CEO的質(zhì)量經(jīng)營李曉光PPT課件

1、CEO質(zhì)量經(jīng)營質(zhì)量經(jīng)營中國人民大學(xué)商學(xué)院中國人民大學(xué)商學(xué)院李曉光李曉光第1頁/共128頁討論的問題討論的問題質(zhì)量經(jīng)營為什么?什么是質(zhì)量經(jīng)營?高中層管理者如何開展?第2頁/共128頁質(zhì)量經(jīng)營為什么？質(zhì)量經(jīng)營為什么？美日企業(yè)間的競爭回顧美日企業(yè)間的競爭回顧二戰(zhàn)結(jié)束1940、50年代 美國一枝獨(dú)秀1960、70年代 美歐日三足鼎立1980年代 日本打敗美國日本打敗美國第3頁/共128頁 依靠什么？依靠什么？ TQM第4頁/共128頁日本的日本的第5頁/共128頁第6頁/共128頁例例1 汽車企業(yè)的日美比較汽車企業(yè)的日美比較 超越福特生產(chǎn)方式超越福特生產(chǎn)方式進(jìn)入1980年代，日本企業(yè)在世界大多數(shù)市場確

2、立了領(lǐng)先地位。1980年日本汽車產(chǎn)量超過美國成為世界第一大汽車生產(chǎn)國，導(dǎo)致美國汽車企業(yè)陷入空前的危機(jī)。20世紀(jì)初福特汽車公司創(chuàng)造的大批的生產(chǎn)方式，曾經(jīng)創(chuàng)造了輝煌，把轎車從奢侈品變成了大眾消費(fèi)品。但時代變了，穩(wěn)定的大批量市場已經(jīng)事過境遷，現(xiàn)在已經(jīng)是變化的需求、多樣的市場了。這注定了福特生產(chǎn)方式福特生產(chǎn)方式在新的市場競爭中讓位于適應(yīng)市場需要變化的革命性的生產(chǎn)方式 豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式。第7頁/共128頁例例1 汽車企業(yè)的日美比較汽車企業(yè)的日美比較日美汽車產(chǎn)品多樣化比較（1980年）車種數(shù)車 體形狀發(fā) 動 機(jī)種類生 產(chǎn) 量（千臺）每 個 車 型生產(chǎn)臺數(shù)每種發(fā)動機(jī)生產(chǎn)臺數(shù)日本41596465692

3、9.6124美國5420830603829.0201第8頁/共128頁例例1 汽車企業(yè)的日美比較汽車企業(yè)的日美比較 勞動生產(chǎn)率和成本的日美比較（1981 年）勞動生產(chǎn)率/成本福特通用東洋工業(yè) 日產(chǎn)生產(chǎn)一輛小型車所需時間（小時）84835351成本（美元）6498628649285001第9頁/共128頁例例2 2 一個小故事一個小故事IBM Canada Ltd. &IBM Canada Ltd. &日本零部件供應(yīng)商日本零部件供應(yīng)商IBM Canada Ltd.要求:缺陷率在1.5% 當(dāng)時北美高水平要求日本供應(yīng)商: 缺陷零部件和其它零部件用塑料分開.附一封信：我們不知道你們?yōu)槭?/p>

4、么要1.5%的缺陷零部件,為方便起見,我們將之分開包裝.第10頁/共128頁結(jié)論結(jié)論質(zhì)量經(jīng)營質(zhì)量經(jīng)營 =戰(zhàn)略競爭武器第11頁/共128頁什么是質(zhì)量經(jīng)營什么是質(zhì)量經(jīng)營? 全面質(zhì)量管理(TQM)一個組織以質(zhì)量為中心、以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員和社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑（ISO9000標(biāo)準(zhǔn)）第12頁/共128頁如何展開？ 質(zhì)量管理原則以顧客為中心領(lǐng)導(dǎo)的作用全員參與過程方法管理的系統(tǒng)方法持續(xù)改進(jìn)以事實為依據(jù)進(jìn)行決策與供方的互利關(guān)系第13頁/共128頁領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略第14頁/共128頁領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)的含義 影響人們?nèi)ヅ崿F(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 對人們施加“影響力

