實施業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)遵循的原則

1、實施業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)遵循的原則 1.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和重建組織文化。業(yè)務(wù)流程重組的重要任務(wù)之一是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)組織的戰(zhàn)略目標,這也是業(yè)務(wù)流程重組的重要原則。組織的戰(zhàn)略目標包括企業(yè)在其使命描述的基礎(chǔ)上制定完善遠景規(guī)劃()。傳統(tǒng)的管理和運作模式是在組織內(nèi)部由一個特定的部門在一個特定的時間內(nèi)完成一項任務(wù),這種運作方式是勞動分工的產(chǎn)物,勞動分工使每一個部門有其特定的職能。而業(yè)務(wù)流程重組打破了職能部門的界限,組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化,使得由不同部門相關(guān)人員的組成的工作組來完成一個特定的任務(wù)或者某一工作步驟成為可能,組建團隊的敏捷性也大幅提高,以便更好地實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。這樣企業(yè)可以通過重組在激烈的市

2、場競爭中為顧客供應(yīng)更好的服務(wù)并以此發(fā)展業(yè)務(wù)和拓展市場,將此發(fā)展成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。 任何組織的變革均需特定組織文化的支持?！敖M織文化是指組織成員的共同價值觀體系,它使組織獨具特色,區(qū)分于其他組織”。其實組織文化是一個“雙刃劍”,當組織面對穩(wěn)定的環(huán)境時,行為的全都性對組織而言很有價值;假如組織共同的價值觀與進一步提高的組織效率的要求不相符時,它就成了組織的束縛,這在組織環(huán)境處于動態(tài)變化的狀況下,最有可能出現(xiàn)。當組織的環(huán)境正在經(jīng)歷變革時,根深蒂固的組織文化可能就不合時宜了。 2.組織高層的直接領(lǐng)導(dǎo)和員工的積極參與。高級管理層必需直接領(lǐng)導(dǎo)重組而不是僅僅參與或管理重組,這是重組取得成功的最根本、最

3、關(guān)鍵的因素。事實上,大部分重組的失敗都歸因于領(lǐng)導(dǎo)問題。高層管理者對企業(yè)重要資源(包括人、財、物等資源)的支配權(quán)打算了他們的參與深度和力度對成敗的重要性;另外,企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程的重組勢必將引起工作領(lǐng)域內(nèi)相關(guān)流程、技術(shù)、工作角色和文化等的變革,高級管理層對重組堅決不移的信念是這些變革能夠持續(xù)獲得必要的資金、人力等資源的基本保障,高級管理層強有力的、持續(xù)的支持也是重組能夠克服各種阻礙獲得成功的必要條件。 在實施重組的過程中,必需強調(diào)員工的積極支持與參與。盡管采用嚴格規(guī)范的方法進行系統(tǒng)的分析和設(shè)計,然而這種方法常常會忽視人為的抵制因素。被重組部門的員工常常會設(shè)法阻擋變革或盡力將原有設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)樗麄兯軌?/p>

4、接受的方案,從而導(dǎo)致重組的失敗。為了獲得員工對重組的支持就必需對癥下藥,了解員工反對重組的原因并找到相關(guān)的解決方法,使員工對重組積極的參與和支持。 同時,從企業(yè)打算實施開頭,企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進行交流。業(yè)務(wù)流程重組是第二層次的變革,是多維度、多層次、不連續(xù)、激進的變革,因此要向職工宣傳帶來的機會,照實說明對組織機構(gòu)和工作方式的影響,特殊是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施,盡量取得職工的理解與支持。假如隱瞞可能存在的威逼,有可能引起企業(yè)內(nèi)部動蕩擔心,從而使可能的威逼成為現(xiàn)實。 3.選擇適當?shù)闹亟M環(huán)節(jié)。在一般狀況下,企業(yè)有很多不同的業(yè)務(wù)部門,一次性重組全部業(yè)務(wù)會導(dǎo)致其超出企

5、業(yè)的承受能力。所以,在實施之前,要選擇好重組的對象,即關(guān)鍵對象。應(yīng)當選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對象,使企業(yè)盡早地看到成果,在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氛圍,削減員工的恐驚和抵制心理,以促進在企業(yè)中的推廣和日后在企業(yè)的進一步實施。 4.牢靠有效的績效評估。“成功的企業(yè)總是不斷地從各個角度評估并改善它們的業(yè)務(wù),而度量標準是評估的基石和改善的基礎(chǔ);超過一半的經(jīng)理們認為他們?nèi)狈θ嫉?、牢靠的重組績效的度量標準”。度量標準()是用于評估某個特定領(lǐng)域性能的標準。它是面向客戶流程管理系統(tǒng)和任何旨在獲得持續(xù)性改善系統(tǒng)的核心。業(yè)務(wù)流程重組是一個系統(tǒng)工程,對

6、其實施效果的評價也應(yīng)是多視角和多維度的,在當今管理的理論和實業(yè)界,普遍認同的系統(tǒng)績效評價體系是平衡記分卡法。 平衡記分卡法(,)的核心思想反映在一系列指標間形成平衡,即短期目標和長期目標、財務(wù)指標和非財務(wù)指標、滯后型指標和領(lǐng)先型指標、內(nèi)部績效和外部績效之間的平衡。管理的留意力從短期的目標實現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標實現(xiàn),從對結(jié)果的反饋思索轉(zhuǎn)向到對問題原因的實時分析。它是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素、多維度平衡評價的一種業(yè)績評價系統(tǒng);同時,它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合、動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它的優(yōu)點是既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系,又提出了一套詳細

7、的指標框架體系。的框架體系包括四部分(稱為四個績效評價指標):(1)學習與成長性的,(2)內(nèi)部管理的,(3)客戶價值的,(4)財務(wù)的。這些不但具有很強的操作指導(dǎo)意義,同時又通過對這四個方面深層的內(nèi)在關(guān)系(即學習與成長解決企業(yè)長期生命力的問題,是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素養(yǎng)與能力的基礎(chǔ);企業(yè)通過管理能力的提高為客戶供應(yīng)更大的價值;客戶的滿足導(dǎo)致企業(yè)良好的財務(wù)效益)的表述闡明白該體系的深層含意,它說明白兩個重要問題,一是它強調(diào)指標的確定必需包含財務(wù)性和非財務(wù)性的(因此有“平衡計分”之說);二是強調(diào)了對非財務(wù)性指標的管理,其深層原因是財務(wù)性指標是結(jié)果性指標(),而那些非財務(wù)性指標是打算結(jié)果性指標的驅(qū)動指標()。 5.技術(shù)的運用。信息技術(shù)()的采用是業(yè)務(wù)流程獲得根本轉(zhuǎn)變的一個關(guān)鍵手段。大多數(shù)傳統(tǒng)方法在提高速度和增加精確性的過程中無法同時降低成本,然而卻因能夠大大削減整個功能的環(huán)節(jié)或活動往往可以取得驚人的效果,在重組信息豐富的地方