內(nèi)部控制 重點(diǎn)內(nèi)容

1、 小到家庭，中到企業(yè)，大到國家，都需要控制（普通家庭，賈府） 控制什么？人 誰來控制，為誰控制 誰最可能不受控制？ 問題在哪里？ 家庭的問題、企業(yè)的問題，很多時(shí)候可以歸結(jié)到國家 內(nèi)部控制的成本 直接成本 影響工作效率 影響員工情緒 控制不足 控制過度內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)內(nèi)部控制的執(zhí)行 2008年5月22日，財(cái)政部、證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范 2010年4月15日，五部委聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引第1號-第18號 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系將于2011年1月1日起率先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行實(shí)施 2012年1月1日起在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市公司施行 擇

2、機(jī)在中小板和創(chuàng)業(yè)板上市公司施行 鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行 執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及企業(yè)內(nèi)部控制配套指引的上市公司和非上市大中型企業(yè) 應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評價(jià) 披露年度自我評價(jià)報(bào)告 同時(shí)應(yīng)當(dāng)聘請會計(jì)師事務(wù)所對財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)并出具審計(jì)報(bào)告 內(nèi)部控制：由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程 內(nèi)部控制的目標(biāo) 實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略 提高經(jīng)營效率和效果 維護(hù)資產(chǎn)安全 保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整 合理保證經(jīng)營管理合法合規(guī) 內(nèi)部控制的主要目標(biāo)之一：防止舞弊。其中：單位內(nèi)部舞弊影響經(jīng)營效率和效果、資產(chǎn)安全，單位舞弊影響財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、經(jīng)營管

3、理合法合規(guī) 一個(gè)國家的法治環(huán)境越差，舞弊越嚴(yán)重 舞弊三角理論 壓力/動機(jī) 經(jīng)濟(jì)壓力 工作壓力 惡習(xí) 機(jī)會 內(nèi)部控制因素 工作質(zhì)量/數(shù)量難以判斷 借口 這是企業(yè)欠我的； 只是暫時(shí)借用，我以后會還的； 沒有人會因此受到損害； 會計(jì)報(bào)表舞弊的壓力 業(yè)績考核壓力、期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 股票期權(quán)與短期行為、盈余管理 資本市場和財(cái)務(wù)分析師預(yù)測的壓力 UT斯達(dá)康 保牌、配股等制度性規(guī)定產(chǎn)生的壓力 內(nèi)部控制的原則基本規(guī)范 全面性原則（貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程） 重要性原則（在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域） 制衡性原則（在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營

4、效率） 適應(yīng)性原則（內(nèi)部控制與企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況、風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng) 成本效益原則 控制環(huán)境：反映公司股東、董事會、管理層對內(nèi)部控制的態(tài)度和措施 治理層（董事會、審計(jì)委員會）的參與程度 組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)與責(zé)任的分配 人力資源政策與實(shí)務(wù)：聘用、考核、獎(jiǎng)懲、辭退，培訓(xùn)（職業(yè)道德、勝任能力） 企業(yè)文化（誠信原則和道德價(jià)值觀） 管理理念和經(jīng)營風(fēng)格 風(fēng)險(xiǎn)識別 內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn) 高管職業(yè)操守 員工勝任能力 管理因素：組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理 技術(shù)因素：研發(fā)、技術(shù) 安全因素：營運(yùn)安全、員工健康 財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)：預(yù)算目標(biāo)、故意錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn) 外部風(fēng)險(xiǎn) 經(jīng)濟(jì)因素：經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭、資源供給

5、 技術(shù)因素：新技術(shù)、客戶需求或預(yù)期的改變 法律因素：新法規(guī)、監(jiān)管 社會因素：傳統(tǒng)文化、社會安全、教育水平 自然因素：自然災(zāi)害、環(huán)境狀況 風(fēng)險(xiǎn)評估 定性方法：訪談、集體討論、專家咨詢、問卷調(diào)查、標(biāo)桿分析 定量方法：概率技術(shù)、情景分析、壓力測試、敏感性分析 風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)/風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對 合理分析、準(zhǔn)確掌握董事、經(jīng)理及其他高級管理人員、關(guān)鍵崗位員工的風(fēng)險(xiǎn)偏好 避免因個(gè)人偏好給企業(yè)帶來重大損失 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)承受 控制程序（控制活動） 手工控制與自動控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合 重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制 職責(zé)分離 資產(chǎn)保管與會計(jì)分離 交易的批準(zhǔn)、執(zhí)行以及相關(guān)資產(chǎn)保管分離