5、”是領(lǐng)導(dǎo)活動的實質(zhì)之所在。第15頁/共128頁領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)的含義 領(lǐng)導(dǎo)是誰的責(zé)任? 是管理者的責(zé)任 也是有志于組織成功的人士參與的活動。第16頁/共128頁領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（PowerPower）來源來源職位的權(quán)力 合法的權(quán)力不得不服從 獎勵權(quán)力 強(qiáng)制的權(quán)力抵觸個人的權(quán)力 專家的權(quán)力使愿意 榜樣的權(quán)力使愿意第17頁/共128頁賦權(quán)賦權(quán)/ /活性化活性化（empowermentempowerment） 員工具有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)和意欲 員工對其行動后果以及對企業(yè)成功所作貢獻(xiàn)承擔(dān)有責(zé)任 第18頁/共128頁管理者的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任管理者的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 企業(yè)文化* 變革管理 組織治理 社會

6、責(zé)任 組織使命、愿景與核心價值觀*第19頁/共128頁文化是什么？ 一個故事 子曰:知之者不如好之者,好之者不如樂之者。 文化是人類特有的適應(yīng)環(huán)境的能力，并把學(xué)來的技能和知識傳授給下一代的能力。 文化賦予人們一種他們是誰，屬于哪個群體、他們?nèi)绾稳プ?，他們?yīng)該做什么的意識。 文化影響人們的行為、道德和勞動生產(chǎn)力。第20頁/共128頁企業(yè)文化企業(yè)文化 組織文化由組織成員共同的價值觀、準(zhǔn)則和基本假設(shè)構(gòu)成。 組織通過共同期望的行為標(biāo)準(zhǔn)、通過確保方針、程序、晉升和日常決策保持一致等來塑造文化。（如卓越績效評價準(zhǔn)則中的11條核心價值觀） 文化通過員工的行為加以證實。第21頁/共128頁精神層面（如使命）制

7、度層面（如管理制度）物質(zhì)層面如：企業(yè)名稱、標(biāo)志、企業(yè)徽、旗、LOGO第22頁/共128頁戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理環(huán)境掃描外部一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境內(nèi)部結(jié)構(gòu)資源文化戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制使命目標(biāo)戰(zhàn)略政策方法預(yù)算項目績效第23頁/共128頁戰(zhàn)略管理的起點？ 我是誰？ 我的處事原則如何？ 我要到哪里去？ 我如何到那里去？這幾個問題分別涉及管理一個組織的一些最基本的問題，即組織的使命、價值觀、愿景、和戰(zhàn)略途徑這些問題。第24頁/共128頁使命（mission）一個組織之所以存在的理由，回答“我是誰”的問題；核心價值觀（core values）一個組織處事的信條、根本原則，回答“我的處事原則如何”這一問題；愿景（v

8、ision）對于組織未來將會到何處去的生動描繪。第25頁/共128頁使命思考的普遍性使命思考的普遍性國家政黨企業(yè)個人第26頁/共128頁為什么要思考使命為什么要思考使命使企業(yè)遭受挫折的唯一的最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的使命是什么。德魯克諾基亞的例子第27頁/共128頁諾基亞的例子諾基亞的例子諾基亞是世界著名通信產(chǎn)品制造企業(yè)諾基亞20年以前是什么？從事森林采伐和加工的企業(yè)當(dāng)時的20年以后應(yīng)該是什么？第28頁/共128頁典型的使命陳述 寶潔（P&G）生產(chǎn)和提供世界一流產(chǎn)品，美化消費(fèi)者的生活。 迪斯尼讓人們快樂第29頁/共128頁典型的價值觀陳述 同仁堂品味雖貴必不敢減物力，

