華為的國(guó)際化戰(zhàn)略案例分析

1、華為的國(guó)際化戰(zhàn)略案例分析HUAWEI姓名：萬(wàn)強(qiáng)文學(xué)號(hào)：0911022176學(xué)院：商學(xué)院學(xué)校：江西師范大學(xué)【摘要】近年來(lái)，經(jīng)濟(jì)全球化促使越來(lái)越多的企業(yè)踏上跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路。 華為在跨 國(guó)經(jīng)營(yíng)的道路上，通過有效的策略，取得了驕人的成績(jī)。本文旨在通過探討華為的國(guó)際化戰(zhàn)略之路，用swot分析法進(jìn)行分析，來(lái) 總結(jié)華為國(guó)際化之路的經(jīng)驗(yàn)，并提出問題和對(duì)策。【關(guān)鍵字】華為科技有限公司；國(guó)際化戰(zhàn)略；swot分析【前言】華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。是電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供 應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品

2、，在電信 領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。總裁任正非，董事長(zhǎng)孫 亞芳。一、華為國(guó)際化戰(zhàn)略動(dòng)因（一）國(guó)際化需要國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度放緩， 而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(dòng)（如3G）,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不能滿足華為的發(fā)展要求；此時(shí)國(guó)際市場(chǎng)卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場(chǎng)進(jìn)入門檻低，國(guó)際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇走出去（二）國(guó)際化機(jī)遇公司總裁任正非多次隨國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國(guó)家市場(chǎng)提供了難得的機(jī)遇。華為還利用各種國(guó)際展覽會(huì)和 論壇發(fā)言的機(jī)會(huì)宣傳自己，積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場(chǎng)商機(jī)。（三）國(guó)

3、際化能力雄厚的實(shí)力是通信制造型企業(yè)贏得國(guó)際市場(chǎng)的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)向國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力得到大幅提升， 華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價(jià)格性能比已充分具備拓展國(guó)際市場(chǎng)的能力。（四）企業(yè)家精神華為領(lǐng)導(dǎo)， 主要是任正非的企業(yè)家精神， 使之具有比其他公司更強(qiáng)的對(duì)海外市場(chǎng)的野心和好奇心，能有意識(shí)地識(shí)別、挖掘和開發(fā)國(guó)際化機(jī)會(huì)。早在上世紀(jì)90 年代中期，與中國(guó)人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃華為基本法時(shí)，任正非就明確提出， 要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司， 顯示了企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神和高瞻遠(yuǎn)矚。（五）企業(yè)文化任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化： “發(fā)

4、展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的 3 大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗的意識(shí)。 ”華為人發(fā)揮他們的土狼精神，對(duì)市場(chǎng)獵物有機(jī)敏的嗅覺，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無(wú)堅(jiān)不摧的 “土狼精神 ”既增加了華為 “走出去 ”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)部員工對(duì)這項(xiàng)決策的認(rèn)可和支持。二、公司層國(guó)際化戰(zhàn)略在公司層國(guó)際化戰(zhàn)略中， 有三種企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略， 分別是國(guó)際本土化戰(zhàn)略、 全球化戰(zhàn)略、跨國(guó)戰(zhàn)略。我認(rèn)為華為的國(guó)際化戰(zhàn)略中比較傾向于采取全球化戰(zhàn)略。三、國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的范圍和方式 1、選擇參與競(jìng)爭(zhēng)范圍我認(rèn)為， 華為采取的是世界性集中化， 即面向全世界， 但集中于某種細(xì)

5、分市場(chǎng)， 在細(xì)分市場(chǎng)上發(fā)揮低成本和差別化的優(yōu)勢(shì)。 華為先憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入大的發(fā)展中國(guó)家， 這能規(guī)避發(fā)達(dá)國(guó)家準(zhǔn)入門檻的種種限制， 而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國(guó)家與華為 “血拼 ”價(jià)格。 在有效進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)后， 華為有重點(diǎn)有步驟地積極進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。例如，華為以和諧共進(jìn)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進(jìn)入美國(guó)數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)。2、選擇進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)方式從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，可以說華為進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的方式是一個(gè)從低級(jí)到高級(jí)的漸進(jìn)式過程。 從歷史演變來(lái)看 很多制造企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)都是從出口開始的 即先通過貿(mào)易作為試探 積累經(jīng)驗(yàn)， 在國(guó)內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系

6、以便為進(jìn)一步的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鋪平道路。3、出口和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的選擇華為的出口基本上都是高科技產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品和促銷兩個(gè)因素的關(guān)系，我認(rèn)為華為出口營(yíng)銷的基本戰(zhàn)略可以概括為“農(nóng)村包圍城市” 。在出口方面華為走的是一條由低級(jí)向高級(jí)的道路。 九十年代剛實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略之時(shí)， 華為首先以亞非拉國(guó)家為突破口，隨著實(shí)力的增強(qiáng)，逐漸向歐美兩大高端市場(chǎng)挺進(jìn)。華為的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有兩個(gè)顯著的特點(diǎn)：“先易后難”的跨國(guó)發(fā)展道路?！氨就粱笨鐕?guó)發(fā)展戰(zhàn)略。 前者是跨國(guó)營(yíng)銷的特點(diǎn)，后者是在技術(shù)上的路線，華為堅(jiān) 持走“自主核心技術(shù)路線”四，華為國(guó)際化戰(zhàn)略的成就在2006財(cái)年中，華為的銷售收入首次超過 100億美元，其中，65%勺收入來(lái) 自海