6、經(jīng)營責(zé)任與會計(jì)責(zé)任分離 授權(quán)審批 文檔記錄、驗(yàn)證、校對 會計(jì)系統(tǒng)與報(bào)告 資產(chǎn)保管 預(yù)算控制 運(yùn)營分析 績效考評 信息與溝通（包括會計(jì)信息系統(tǒng)） 信息的獲取、處理、報(bào)告、反饋 不僅要有向下的溝通管道，還要有向上的、橫向的以及對外界的溝通管道 監(jiān)控：對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，及時(shí)加以改進(jìn)。 治理結(jié)構(gòu)：股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層 董事會是否被大股東操控 股東是否可以通過股東大會行使權(quán)利 與控股股東在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人員方面相互獨(dú)立，與控股股東的關(guān)聯(lián)交易平等、自愿、公開 與控股股東及其實(shí)際控制人之間的關(guān)系 董事會是否獨(dú)立于經(jīng)理層 董事長是否兼任總經(jīng)

7、理 經(jīng)理層是否普遍兼任董事 外部董事、獨(dú)立董事的人數(shù)、比例，由誰聘任 董事會能否約束經(jīng)理層 總經(jīng)理權(quán)力是否過大 內(nèi)部機(jī)構(gòu)：不同層次的管理人員及其團(tuán)隊(duì) 關(guān)鍵職能崗位缺失 缺少發(fā)展規(guī)劃職能，投資管理部門做“純粹”的投資工作，不問是否符合公司發(fā)展方向 機(jī)構(gòu)重疊、推諉扯皮 崗位混亂、權(quán)限不清 內(nèi)部機(jī)構(gòu)的工作是否與發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 治理結(jié)構(gòu)側(cè)重于發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營合法合規(guī) 內(nèi)部機(jī)構(gòu)側(cè)重于資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告等相關(guān)信息、經(jīng)營效率效果 上市公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特殊要求 獨(dú)立董事 董事會專業(yè)委員會 戰(zhàn)略決策委員會：負(fù)責(zé)制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策 審計(jì)委員會：負(fù)責(zé)檢查公司會計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)告程

8、序，與外部審計(jì)機(jī)構(gòu)交流，考核內(nèi)部審計(jì) 提名委員會：分析董事會構(gòu)成，明確對董事的要求，制定董事選擇的標(biāo)準(zhǔn)和程序，搜尋、審核董事候選人，確定董事候選人提交股東大會表決 薪酬與考核委員會：負(fù)責(zé)制定董事、監(jiān)事、高管的考核標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行考核，制定、審查董事、監(jiān)事、高管的薪酬政策與方案 各專業(yè)委員會，獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)占多數(shù)，并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，審計(jì)委員會中至少有一名會計(jì)專業(yè)人士 內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì) 職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置 科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡 各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào) 常見的機(jī)構(gòu)：規(guī)劃、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售、會計(jì)、審計(jì)、人事、法律、后勤 不相容職能部門的分離（負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)的部門、負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目招投標(biāo)的部

9、門） 崗位職責(zé)的劃分 不相容職責(zé)分離（記賬、審核、收付分離） 權(quán)限體系的分配 常規(guī)授權(quán)、特別授權(quán) 授權(quán)路線清晰，書面，避免利益沖突扁平化：扁平化管理是企業(yè)為解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；

10、二是企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問題在計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前迎刃而解。以產(chǎn)品銷售渠道的扁平化為例，傳統(tǒng)的銷售渠道是多層次批發(fā)，渠道層次多，環(huán)節(jié)多，渠道長，渠道鏈上的經(jīng)銷商數(shù)目呈指數(shù)級數(shù)發(fā)散，這是一種典型的層級結(jié)構(gòu)組織形式。但當(dāng)前大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趨勢表現(xiàn)在：渠道層級減少