9、炮制雖繁必不敢省人工 摩托羅拉公司對人的永恒的尊重（Constant respect for people）永不妥協(xié)的正直（Uncompromising integrity）第30頁/共128頁典型的愿景陳述典型的愿景陳述 沃爾瑪2000年時成為價值1250億美元的公司 （1990） 福特使汽車大眾化（上世紀(jì)初） 索尼成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。（20世紀(jì)50年代初） 第31頁/共128頁以顧客為中心以顧客為中心第32頁/共128頁企業(yè)研究的中心議題是什么企業(yè)研究的中心議題是什么德魯克的說法中心議題誰是顧客顧客的需要是什么顧客的潛在需要第33頁/共128頁顧客顧客是指接受

10、產(chǎn)品的組織或個人ISO9000：2000顧客分為內(nèi)部顧客和外部顧客內(nèi)部顧客：在組織內(nèi)部接受服務(wù)或使用產(chǎn)品的個人或團(tuán)體。外部顧客：組織外部接受服務(wù)和使用產(chǎn)品的個人或團(tuán)體。如何對待內(nèi)部顧客回影響到與外部顧客有關(guān)的過程。第34頁/共128頁內(nèi)部顧客概念帶給組織的變化內(nèi)部顧客概念帶給組織的變化橫向的顧客鏈縱向的支持鏈過程方法中詳細(xì)說明第35頁/共128頁顧客滿意顧客滿意顧客滿意是指顧客對其要求已被滿足的程度的感受。顧客完全滿意第36頁/共128頁顧客忠誠顧客忠誠 忠誠的顧客會長期追隨固定的商家，為他們認(rèn)為優(yōu)秀的組織或品牌付出大部分收入，并以口口相傳的方式為其品牌大做宣傳，以此來表達(dá)其忠誠。所有這些行為

11、，直接對利潤產(chǎn)生影響。 顧客忠誠的先決條件是偏好；忠誠是逐步形成的，從缺乏忠誠，到遲鈍的忠誠，再到潛在的忠誠和具有忠誠。 表明忠誠程度的兩個主要因素是顧客保持度和顧客占有率。 第37頁/共128頁忠誠顧客的表現(xiàn)忠誠顧客的表現(xiàn) 主要表現(xiàn)為再次或大量地購買； 主動向親友和他人推薦該品牌產(chǎn)品或服務(wù)； 幾乎沒有購買其他品牌產(chǎn)品或服務(wù)的念頭，能抵制其他品牌的誘惑； 當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的缺陷時，能以諒解的心情主動向企業(yè)反映，求得解決，而且不影響再次購買。 第38頁/共128頁保留顧客的價值保留顧客的價值 向新顧客推銷產(chǎn)品的成功率是15，然而，向現(xiàn)有顧客推銷產(chǎn)品的成功率是50； 每年的顧客關(guān)系保持率增加5%，

12、則利潤增長85； 以顧客為導(dǎo)向的公司的利潤比非以顧客為導(dǎo)向的公司利潤高出60； 向新顧客進(jìn)行推銷的花費(fèi)是向現(xiàn)有顧客推銷花費(fèi)的6倍； 1個對服務(wù)不滿的顧客會把不滿經(jīng)歷告訴8至10個人； 公司對服務(wù)過失給予快速關(guān)注，70不滿的顧客還會繼續(xù)合作第39頁/共128頁了解顧客需要的了解顧客需要的QFDQFD方法方法顧客需要與技術(shù)要求之間的關(guān)系顧客需要的優(yōu)先順序競爭性評價顧客聲音技術(shù)要求相互關(guān)系技術(shù)要求的優(yōu)先順序第40頁/共128頁質(zhì)量機(jī)能展開質(zhì)量機(jī)能展開( (QFD)QFD)顧客需要技術(shù)要求技術(shù)要求部件特征部件特征過程特征過程特征控制計劃QUALITY HOUSE第41頁/共128頁管理的系統(tǒng)方法管理的

