí)行過程中的管理活動中。企業(yè)在價值鏈整合、管理時也不可避免地面臨這個問題。2.企業(yè)戰(zhàn)略公司治理結構與價值鏈之間的橋梁企業(yè)價值鏈整合屬于企業(yè)管理的范疇，它是怎樣與公司治理產(chǎn)生聯(lián)系的呢？我們知道，企業(yè)的管理活動是在特定的治理結構框架內進行的。公司治理結構作為企業(yè)經(jīng)營管理的環(huán)境因素之一，必然對企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生重大影響。公司治理的核心是對企業(yè)所有權的分配，包括對企業(yè)的剩余控制權和相應收益索取權的分配，其中，剩余控制權是企業(yè)所有權的核心，而剩余控制權的核心又是企業(yè)重大事項決策權以及日常生產(chǎn)經(jīng)營決策權的分配，其具

8、體的實現(xiàn)形式就是企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃和全面預算。而企業(yè)管理則是在戰(zhàn)略、預算實施過程中的組織、指揮、控制、協(xié)調和考核。因此，可以說企業(yè)戰(zhàn)略是連接公司治理結構與企業(yè)價值鏈兩者之間的橋梁。因此，在談到同行業(yè)中不同企業(yè)之間價值鏈存在較大差異的原因時，波特（ 1985）認為造成不同企業(yè)間價值鏈差異的主要因素是每個企業(yè)的歷史、戰(zhàn)略及其實施情況。其中，一個企業(yè)的歷史和戰(zhàn)略都是企業(yè)治理結構的因變量。戰(zhàn)略一詞本來是一個軍事學術語，是指基于對戰(zhàn)爭全局的分析而作出的謀劃。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，戰(zhàn)略一詞用來描述一個組織計劃如何實現(xiàn)其目標和使命，是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃

9、，具有全局性、長遠性、風險性、社會性等特征。企業(yè)戰(zhàn)略由財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略組成。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略制定往往涉及到企業(yè)的資本預算、資本結構、市場定位、技術水平和產(chǎn)品研發(fā)能力、價值鏈設計、內部組織結構、管理模式以及企業(yè)文化等多個方面。另一方面，公司治理結構的變化又會對以上這幾個方面的歷史和現(xiàn)狀產(chǎn)生路徑依賴。此外，以上幾個要素之間還存在一定的交互作用，例如，企業(yè)價值鏈的整合離不開產(chǎn)品市場和組織資源的支持，必須與企業(yè)內部組織結構、管理模式、企業(yè)文化相適應。公司治理結構決定了公司治理機制，公司各項治理機制單獨或共同作用于企業(yè)戰(zhàn)略，而企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，結合財務戰(zhàn)略及財務狀況，確定企業(yè)的價值鏈。而現(xiàn)存的價

10、值鏈狀態(tài)又會對公司治理結構形成以及未來企業(yè)戰(zhàn)略的制定起到一定的引導作用。3.我國上市公司資產(chǎn)重組過程中價值鏈整合的形式一般說來，企業(yè)價值鏈整合或價值鏈管理的目的應該是充分利用現(xiàn)有資源，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，增加企業(yè)價值。但是，在我國企業(yè)上市前進行的資產(chǎn)重組過程中，背離這一目標的情況比較普遍。其原因主要在于相應的公司治理機制不健全，發(fā)起人進行企業(yè)“包裝”上市的目的不是為了優(yōu)化價值鏈，提高資金的使用效率，而是為了更多地籌集資金。我國多數(shù)上市公司在上市之前進行資產(chǎn)重組過程中，出于提高擬上市部分資產(chǎn)的業(yè)績、保持關聯(lián)交易、公司控制等目的，進行的資產(chǎn)重組往往對原有的價值鏈進行了重構，有意保持一定的關聯(lián)交易。上

