組織中的職權配置概述(PPT 54頁)

1、第八章第八章 組織中的職權配置組織中的職權配置 第一節(jié)第一節(jié) 權力、職權與指揮鏈權力、職權與指揮鏈 第二節(jié)第二節(jié) 授權授權 第三節(jié)第三節(jié) 組織成員的活性化組織成員的活性化 第四節(jié)第四節(jié) 分權和集權分權和集權 第五節(jié)第五節(jié) 職權的分化職權的分化直線與參謀直線與參謀第一節(jié)第一節(jié) 權力、職權與指揮鏈權力、職權與指揮鏈 一、權力一、權力（power）的類型的類型 P153 1制度權：職權制度權：職權 2專長權或?qū)＜覚鄬ｉL權或?qū)＜覚?3個人影響權個人影響權: :由信仰和崇拜產(chǎn)生由信仰和崇拜產(chǎn)生 4強制權：懲罰強制權：懲罰 5獎賞權獎賞權（ authority ）即職權，指一個人在正式即職權，指一個人在正

2、式層級組織中由于占據(jù)某一層級組織中由于占據(jù)某一職位職位所相應得到的一種權所相應得到的一種權力力職權與職權與有關，而與占有關，而與占據(jù)該職位的人無關據(jù)該職位的人無關通過個人專長、特殊技能或知識通過個人專長、特殊技能或知識獲取的一種影響力獲取的一種影響力 指一個人所擁有的指一個人所擁有的或或?qū)λ水a(chǎn)生的一種獨特影對他人產(chǎn)生的一種獨特影響力。它能夠使人產(chǎn)生一種深刻的響力。它能夠使人產(chǎn)生一種深刻的傾慕和認同心理傾慕和認同心理粉絲粉絲通過恐嚇、威脅等生理上或安全上的通過恐嚇、威脅等生理上或安全上的手段對他人施加的一種權力。手段對他人施加的一種權力。 這是一種依賴于這是一種依賴于的力量。的力量。通過報酬、

3、晉升、工作表彰、提供滿意的通過報酬、晉升、工作表彰、提供滿意的工作環(huán)境等工作環(huán)境等對他人施加的一種對他人施加的一種權力權力獎賞權源于被影響者期望獎勵的心理，其獎賞權源于被影響者期望獎勵的心理，其關鍵是獎勵內(nèi)容與被影響者的需求相一致，關鍵是獎勵內(nèi)容與被影響者的需求相一致，獎賞權的大小取決于人們追求這些東西的獎賞權的大小取決于人們追求這些東西的程度程度 練習練習 于先生受命前往一家虧損多年的企業(yè)擔任廠長。于先生受命前往一家虧損多年的企業(yè)擔任廠長。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎接大家，如果有的員工遲到，他并不是批評和指責，迎接大家，如果

4、有的員工遲到，他并不是批評和指責，而是詢問原因，主動幫助員工解決實際困難。一周下而是詢問原因，主動幫助員工解決實際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且又待人熱情，來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來習慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，原來習慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權力使于廠長產(chǎn)生了如此大的影響力？是什么權力使于廠長產(chǎn)生了如此大的影響力？A、個人影響權、個人影響權 B、專長權、專長權 C、制度權、制度權 D、A和和C二、指揮鏈二、指揮鏈 職權從組織的最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個管理職權從組織的最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個管理層次，一直貫穿到組織

5、的基層而形成一條條自上而層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權力線。這種權力線通常被稱為下的權力線。這種權力線通常被稱為“指揮鏈指揮鏈”。指揮鏈的基本要求指揮鏈的基本要求統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則連續(xù)分級原則（不間斷）連續(xù)分級原則（不間斷） 巴恩斯醫(yī)院巴恩斯醫(yī)院 10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。

6、她立即到辦公室來。 5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。案例分析案例分析 “戴維斯博士，我再也干不下去了，戴維斯博士，我再也干不下去了，”她她開始申述：開始申述：“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給

7、舉個例子吧。請相信我，這是可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。發(fā)生。 “昨天早上昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。 她告訴我，她上午她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬

8、分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以

9、后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？討論：討論：1、 這家醫(yī)院的組織結構是怎樣的？這家醫(yī)院的組織結構是怎樣的？2、 有人越權行事了嗎？有人越權行事了嗎？3、 這個案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題？這個案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題？案例分析案例分析第二節(jié)第二節(jié) 授權授權 一、授權的概念與過程一、授權的概念與過程 二、有效授權的態(tài)度二、有效授權的態(tài)度三、授權的范圍三、授權的范圍 一、授權的概念與過程一、授權的概念與過程 1、授權的概念、授權的概念 授權就是