13、系統(tǒng)方法第42頁/共128頁系統(tǒng)的觀點系統(tǒng)的觀點B：事業(yè)A：系統(tǒng)的思路系統(tǒng)的協(xié)同效應(yīng)（Synergy）系統(tǒng)驅(qū)動行為（System drives behavior）系統(tǒng)思考(System thinking)第43頁/共128頁協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)整體大于部分之和 / “1+12”Big picture is more important than the parts!大視野、大局觀、大思路第44頁/共128頁金字塔式組織結(jié)構(gòu)圖個人取悅上司很自然地做自己份內(nèi)的工作，工作完成到何種程度取決于對上司的猜度部門各自為政為追求部門效益而各行其是，使系統(tǒng)遭到破壞，整體受到損失縱向看：等級橫向看：分割第45頁/共

14、128頁系統(tǒng)流程圖將生產(chǎn)視為一個系統(tǒng)，用生產(chǎn)流程圖代替?zhèn)鹘y(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)圖第46頁/共128頁金字塔圖導(dǎo)致的后果將原來的流程圖分割成彼此競爭的組成部分，使系統(tǒng)遭到破壞 使用系統(tǒng)觀念，生產(chǎn)過程更加緊湊系統(tǒng)流程圖的優(yōu)點第47頁/共128頁從金字塔圖到流程圖個人取悅上司很自然地做自己份內(nèi)的工作，工作完成到何種程度取決于對上司的猜度部門各自為政為追求部門效益而各行其是，使系統(tǒng)遭到破壞，整體受到損失縱向看：等級橫向看：分割個人對下道工序負(fù)責(zé)每個人了解自己在流程圖中的位置，從而了解自己的貢獻(xiàn)部門共同目標(biāo)打破“小利益”觀念，形成系統(tǒng)的“大利益”觀念第48頁/共128頁A系統(tǒng)B系統(tǒng)ab系統(tǒng)驅(qū)動行為第49頁

15、/共128頁系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考生產(chǎn)商批發(fā)商零售商消費(fèi)者啤酒游戲第50頁/共128頁長鞭效應(yīng) 鞭子上靠近鞭梢的部分要比靠近根部的部分動作更快 供應(yīng)鏈上也有著相同的效應(yīng) 第51頁/共128頁引起長鞭效應(yīng)的三種情形 在供應(yīng)鏈的不同階段之間的前置期（lead times）很長，需求的變化在供應(yīng)鏈上傳遞緩慢，因而導(dǎo)致在供應(yīng)鏈的其他階段產(chǎn)生過度的變化。 訂單批量大而頻次少，導(dǎo)致了信息的滯后。 信息從供應(yīng)鏈上的傳遞中發(fā)生了單向傳輸。第52頁/共128頁消除長鞭效應(yīng)的方法 通過實施JIT而縮短前置期，實現(xiàn)訂購物料的即時供貨，從而使安全庫存不再必要。 減小批量，小批量多頻次供貨，消除對于大批量的安全庫存的需求。

16、零售商信息在整個供應(yīng)鏈上的共享，將為工廠及其他的供應(yīng)鏈伙伴提供精確的信息，從而制造并提供適當(dāng)數(shù)量的品目。供應(yīng)鏈管理-與供應(yīng)商的互利關(guān)系第53頁/共128頁全員參與全員參與第54頁/共128頁人力資源管理與活性化人力資源管理與活性化基于不同人性的人力資源管理經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)社會人的假設(shè)復(fù)雜人的假設(shè)成功實施全面質(zhì)量管理組織實踐證明全員參與是原則之一員工活性化化是全員參與的高級形式第55頁/共128頁活性化（empowermentempowerment） 員工具有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)和意欲 員工對其行動后果以及對企業(yè)成功所作貢獻(xiàn)承擔(dān)有責(zé)任 第56頁/共128頁活性化帶來管理者角色的轉(zhuǎn)變活