7、外市場(chǎng)。在接下來(lái)的2007財(cái)年，華為再次超越了自己，海外市場(chǎng)銷售額達(dá) 到了 115億美元，成為華為的主要銷售收入來(lái)源。目前，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一 個(gè)全球化公司。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在 海外設(shè)立了 20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)；在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及 中國(guó)等地設(shè)立了 12個(gè)研究所和31個(gè)培訓(xùn)中心。用戰(zhàn)略選擇的方法對(duì)華為進(jìn)行戰(zhàn)略分析一、swot分析優(yōu)勢(shì)-s1、業(yè)務(wù)排名2、技術(shù)實(shí)力3、成本優(yōu)勢(shì)4、優(yōu)質(zhì)服務(wù)5、領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀劣勢(shì)-w1、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人色彩濃重 2、財(cái)力相對(duì)較弱3、歷史影響： 處于創(chuàng)新不足環(huán)境卜的中國(guó) 4、低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的 宣傳力度不利于提高企業(yè)

8、形 象機(jī)會(huì)-o1、通信業(yè)的快速發(fā)展給華為帶來(lái)了發(fā)展機(jī)遇2、外國(guó)電信巨頭還未形成3G網(wǎng)絡(luò)的壟斷局面SOO各：1、成為世界級(jí)通信制造業(yè)2、創(chuàng)新并推出更多擁有自主 知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和設(shè)備3、實(shí)現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的最佳整合和配置WOffi略1 .將人員向有潛力的市場(chǎng)調(diào) 配.2 .培養(yǎng)客戶和市場(chǎng)，努力培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員3、采用有效的方式培養(yǎng)海外銷 售渠4.充分利用全球市場(chǎng) 的發(fā)展勢(shì)頭，利用自己先進(jìn) 的技術(shù)走出去威脅-T1、跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈2、移動(dòng)業(yè)務(wù)資費(fèi)降低3、貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等軟性壁壘的風(fēng)險(xiǎn)4、國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的開放ST戰(zhàn)略1、提高設(shè)備技術(shù)含量和服務(wù) 水平，吸引對(duì)服務(wù)質(zhì)量要求較 高的經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)

9、的用戶2、加強(qiáng)與政府相關(guān)部門合作，充分利用政治帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)3.用技術(shù)、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán) 進(jìn)行跨國(guó)合作W1®略1、裁除不合格員工2、加強(qiáng)與國(guó)外機(jī)構(gòu)的溝通， 提高知名度3、加強(qiáng)與國(guó)外企業(yè)合作生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)4、了解進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的體制環(huán)境二，分析通過對(duì)華為國(guó)際化戰(zhàn)略swot的分析，我發(fā)現(xiàn)華為雖然在較短的時(shí)間內(nèi)取得 了驕人的成績(jī)，但是也存在著不少問題。我個(gè)人比較傾向的是，華為存在五大問 題：一是外部環(huán)境問題，中國(guó)在近代一直處于創(chuàng)新不足的狀態(tài)下， 在這樣一個(gè)創(chuàng) 新不佳的國(guó)度，華為很難取得國(guó)際客戶的認(rèn)可：二是公關(guān)宣傳問題，在中國(guó)華為一直保持著低調(diào)的態(tài)度，與跨國(guó)企業(yè)海爾相比，知名度很遜色了。第三，國(guó)際市場(chǎng)二線

10、作戰(zhàn)的資源配置問題。第四，如何建立國(guó)際品牌。第五，如何建立國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與營(yíng)銷人才的培養(yǎng)。解決：要解決以上問題，可以從這兩個(gè)方面下手。一是，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)，廣招創(chuàng)新型人才，加快產(chǎn)品的更新速度，提高產(chǎn)品的科技含量，逐步改變外國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)品牌的看法，提升中國(guó)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。二是， 積極做好公關(guān)宣傳工作，例如， 積極參與公益事業(yè)， 實(shí)施品牌推廣活動(dòng)等。三是 ， 對(duì)于資源配置問題， 我認(rèn)為解決的辦法就是在保持國(guó)內(nèi)資源的配置的同時(shí) ，國(guó)際市場(chǎng)就地取材。 要在海外設(shè)立完善的機(jī)構(gòu)， 以此為窗口， 為進(jìn)出口貿(mào)易服務(wù)。就地生產(chǎn)產(chǎn)品， 提供技術(shù)和服務(wù)以及人才。 這樣的本土化既有利于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的保持，又有利于國(guó)