10、管理者將自己的部分決授權就是管理者將自己的部分決策權或工作負擔策權或工作負擔轉授轉授給下屬的過程。給下屬的過程。 2、授權的過程、授權的過程 第一步，第一步，委派任務委派任務，明確應取得的成果；，明確應取得的成果；第二步，將完成任務所必需的第二步，將完成任務所必需的職權職權授予下授予下屬（屬（責任不下授責任不下授）；）；第三步，使下屬認可，并作出完成任務的第三步，使下屬認可，并作出完成任務的承諾。承諾。3、授權的優(yōu)缺點、授權的優(yōu)缺點授權的優(yōu)點授權的優(yōu)點上級集中精力抓大事上級集中精力抓大事下級有積極性，也得下級有積極性，也得到鍛煉到鍛煉下級有時更了解情況，下級有時更了解情況，可以迅速行動，提高可

11、以迅速行動，提高效率效率授權的缺點授權的缺點可能產(chǎn)生職權分裂可能產(chǎn)生職權分裂容易產(chǎn)生官僚容易產(chǎn)生官僚容易失去利益容易失去利益員工有權時的表現(xiàn): 員工無權時的表現(xiàn) 采取行動采取行動 等待命令等待命令 主動開創(chuàng)主動開創(chuàng) 被動工作被動工作 自我負責自我負責 主管負責主管負責 解決問題解決問題 推卸責任推卸責任 自我管理自我管理 服從管理服從管理4、組織中的職權分裂、組織中的職權分裂 指解決一個問題或作出一項決策必須匯總指解決一個問題或作出一項決策必須匯總兩個或更多管理者的職權才能實現(xiàn)。兩個或更多管理者的職權才能實現(xiàn)。 當職權分裂的問題牽涉到許多管理者時，當職權分裂的問題牽涉到許多管理者時，常常需要通

12、過會議來解決。組織中不可能完全常常需要通過會議來解決。組織中不可能完全避免職權分裂的現(xiàn)象，但如果同一問題一再重避免職權分裂的現(xiàn)象，但如果同一問題一再重復發(fā)生，則有可能就是授權不當?shù)恼髡?，這時復發(fā)生，則有可能就是授權不當?shù)恼髡?，這時就有必要進行一些組織上的變革。就有必要進行一些組織上的變革。 二、有效授權的態(tài)度二、有效授權的態(tài)度1要有善于接受不同意見的態(tài)度要有善于接受不同意見的態(tài)度2要有放手的態(tài)度要有放手的態(tài)度3要允許別人犯錯誤要允許別人犯錯誤4要善于信任下級要善于信任下級5要善于適度控制要善于適度控制三、授權的范圍三、授權的范圍1、別人授權給你的工作，你可不可以授權給下屬去、別人授權給你的工作

13、，你可不可以授權給下屬去做？做？2、機密性、政策性、敏感性的工作，可不可以授權、機密性、政策性、敏感性的工作，可不可以授權給下屬去做？給下屬去做？3、例行公事和程序化的工作，要不要授權給下屬去、例行公事和程序化的工作，要不要授權給下屬去做？做？4 4、自己十分在行的工作，要不要授權給下屬去做？、自己十分在行的工作，要不要授權給下屬去做？ 劉民和王東分別是某公司兩個不同部門的經(jīng)理，一天同車劉民和王東分別是某公司兩個不同部門的經(jīng)理，一天同車上班的路上彼此討論自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，上班的路上彼此討論自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民劉民特別為兩個助手傷腦筋特別為兩個助手傷腦筋。他抱怨說：。他

14、抱怨說：“這兩人剛進公司時，這兩人剛進公司時，我一直耐心地告訴他們，剛開始工作時，凡是涉及到報銷和我一直耐心地告訴他們，剛開始工作時，凡是涉及到報銷和訂貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們在未了解情況訂貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們在未了解情況之前，不要對下屬人員指手畫腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了之前，不要對下屬人員指手畫腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了他們還是什么事情都來問我。例如，王大同上周又拿一筆不他們還是什么事情都來問我。例如，王大同上周又拿一筆不到到1000元的報帳單來問我，這完全是他可以自行處理的嘛！元的報帳單來問我，這完全是他可以自行處理的嘛！兩周前，我交給孫文國一項較大的任務