17、性化帶來管理者角色的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變前轉(zhuǎn)變前轉(zhuǎn)變后轉(zhuǎn)變后指揮激活（給予職權(quán)、信息、指導(dǎo)等）指派講授考評訓(xùn)練管理培養(yǎng)能力極窄的管理跨度（5-10人）很寬的管理跨度（15-50人）縱向地工作水平地工作發(fā)揮現(xiàn)有技能改進(jìn)技能匯報數(shù)據(jù)人員和過程的改進(jìn)推行管理層的主意推行團(tuán)隊的主意關(guān)注正確地做事關(guān)注做正確的事任務(wù)導(dǎo)向改進(jìn)和發(fā)展導(dǎo)向重視方法重視成果第57頁/共128頁活性化導(dǎo)向的人力資源管理 活性化的組織設(shè)計 招募適合組織文化的員工 對員工進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn) 建立促進(jìn)活性化的考核評價制度 第58頁/共128頁活性化的人如何確保工作卓有成效活性化的人如何確保工作卓有成效 卓有成效的管理者(Executive) 高效成功人

18、士的7種習(xí)慣第59頁/共128頁卓有成效的管理者 在當(dāng)今知識社會中,一個知識工作者也許沒有處于組織的高層管理職位上，但是他卻影響一個組織的績效和效果。 這些知識工作者也是管理者。第60頁/共128頁卓有成效可以學(xué)習(xí)嗎？卓有成效可以學(xué)習(xí)嗎？有效管理者之間的差別就象醫(yī)生、教師和小提琴家一樣。但有一個共同特點：在實踐中經(jīng)歷一段訓(xùn)練，從而使他們工作起來能夠卓有成效。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實踐的綜合。卓有成效的管理者需要養(yǎng)成以下五種習(xí)慣。第61頁/共128頁需要養(yǎng)成的五種習(xí)慣需要養(yǎng)成的五種習(xí)慣有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時

19、間。有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事和下屬的長處。他們還善于抓住形勢，做他們想做的事。第62頁/共128頁需要養(yǎng)成的五種習(xí)慣 有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：別人期望我做出什么成果？第63頁/共128頁需要養(yǎng)成的五種習(xí)慣 有效管理者集中于少數(shù)重要領(lǐng)域，在這少數(shù)重要領(lǐng)域中，如果有優(yōu)異的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先順序，而且堅守優(yōu)先順序。 有效管理者必須善于做有效的決策。第64頁/共128頁獨(dú)立依賴1.發(fā)揮能動2.確立目標(biāo)

20、3.掌握重點個人成功人際成功4.利人利己5.設(shè)身處地6.集思廣益互賴7均衡發(fā)展七種習(xí)慣第65頁/共128頁團(tuán)隊 團(tuán)隊是指完成相互依存的任務(wù)，實現(xiàn)共同使命的一群人。 如果一個團(tuán)隊能夠真正凝成一體，由此帶來的體驗將是一個人職業(yè)生涯中的亮點。彼得圣吉在第五項修煉 第66頁/共128頁團(tuán)隊類型工作團(tuán)隊 有時也稱作自發(fā)型團(tuán)隊，對某一特殊過程（如，一個部門、一條產(chǎn)品線、或業(yè)務(wù)過程的一個階段）負(fù)責(zé)，成員在一個共同的環(huán)境里協(xié)同工作。過程改進(jìn)團(tuán)隊 是指改進(jìn)或開發(fā)某個具體業(yè)務(wù)過程的項目團(tuán)隊 自我管理團(tuán)隊 是指直接管理所在過程或部門的日常運(yùn)作的員工群體。第67頁/共128頁跨功能小組的組織結(jié)構(gòu)跨功能小組的組織結(jié)構(gòu)第