11、市后，通過價值鏈關系，操縱股價繼續(xù)圈錢，或轉移利潤，掏空上市公司。因此，分析一個企業(yè)的價值鏈，不能忽視公司治理結構這個框架因素。影響企業(yè)價值鏈整合效率的公司治理的相關方除了控股股東以外，主要涉及到經(jīng)營者。企業(yè)經(jīng)營者在價值鏈整合過程中存在的道德風險體現(xiàn)在可編輯精品資料兩個方面：一是追求個人帝國傾向。部分經(jīng)理人為了提高自身社會地位和報酬水平，盲目追求大而全、小而全，劣化了價值鏈，降低了生產(chǎn)經(jīng)營的效率。二是損公肥私。當前，在企業(yè)采購和銷售等業(yè)務活動中，企業(yè)部分高管人員吃回扣的現(xiàn)象比較普遍，結果，他們中飽了私囊，但企業(yè)的價值鏈卻被劣化。從價值鏈整合的內容來看，控股股東的人為操縱主要集中在基本活動的內部

12、后勤和外部后勤兩個環(huán)節(jié)，因為它們是企業(yè)價值鏈條與外部價值鏈環(huán)節(jié)對接的部分，控股股東通過充當上游供應商或下游渠道完成價值轉移。此外，在輔助活動中的財務支持、研究開發(fā)等方面，控股股東往往通過資金統(tǒng)一調配、控制關鍵技術等手段實現(xiàn)對上市公司價值鏈的控制。例如，某著名的摩托車生產(chǎn)企業(yè)，資產(chǎn)重組時將原來集團公司的一部分發(fā)動機廠剝離出來，包裝后上市。長期以來，該公司在經(jīng)營上、財務上缺乏獨立性，零部件由集團公司供應，產(chǎn)品銷售給集團公司，資金由集團公司統(tǒng)一調配使用。結果，在集團公司的操縱下，該上市公司在完成圈錢任務后，連續(xù)多年嚴重虧損?？梢哉f，該上市公司成立之時也就預示著它失敗的到來，因為其出發(fā)點是錯誤的，集團

13、公司僅僅就是把它當作從資本市場上圈錢的工具。整個集團的價值鏈并未發(fā)生很大變化，沒有得到優(yōu)化，不會由此增加上市公司和集團公司的價值。在國有資產(chǎn)代理人集團公司一股獨大的治理結構下，犧牲上市公司利益，保全母公司是它的必然選擇。三、規(guī)范公司治理結構為優(yōu)化價值鏈提供制度保障從總體上說，公司治理結構與價值鏈整合互為因果關系，但是，二者之間公司治理結構更處于主導地位。而且，在所有影響企業(yè)價值鏈效率的因素中，公司治理結構是前提性的。因此，優(yōu)化企業(yè)價值鏈，首先應該規(guī)范完善公司治理結構。針對以上分析的現(xiàn)存問題，筆者建議從以下幾個方面著手。1.加強對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督機制企業(yè)經(jīng)營者機會主義行為產(chǎn)生的原因主要是兩個方面

14、：一公司缺乏相應的治理機制，對經(jīng)營者缺乏正確的激勵、約束，誘使經(jīng)營者采取不正當?shù)氖侄沃\求自身利益；二是股權分散導致的伯利 -米恩斯現(xiàn)象以及我國國有企業(yè)特有的所有者缺位現(xiàn)象，使得經(jīng)營者權力越位。針對這些問題，企業(yè)首先應該建立健全科學的治理機制，在加強對經(jīng)營者監(jiān)控的同時，根據(jù)經(jīng)營者的工作成果，給予合理的報酬激勵；其次，擴大機構投資者的規(guī)模，增加對經(jīng)營者的監(jiān)督。關于國有資本所有者缺位的問題，應該在國有資產(chǎn)管理部門中建立類似于企業(yè)的治理機制，強化責任，明確利益。2.增加對大股東的制約機制大股東在公司治理中的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在董事會的席位上以及由此產(chǎn)生的決策權。增加對大股東的制約，可以從兩方面進行：一是類似目前醞釀中流通股與非流通股分類表決制度，采用控股股東與非控股股東的分類表決制度；二是的加強證券市場建設，使分散的中小股東能夠更加迅速地了解公司的財務信息，能夠低成本地用腳投票以表達自己的意見。3.建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理專家委員會制度企業(yè)價值鏈整合涉及到工程技術、管理、財務等多個領域的知識和經(jīng)驗，居于企業(yè)外部的利益相關者很難同時具備所有必需的知識來監(jiān)督經(jīng)營者的行為。對此，不妨在公司治理機制中增加一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理專家委員會制度。在企業(yè)董事會中