11、，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點(diǎn)，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。在因特網(wǎng)和電腦異地聯(lián)網(wǎng)成為可能之前，市場信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進(jìn)行，公司難以對眾多經(jīng)銷商提供的、來自市場的大量原始信息進(jìn)行處理，企業(yè)的信息反應(yīng)能力極度緩慢。在當(dāng)時(shí)情況下，金字塔型的渠道結(jié)構(gòu)有利于信息的處理。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和功能強(qiáng)大的營銷管理軟件能夠?qū)Ρ姸嘟?jīng)銷商反饋的大量信息進(jìn)行快速處理，并能通過因特網(wǎng)將企業(yè)的信息“集群式”?即在同一時(shí)點(diǎn)向所有對象傳送信息?傳遞給經(jīng)銷商。因此，渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題，能夠通過現(xiàn)代信息技術(shù)迎刃而解，這極大地推動了渠道

12、扁平化趨勢的發(fā)展。 發(fā)展戰(zhàn)略：長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃 根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑 內(nèi)部控制的最高目標(biāo) 找準(zhǔn)市場定位，行動指南 個(gè)人也有自己的發(fā)展戰(zhàn)略 缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展。 發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營失敗。 發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。 制定發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)該考慮的因素： 外部環(huán)境 宏觀經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 法律法規(guī)、政府行為 政治利益集團(tuán) 國內(nèi)外市場需求變化 技術(shù)發(fā)展趨勢

13、可利用資源水平 行業(yè)及競爭對手狀況 內(nèi)部因素（自身優(yōu)勢與劣勢） 企業(yè)資源 能力：研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、管理 核心競爭力：稀缺、不可模仿、不可替代 其他 是否符合國家行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策 是否符合國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整方向 是否突出主業(yè)，有助于提升企業(yè)核心競爭力 是否具有可操作性 是否客觀全面地對未來商業(yè)機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析預(yù)測 是否有相應(yīng)的人力、財(cái)務(wù)、信息等資源保障發(fā)展戰(zhàn)略與內(nèi)部控制的關(guān)系內(nèi)部控制的主要目標(biāo)之一是實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略的制定過程，需要遵循相關(guān)的內(nèi)部控制制度發(fā)展戰(zhàn)略影響風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動的內(nèi)容和方式等具體內(nèi)容內(nèi)部控制確保發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施和運(yùn)行票號組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制 票號財(cái)東不參與經(jīng)營，那他

14、做什么 選人 監(jiān)督 當(dāng)官 交往，結(jié)交官員，資助有希望當(dāng)官的人 尋覓商機(jī)，投資其他行業(yè)（鹽、茶、綢緞） 可能的惡果：子弟不務(wù)正業(yè)，揮金如土 票號財(cái)東為什么會信任掌柜 如果財(cái)東是官員，不擔(dān)心，財(cái)東也可能結(jié)交官員 在長期交往是認(rèn)識的，或者長期在本商號工作 掌柜是本地人，而且往往有比較好的家庭背景與聲譽(yù) 擔(dān)保人（往往是名門望族） 隆重的聘任儀式 籌資 提出方案（額度、形式、期限等） 論證 戰(zhàn)略評估 經(jīng)濟(jì)性評估 風(fēng)險(xiǎn)評估 審批（董事會、股東大會） 執(zhí)行 監(jiān)督與評價(jià) 投資 提出方案（考慮到發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等） 可行性論證 技術(shù)上可行 經(jīng)濟(jì)上可行 決策 決策者與方案制訂者適當(dāng)分離 執(zhí)行 監(jiān)督、考核 采購業(yè)務(wù)流程：編制需求計(jì)劃和采購計(jì)劃、請購、選擇供應(yīng)商、確定采購價(jià)格、訂立框架協(xié)議或采購合同、購買、驗(yàn)收、付款、退貨。 銷售人員或