21、68頁/共128頁傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)第69頁/共128頁過程方法過程方法第70頁/共128頁兩種組織觀 職能觀 過程觀第71頁/共128頁職能觀 工業(yè)革命以來多年間，組織是按照職能分工的原則建立起來的 組織是以一種碉堡的方式來運(yùn)營的第72頁/共128頁職能觀職能觀生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)這種組織的欠缺：不能更快、更好地滿足顧客需要第73頁/共128頁職能觀職能觀炸掉碉堡生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)第74頁/共128頁職能觀職能觀生產(chǎn)制造工藝 開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后服務(wù)顧客的需要面向過程第75頁/共128頁過程觀過程觀過程：活動的集合輸出輸入將

22、輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動的集合。一個組織的活動均可以用過程模型來描述。 第76頁/共128頁傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)CEO營銷副總裁運(yùn)營副總裁財務(wù)副總裁部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理第77頁/共128頁以過程為中心的組織結(jié)構(gòu)CEO副總裁副總裁過程所有者過程所有者過程所有者產(chǎn)品供應(yīng)資源管理顧客過程第78頁/共128頁過程再造（過程再造（BPRBPR） BPR（Business Process Reengineering）為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效指標(biāo)方面實現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計。 哈默，錢皮 The fu

23、ndamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.Hammer and Champy 1993第79頁/共128頁IBM CreditIBM Credit的再造實例的再造實例再造前:承接客戶申請信用調(diào)查制做合同確定貸款利息綜合歸檔客戶代理商批準(zhǔn)貸款第80頁/共128頁I

24、BM CreditIBM Credit的再造實例的再造實例再造后:客戶代理商批準(zhǔn)貸款綜合處理team專家系統(tǒng)第81頁/共128頁IBM CreditIBM Credit的再造實例的再造實例 再造后，平均每個case的處理時間縮短為4小時 效率提高了100多倍！第82頁/共128頁再造后發(fā)生的變化再造后發(fā)生的變化 工作單元：從職能部門到過程團(tuán)隊 工作：從簡單到復(fù)雜 員工角色：從被控制到賦權(quán) 工作準(zhǔn)備：從崗前培訓(xùn)到系統(tǒng)教育 業(yè)績和報酬的關(guān)注點：從重活動到重結(jié)果 管理者：從監(jiān)督到教練 組織結(jié)構(gòu)：從等級到扁平 最高管理者：從打分者到領(lǐng)導(dǎo)者第83頁/共128頁基于事實的管理基于事實的管理第84頁/共12

25、8頁“我們信上帝，但其他人必須用數(shù)據(jù)說話” 戴明第85頁/共128頁測量的含義測量的含義測量是對產(chǎn)品、服務(wù)、過程以及其它業(yè)務(wù)活動等特性與結(jié)果的量化，通常用測量指標(biāo)表示測量活動所產(chǎn)生的數(shù)量信息。 測量的重要性“你衡量什么，就會得到什么”“你衡量什么，人們就會重視什么”第86頁/共128頁測量指標(biāo)多樣性測量指標(biāo)多樣性測量指標(biāo)顧客方面指標(biāo)財務(wù)和市場方面人力資源供應(yīng)商和合作伙伴組織有效性監(jiān)管和社會責(zé)任顧客感知價值 / 顧客滿意 / 顧客抱怨 / 顧客獲取和流失投資回報 / 每股收益 / 運(yùn)營利潤 /市場份額缺勤率 / 流失率 / 培訓(xùn)有效性 / 員工滿意度 / 建議比率質(zhì)量 / 成本/ 價格/ 交貨期