15、，叫他召集一些下屬兩周前，我交給孫文國一項較大的任務，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個人悶頭搞根本不叫下屬人員來幫忙。人員一起搞，而他卻一個人悶頭搞根本不叫下屬人員來幫忙。他們老是這樣大小事情都來找我，真沒辦法。他們老是這樣大小事情都來找我，真沒辦法。”案例分析案例分析幾乎與此同時，劉民的兩位助手也在談論著自己的工作。幾乎與此同時，劉民的兩位助手也在談論著自己的工作。 王大同說：王大同說：“上周，我找劉民要他簽發(fā)一張報帳單。他上周，我找劉民要他簽發(fā)一張報帳單。他說不用找他，我自己有權決定。但一個月前我因找不到他曾說不用找他，我自己有權決定。但一個月前我因找不到他曾自己簽發(fā)過一張報帳單，結

16、果被財務部退了回來，原因是我自己簽發(fā)過一張報帳單，結果被財務部退了回來，原因是我的簽字沒有被授權認可。為此，我上個月曾專門寫了一個關的簽字沒有被授權認可。為此，我上個月曾專門寫了一個關于授權我簽字的報告，但他一直沒有批下來，我敢說我給他于授權我簽字的報告，但他一直沒有批下來，我敢說我給他的報告他恐怕還鎖在抽屜里沒看呢！的報告他恐怕還鎖在抽屜里沒看呢！” 孫文國接著說：孫文國接著說：“你說他的工作毫無章法，我也有同感。你說他的工作毫無章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項任務，并要我立即做好。為此，我想兩周前，他交給我一項任務，并要我立即做好。為此，我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不

17、肯幫忙。他得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說除非得到劉民的同意，否則他們不會來幫我。今天是完們說除非得到劉民的同意，否則他們不會來幫我。今天是完成任務的最后日期，我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了，成任務的最后日期，我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責任推給我了。我認為，劉民是存心這樣的，他怕我又要把責任推給我了。我認為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子們搞得太好搶他的位子”請就本例中的授權問題談談你的看法，請就本例中的授權問題談談你的看法，你認為劉民與他的兩個助手應如何改進你認為劉民與他的兩個助手應如何改進他們之間的關系？他們之間的關系？第三節(jié)第三節(jié)

18、 組織成員的活性化組織成員的活性化 一、活性化概念的含義一、活性化概念的含義 二、活性化組織中的管理者二、活性化組織中的管理者 三、活性化組織的特征三、活性化組織的特征 四、實現(xiàn)人員活性化的途徑四、實現(xiàn)人員活性化的途徑 一、活性化概念的含義一、活性化概念的含義 活性化是員工參與的一種高級形式，它意活性化是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有味著這樣一種狀態(tài)，員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識、技能、職權以及作出決定和采取行動的知識、技能、職權以及意愿，同時，他們對自己行動的后果，以及對意愿，同時，他們對自己行動的后果，以及對企業(yè)的成功又有著高度的責任

19、感。企業(yè)的成功又有著高度的責任感。 二、活性化組織中的管理者二、活性化組織中的管理者 “ “托起托起”員工員工 提供一種使人們能夠做好工作和不斷成長的提供一種使人們能夠做好工作和不斷成長的環(huán)境，教會員工如何自己安排工作，訓練員工環(huán)境，教會員工如何自己安排工作，訓練員工監(jiān)測自己的工作績效并進行持續(xù)的改進監(jiān)測自己的工作績效并進行持續(xù)的改進 三、活性化組織的特征三、活性化組織的特征 對顧客的強烈關注對顧客的強烈關注 具有明確的方向和原則具有明確的方向和原則 不懈追求持續(xù)改進和創(chuàng)新不懈追求持續(xù)改進和創(chuàng)新 普通員工與管理者分享領導權普通員工與管理者分享領導權 有許多普遍性的支持系統(tǒng)有許多普遍性的支持系統(tǒng)