11、外市場(chǎng)的開拓。四是 ， 對(duì)于品牌的問題，我認(rèn)為隨著華為在國(guó)際市場(chǎng)上的實(shí)力日益增強(qiáng)，國(guó)際品牌開始將其作為勁敵， 與之合作就會(huì)變得困難。 解決這個(gè)問題我覺得主要有兩個(gè)辦法。 其一， 學(xué)習(xí)海爾的安營(yíng)扎寨模式。 就是在海外直接建立和推廣自己的品牌， 樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。 其二， 就是聯(lián)合國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力同樣薄弱的企業(yè)共同對(duì)抗大的品牌。五是， 對(duì)于營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和人才的問題，開始的時(shí)候華為打算利用國(guó)內(nèi)的銷售隊(duì)伍，希望將國(guó)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)延伸到更大的市場(chǎng)領(lǐng)域。 但實(shí)踐證明， 這在發(fā)達(dá)國(guó)家是行不通的。我認(rèn)為華為要從根本上解決 這個(gè)問題，就需要擴(kuò)大海外投資，實(shí)現(xiàn) 國(guó)際 化，利用 國(guó)際 營(yíng)銷人才和創(chuàng)建 國(guó)際 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)?？偨Y(jié)下面

12、我就我對(duì)華為的國(guó)際化戰(zhàn)略及運(yùn)用的 swot 分析進(jìn)行總結(jié)。第一方面 ： 我覺得華為在國(guó)際化這條路上是走得很成功的， 他采取的是 “先易后難”的策略。這種策略可以說是穩(wěn)中求勝，華為先以亞非拉國(guó)家為突破口，打開國(guó)際化的局面， 形象的說這種 “農(nóng)村包圍城市” 的國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略使華為大獲 成功！ 而同樣是跨國(guó)企業(yè)的海爾集團(tuán)采取的策略跟華為卻有截然不同的方面， 海爾采取的是 “先難后易” 的策略。 海爾首先選擇的目標(biāo)市場(chǎng)是在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上份量極重的發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū) 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)取得名牌地位后， 再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家的廣大市場(chǎng)建立起海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽(yù)。從短期來(lái)看，向第三世界國(guó)家出口產(chǎn)品可以使海

13、爾迅速創(chuàng)立品牌； 并且在廣大發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)上占有較大的份額： 然而 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看 不利于樹立海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的品牌形象。所以我覺得在國(guó)際化方面華為是比海爾更出色的！第二方面 ： 對(duì)于在上面提到的華為存在的問題， 例如資源配置問題等！ 雖然前面也分析了解決方案！但我覺得還應(yīng)從提高管理國(guó)際化水平來(lái)解決深層次問題！ 華為前期的管理帶有濃重的個(gè)人色彩， 這種管理模式一定程度上阻礙了華為的發(fā)展，后期隨著國(guó)際化的發(fā)展，華為建立了與國(guó)際接軌的 IT 管理體系。但我覺得要樹立企業(yè)的國(guó)際化形象，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，還必須深化和變革管理體系！例如， 在人力資源管理、 財(cái)務(wù)管理方面加強(qiáng)與國(guó)際其他企業(yè)之間的合作。 也就是說

14、在管理的各方面與國(guó)際接軌。第三方面 ：華為作為一家非上市公司，與其他上市公司相比在融資方面有缺陷之處。 尤其是走國(guó)際化之路如何建立資本國(guó)際化是一個(gè)值得思考的問題。 華為目前的做法是向外國(guó)大企業(yè)出讓股份， 從而建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系！ 我個(gè)人認(rèn)為，這種方法短期內(nèi)會(huì)很有效，但長(zhǎng)期來(lái)看公司的資本安全是值得商榷的，所以華為應(yīng)該完善資本國(guó)際化體系！ 例如， 上市融資， 公式可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間上市面向社會(huì)發(fā)行股票，以擴(kuò)大公司融資的渠道。結(jié)語(yǔ)對(duì)華為的國(guó)際化戰(zhàn)略分析，我是按課本上的知識(shí)點(diǎn)順序分析的，即為什么走國(guó)際化戰(zhàn)略，如何走國(guó)際化戰(zhàn)略，走國(guó)際化戰(zhàn)略的成就。隨后通過swot 分析，得出四個(gè)戰(zhàn)略，即SO WO

15、ST、WT戰(zhàn)略，四種戰(zhàn)略表明華為走國(guó)際化戰(zhàn)略是明 智選擇！ 而我重點(diǎn)分析的是華為在國(guó)際化戰(zhàn)略背后存在的問題， 提出我個(gè)人真實(shí) 的想法和相應(yīng)的解決方案。 由于能力有限， 可能有些看法有不恰當(dāng)之處， 還請(qǐng)老 師原諒！參考文獻(xiàn)：1、黃旭， 戰(zhàn)略管理 ，機(jī)械工業(yè)出版社， 2011,22、 王德中 . 企業(yè)戰(zhàn)略管理M . 成都 : 西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2002Huawei internationalization strategy case analysisWan qiang wenAbstract :In recent years, the economic globalization make more and more multinational business enterprise on road. Huawei in multinational business road, through effective strategy, has achieved great success. This paper aims to discuss the in