26、缺陷率 / 生產(chǎn)周期 / 生產(chǎn)率 / 新產(chǎn)品比率 社區(qū)服務(wù) / 安全 / 環(huán)境 / 守法第87頁/共128頁知識管理和創(chuàng)造知識管理和創(chuàng)造 組織的知識管理是指組織從整體上對知識的獲取、儲存、學(xué)習(xí)、共享和創(chuàng)新進(jìn)行管理的活動過程，目的是提高組織對外部環(huán)境的應(yīng)變能力，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新能力和核心競爭能力。 知識創(chuàng)造作為知識管理重要環(huán)節(jié)和組成部分，是企業(yè)員工把創(chuàng)造出來的知識轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和服務(wù)，或者轉(zhuǎn)化為新的理念、組織結(jié)構(gòu)和管理體系的活動過程。第88頁/共128頁組織知識創(chuàng)造的兩個緯度組織知識創(chuàng)造的兩個緯度 知識的存在維度。指個人、團(tuán)隊、組織和組織間等四個層次。嚴(yán)格意義上說，知識只能由個人創(chuàng)造，組織無法超越個

27、人創(chuàng)造出知識來。 知識的認(rèn)識維度。是指知識包括內(nèi)隱知識和外顯知識兩類。 第89頁/共128頁知識的存在維度知識的存在維度 組織在知識創(chuàng)造中的扮演的角色是給那些具有豐富創(chuàng)造力的個人提供知識創(chuàng)造的良好條件。 組織知識創(chuàng)造指的是個人創(chuàng)造的知識通過在團(tuán)隊內(nèi)、團(tuán)隊間等相互作用擴(kuò)展到整個組織并形成組織的知識網(wǎng)絡(luò)的過程。第90頁/共128頁知識的認(rèn)識維度知識的認(rèn)識維度 內(nèi)隱知識是特定情況下的個人的主觀的知識，包括認(rèn)知和技術(shù)兩個方面，認(rèn)知方面是指心智模式、如世界觀、看法和信念等，技術(shù)方面是指具體的技術(shù)訣竅、經(jīng)驗和技巧技能等。內(nèi)隱知識很難向其他人傳遞轉(zhuǎn)移。 外顯知識是可以客觀描述的概念，如文件、程序和手冊等。外

28、顯知識很容易通過文字語言等形式傳遞轉(zhuǎn)移。 知識創(chuàng)造的關(guān)鍵是把內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)換為外顯知識。第91頁/共128頁知識的四種轉(zhuǎn)換模型知識的四種轉(zhuǎn)換模型共同化內(nèi)隱知識 內(nèi)隱知識外顯化內(nèi)隱知識 外顯知識組合化外顯知識 外顯知識內(nèi)隱化外顯知識 內(nèi)隱知識第92頁/共128頁共同化共同化 共同化是通過共享經(jīng)驗，創(chuàng)造心智模式或者技能等內(nèi)隱知識的過程。共同化的關(guān)鍵是共同體驗。具體說來，就是通過團(tuán)隊活動把個人的內(nèi)隱知識轉(zhuǎn)換為團(tuán)隊的內(nèi)隱知識。 例1：佛教弟子不是通過語言而是通過觀察、模仿和練習(xí)來修煉學(xué)習(xí)的。如果沒有共有經(jīng)驗，了解他人的思考是十分困難的。 例2：煉氣功 例3：日本的本田公司為了解決研發(fā)上的問題，采取了“合宿

29、”的非正式會議方式，團(tuán)隊成員遠(yuǎn)離工作場所，在旅館里邊飲酒邊吃飯邊泡溫泉，不問個人資歷和職位，提出意見進(jìn)行討論。這種方式不僅是創(chuàng)造性的對話場所，而且在共同體驗中建立了相互信賴關(guān)系 第93頁/共128頁外顯化外顯化 外顯化是把內(nèi)隱知識表現(xiàn)為概念的過程。知識創(chuàng)造的精髓是把內(nèi)隱知識用比喻、概念、假設(shè)和模型等方式轉(zhuǎn)換成外顯知識。 從典型的概念創(chuàng)造來看，外顯化是由對話和共同思考引起的，通常使用演繹、歸納和其他方法，用語言的形式把內(nèi)隱知識外顯為新的概念。第94頁/共128頁組合化組合化 組合化是把各種概念組合起來創(chuàng)造新的知識體系的過程。通過書籍、會議、電話和網(wǎng)絡(luò)來整理、分類、交換和組合外顯知識，就能夠創(chuàng)造出