20、 四、實現(xiàn)人員活性化的途徑四、實現(xiàn)人員活性化的途徑 P P159159營造促進活性化的文化營造促進活性化的文化組織職位的成功設計組織職位的成功設計選拔適合活性化文化的員工選拔適合活性化文化的員工對員工進行持續(xù)的培訓和教育對員工進行持續(xù)的培訓和教育 建立促進活性化的考核評價制度建立促進活性化的考核評價制度 第四節(jié)第四節(jié) 分權和集權分權和集權 一、集權與分權的含義一、集權與分權的含義二、衡量集權與分權程度的標志二、衡量集權與分權程度的標志三、影響集權與分權程度的因素三、影響集權與分權程度的因素一、集權與分權的含義一、集權與分權的含義集權：權力集中到較高的管理層次；集權：權力集中到較高的管理層次；分

21、權：職權分散到整個組織中分權：職權分散到整個組織中思考：有無絕對的集權和分權？思考：有無絕對的集權和分權？二、衡量集權與分權程度的標志二、衡量集權與分權程度的標志 1下級決策的數(shù)目下級決策的數(shù)目 2下級決策的重要性及其影響面下級決策的重要性及其影響面 3下級決策審批手續(xù)的簡繁下級決策審批手續(xù)的簡繁三、影響集權與分權程度的因素三、影響集權與分權程度的因素1.1.決策的重要性決策的重要性2.2.政策的一致性要求政策的一致性要求3.3.組織規(guī)模組織規(guī)模4.4.組織的歷史組織的歷史5.5.最高主管的人生觀最高主管的人生觀 6.6.獲取人才的難易程度獲取人才的難易程度7.7.控制手段控制手段8.8.組織

22、營運的分散化組織營運的分散化 9.9.組織的變動程度組織的變動程度10.10.外界環(huán)境影響外界環(huán)境影響 3.組織規(guī)模組織規(guī)模 組織規(guī)模大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、組織規(guī)模大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，宜于分權；相反，組溝通及控制不易，宜于分權；相反，組織規(guī)模小，決策數(shù)目少，分散程度較低織規(guī)模小，決策數(shù)目少，分散程度較低則宜于集權。則宜于集權。 4.組織的歷史組織的歷史 若組織是由小到大擴展而來，集權若組織是由小到大擴展而來，集權程度較高；若組織是由聯(lián)合或合并而來，程度較高；若組織是由聯(lián)合或合并而來，分權的程度較高。分權的程度較高。 6.獲取人才的難易程度獲取人才的難易程度 主管人員的素質(zhì)及數(shù)

23、量，也影響著主管人員的素質(zhì)及數(shù)量，也影響著權力分散的程度。主管人員數(shù)量充足，權力分散的程度。主管人員數(shù)量充足，經(jīng)驗豐富，訓練有素，能力較強，則可經(jīng)驗豐富，訓練有素，能力較強，則可較多地分權；反之應趨向集權。較多地分權；反之應趨向集權。 7.控制手段控制手段 有效的授權要靠控制手段保證，適有效的授權要靠控制手段保證，適當?shù)姆答佊兄诹私馑诔龅穆殭嗍欠癞數(shù)姆答佊兄诹私馑诔龅穆殭嗍欠襁\用得當。運用得當。 通信技術的發(fā)展、統(tǒng)計方法、控制通信技術的發(fā)展、統(tǒng)計方法、控制以及其他技術的改進都有助于趨向分權。以及其他技術的改進都有助于趨向分權。 8.組織營運的分散化組織營運的分散化 組織營運的分散化組織

24、營運的分散化是指組織的各個部門及是指組織的各個部門及管理者分散在不同的地理區(qū)域。管理者分散在不同的地理區(qū)域。 一般來說，一般來說，組織營運的分散化組織營運的分散化在一定程度在一定程度上有利于促進職權的分散。但這并不意味著運上有利于促進職權的分散。但這并不意味著運營的集中就一定會導致職權的集中，地理因素營的集中就一定會導致職權的集中，地理因素對職權的集中與否并無決定性的影響。對職權的集中與否并無決定性的影響。9.組織的變動程度組織的變動程度 組織正處于迅速發(fā)展中，要求分權。組織正處于迅速發(fā)展中，要求分權。原有的、較完善的組織或比較穩(wěn)定的組原有的、較完善的組織或比較穩(wěn)定的組織，一般趨向集權?？?，一

25、般趨向集權。第五節(jié)第五節(jié) 職權的分化職權的分化直線與參謀直線與參謀一、直線職權與參謀職權一、直線職權與參謀職權 二、職能職權二、職能職權 三、處理直線人員、職能人員與參謀人員的關系三、處理直線人員、職能人員與參謀人員的關系 一、直線職權與參謀職權一、直線職權與參謀職權 1、直線職權：、直線職權：指揮權指揮權2、參謀職權：、參謀職權：咨詢建議權，是一種輔助性咨詢建議權，是一種輔助性職權職權 二、職能職權二、職能職權 職能職權是某項職位或某部門所擁有的原職能職權是某項職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權力，大部分是由業(yè)務屬于直線主管的那部分權力，大部分是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使的?；?/p>

26、參謀部門的負責人來行使的。 這是一種有限的權力允許他們在行使的某種職權 練習練習 一家在同行業(yè)居領先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技一家在同行業(yè)居領先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務管理人術產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，這家大公司的財務主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年這家大公司的財務主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門輕人增加薪資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的

27、主管認為，按同行業(yè)平均水平來說這兩位年輕財務管理人的主管認為，按同行業(yè)平均水平來說這兩位年輕財務管理人員的薪資管理水平已經(jīng)相當高了，而且這種加薪要求與公司員的薪資管理水平已經(jīng)相當高了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。人事部門主管行使了什么權力？此拒絕給予加薪。人事部門主管行使了什么權力？A、直線權力、直線權力 B、參謀權力、參謀權力 C、職能權力、職能權力 D、個人權力、個人權力三、處理三者之間的關系三、處理三者之間的關系三種人員的職權關系三種人員的職權關系注意發(fā)揮參謀人員的作用注意發(fā)

28、揮參謀人員的作用 適當限制職能職權的使用適當限制職能職權的使用 1 1、三種人員的職權關系、三種人員的職權關系 直線職權：指揮權、決策權，基本權力直線職權：指揮權、決策權，基本權力 參謀職權：協(xié)助和建議的權力參謀職權：協(xié)助和建議的權力 職能職權：直線部門授權職能部門的權力職能職權：直線部門授權職能部門的權力2 2、發(fā)揮參謀作用應注意的事項、發(fā)揮參謀作用應注意的事項 “參謀建議、直線指揮參謀建議、直線指揮” （1）參謀獨立地提出建議）參謀獨立地提出建議 （2）直線不為參謀所左右）直線不為參謀所左右 參謀應多謀，直線應善斷。直線主管可廣參謀應多謀，直線應善斷。直線主管可廣泛聽取參謀的意見，但最終應

29、自己決策。泛聽取參謀的意見，但最終應自己決策。 案例案例5 勤勞的小李勤勞的小李某制造分公司經(jīng)理鄭東和財務主管小李之間進行了如下的對話某制造分公司經(jīng)理鄭東和財務主管小李之間進行了如下的對話鄭東：謝謝你提供這些數(shù)字，但為什么不在總部要求的周一準備好呢？鄭東：謝謝你提供這些數(shù)字，但為什么不在總部要求的周一準備好呢？小李：六個月以前我這兒走掉兩個人，你不讓我找人頂替他們，說我們已小李：六個月以前我這兒走掉兩個人，你不讓我找人頂替他們，說我們已經(jīng)超編了。我們就按你說的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。馬經(jīng)超編了。我們就按你說的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。馬愈和簡艾搞的初稿看上去很好，但用

30、處不大，所以我不得不再做一遍。為愈和簡艾搞的初稿看上去很好，但用處不大，所以我不得不再做一遍。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了。這個星期每了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了。這個星期每2點我才上床睡覺。你知道實點我才上床睡覺。你知道實際工作的人對這里的了解不是很多；總部想要的東西，我們不得不放下每際工作的人對這里的了解不是很多；總部想要的東西，我們不得不放下每一件事情，全力以赴。去問這兒的任何一個人，我們絕對是在工作的時候一件事情，全力以赴。去問這兒的任何一個人，我們絕對是在工作的時候連耳朵都忙，找不出一個工作比我還努力的人了。連耳朵都忙，找不出一個工作比我還努力的人了。 鄭東：我知道你工作努力，但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有鄭東：我知道你工作努力，但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩周多了，你說過在周一準備好并為我送到總部沒有什么問兩周多了，你說過在周一準備好并為我送到總部沒有什么問題的。題的。小李：這周總部不是真正需要這些數(shù)字。他們沒有為這數(shù)字小李：這周總部不是真正需要這些數(shù)字。他們沒有為這數(shù)字來找過我們，不對嗎？來找過我們，不對嗎？ 鄭東：話不能那么說！他們要求周二把這些數(shù)字送到悉尼！鄭東：