30、新的外顯知識。創(chuàng)造性地使用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和大規(guī)模的數(shù)據(jù)庫能夠促進(jìn)組合化。 例1：學(xué)校教育就采取了這種知識轉(zhuǎn)換方式，MBA教育尤其典型。 例2：企業(yè)的中層管理者在把戰(zhàn)略、產(chǎn)品概念具體展開時通常使用這種模式。第95頁/共128頁內(nèi)隱化內(nèi)隱化 內(nèi)隱化是把外顯知識轉(zhuǎn)換為內(nèi)隱知識的過程。通過共同化、外顯化和組合化，在做中學(xué)中把心智模式、和技術(shù)訣竅等再轉(zhuǎn)化為個人的內(nèi)隱知識。書籍、文件、手冊等有助于把外顯知識轉(zhuǎn)化為內(nèi)隱知識并豐富內(nèi)隱知識。 例：文化塑造行為，形成習(xí)慣。 第96頁/共128頁持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)第97頁/共128頁朱蘭的質(zhì)量管理三部曲朱蘭的質(zhì)量管理三部曲質(zhì)量策劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量新控制區(qū)第98頁/共

31、128頁戴明與戴明與PDCA循環(huán)循環(huán) P D A C P D A C第99頁/共128頁實施細(xì)則實施細(xì)則/模式模式ISO9004六西格瑪管理精益管理卓越績效模式第100頁/共128頁 質(zhì)量管理體系過程質(zhì)量管理體系過程 質(zhì)量管理體系的過程模式質(zhì)量管理體系的過程模式第101頁/共128頁1西格瑪6西格瑪追追求求零零缺缺陷陷3西格瑪六西格瑪六西格瑪是有一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系,旨在對組織業(yè)務(wù)過程進(jìn)行突破性的持續(xù)改進(jìn),實現(xiàn)顧客和其他相關(guān)方滿意。六西格瑪六西格瑪通過無缺陷的工程設(shè)計,并對現(xiàn)有工程進(jìn)行DMAIC（六西格瑪改進(jìn)六西格瑪改進(jìn)）,消除過程缺陷和無價值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短周期

32、時間，達(dá)到顧客完全滿意，增強(qiáng)組織競爭力。定義(define)測量(measure)分析(analysis)改進(jìn)(improve)控制(control)第102頁/共128頁精益五原則明確價值-從顧客的視角識別價值流讓價值流動在價值流中拉動價值追求完美第103頁/共128頁卓越績效評價準(zhǔn)則卓越績效評價準(zhǔn)則GB/T19580-2004GB/T19580-2004日本戴明獎日本戴明獎美國國家質(zhì)量獎美國國家質(zhì)量獎全國質(zhì)量管理獎全國質(zhì)量管理獎卓越績效評價準(zhǔn)則卓越績效評價準(zhǔn)則第104頁/共128頁核心價值觀核心價值觀核心價值觀核心價值觀領(lǐng)導(dǎo)者遠(yuǎn)見系統(tǒng)觀點重在結(jié)果和創(chuàng)造價值顧客推動有組織的和個人的學(xué)習(xí)尊重員工和合作伙伴靈敏性公共責(zé)任和公民義務(wù)基于事實的管理管理創(chuàng)新以未來為中心第105頁/共128頁框架框架以顧客和市場為中心1、領(lǐng)導(dǎo)2、戰(zhàn)略策劃3、以顧客為中心5、以人為本6、過程管理7、經(jīng)營結(jié)果4、信息與分析愿景