煙草企業(yè)薪酬設(shè)計與薪酬結(jié)構(gòu)要素

1、首屆中國人力資源經(jīng)理高級培訓(xùn)班首屆中國人力資源經(jīng)理高級培訓(xùn)班 工資管理目的最佳人力確保勞資關(guān)系和諧 企業(yè)均衡發(fā)展能吸引來能留得住短期成本長期成本糾紛根源利益沖突內(nèi)外公平 能力開發(fā) 勞資互惠 有限激勵 支付效率 層次需求 本薪本薪津貼津貼獎金獎金福利福利工資策略工資制度工資水平工資調(diào)整工資評估企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源管理工資體系工資結(jié)構(gòu)工資支付工資定位絕對水平相對水平工資策略調(diào)整依據(jù)調(diào)整技術(shù)企業(yè)效益團隊士氣人工成本企業(yè)策略企業(yè)策略人力資源策略人力資源策略報酬策略報酬策略績效管理流程績效管理流程財務(wù)性報酬財務(wù)性報酬非財務(wù)性報酬非財務(wù)性報酬本薪本薪變動薪資變動薪資員工福利員工福利職位評價職位評價 薪

2、資調(diào)查薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)總薪資總薪資報酬系統(tǒng)管理報酬系統(tǒng)管理個人個人/ /團隊績效提升團隊績效提升組織績效提升組織績效提升認(rèn)同、責(zé)任、成就認(rèn)同、責(zé)任、成就發(fā)展、成長發(fā)展、成長薪酬薪酬經(jīng)濟性薪酬經(jīng)濟性薪酬 非經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬固定工資固定工資月度獎金月度獎金年度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼現(xiàn)金補貼保險福利保險福利帶薪休假帶薪休假利潤分享利潤分享持股持股 工作認(rèn)可工作認(rèn)可挑戰(zhàn)性工作挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作環(huán)境工作氛圍工作氛圍發(fā)展、晉升機會發(fā)展、晉升機會能力提高能力提高職業(yè)安全職業(yè)安全顯性薪顯性薪酬（直接薪酬）酬（直接薪酬） 基本工資（由崗位工作特征和個人素質(zhì)決定的基本工資（由崗位工作特征和個人素質(zhì)

3、決定的崗位工資）崗位工資） 獎金（短期激勵工資，由短期績效決定）獎金（短期激勵工資，由短期績效決定） 風(fēng)險工資（長期激勵工資，由長期績效決定）風(fēng)險工資（長期激勵工資，由長期績效決定）隱性薪酬（間接薪酬）隱性薪酬（間接薪酬） 福利（政策決定的各種保險等）福利（政策決定的各種保險等） 補貼（職位決定的特權(quán)補貼）補貼（職位決定的特權(quán)補貼） 津貼（保健津貼、節(jié)假日津貼等）津貼（保健津貼、節(jié)假日津貼等）除了薪資之外，公司的福利體系包括的主除了薪資之外，公司的福利體系包括的主要內(nèi)容和形式有：要內(nèi)容和形式有： 福利制度設(shè)計福利制度設(shè)計津貼補貼設(shè)計發(fā)放津貼補貼設(shè)計發(fā)放獎金及紅利獎金及紅利員工貸款員工貸款商業(yè)保

4、險福利商業(yè)保險福利股票期權(quán)設(shè)計股票期權(quán)設(shè)計工資體系級別結(jié)構(gòu)崗位價值：評估崗位分析：崗位描述制定薪酬策略：公司如何支付薪酬哲學(xué)：公司支付什么、為什么要支付薪酬支付體系報酬報酬年資年資0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 . . . . . . . . . . . . 學(xué)歷學(xué)歷年功年功職位職位報酬報酬年資年資0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 . . . . . . . . . . . . 學(xué)歷學(xué)歷職能職能職位職位該崗位所需能力該崗位所需能力該崗位該崗位被考核人被考核人所需水平所需水平現(xiàn)有水平現(xiàn)有水平產(chǎn)品知識 4 4市場知識 4 2財務(wù)知識 3 1決策能力 5 5談判技能 5

5、 5變革管理 5 2授權(quán)能力 5 5帶隊伍能力 5 2計劃組織能力 5 2 單位：單位： 上海分公司上海分公司 職稱：總經(jīng)理職稱：總經(jīng)理 姓名：王柯興姓名：王柯興. .BSCBSC績效指針績效指針定義說明定義說明 1.1.營業(yè)額營業(yè)額 1.11.1營業(yè)額達(dá)成率營業(yè)額達(dá)成率實際營業(yè)收入實際營業(yè)收入/ /預(yù)算營業(yè)收入預(yù)算營業(yè)收入 1.21.2營業(yè)額成長率營業(yè)額成長率本期營業(yè)收入本期營業(yè)收入/ /去年同期營業(yè)收入去年同期營業(yè)收入 - 1- 1 2.2.稅前凈利稅前凈利 2.12.1凈利率凈利率含財務(wù)費用之稅前凈利含財務(wù)費用之稅前凈利/ /營業(yè)收入營業(yè)收入 2.22.2凈利成長率凈利成長率本期凈利本期

6、凈利/ /去年同期凈利去年同期凈利 - 1- 1 3.3.凈營運資產(chǎn)報酬率凈營運資產(chǎn)報酬率(RONA)(RONA)凈利率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率計算方式：含財務(wù)費用之稅前凈利計算方式：含財務(wù)費用之稅前凈利(A/R+(A/R+存貨存貨+ +固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)-A/P)-A/P) 4.4.市場占有率市場占有率總銷售量全球總需求量總銷售量全球總需求量 5.5.客戶留住率客戶留住率1010大主要客戶出貨量大主要客戶出貨量/ 10/ 10大主要客戶總需求量大主要客戶總需求量 6.6.新客戶比率新客戶比率新增客戶家數(shù)新增客戶家數(shù)新增客戶營業(yè)額新增客戶營業(yè)額 7.7.新產(chǎn)品推出率新產(chǎn)品推出率新產(chǎn)品交期準(zhǔn)

7、確率（日期數(shù)量）新產(chǎn)品交期準(zhǔn)確率（日期數(shù)量） 8.8.生產(chǎn)周期效率生產(chǎn)周期效率接單前置時間接單前置時間 9.9.新產(chǎn)品占營業(yè)額比例新產(chǎn)品占營業(yè)額比例專利權(quán)申請數(shù)專利權(quán)申請數(shù)10.10.薪資報酬率薪資報酬率營業(yè)毛利人事費用（薪資費用教育訓(xùn)練費用）營業(yè)毛利人事費用（薪資費用教育訓(xùn)練費用）顧客面顧客面流程面流程面學(xué)習(xí)面學(xué)習(xí)面財務(wù)面財務(wù)面單位單位: US : US 千元千元20032003年目標(biāo)值年目標(biāo)值權(quán)重權(quán)重1,427,2441,427,24490.8%90.8%30%30%38.4%38.4%20%20%141,611141,6119.9%9.9%20%20%69.4%69.4%15%15%9.

8、1%9.1%15%15%25%25%31.05%31.05%4- Cisco, Nokia,4- Cisco, Nokia,Sony, Sun Micro &Sony, Sun Micro &124,326124,32695%95%123 days123 dayscomplicate-197dayscomplicate-197days6060 行為指標(biāo)行為指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)發(fā)展指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)一級考核一級考核 高管人員高管人員（年度考核）（年度考核）10% 團隊精神團隊精神 5%學(xué)習(xí)培訓(xùn)學(xué)習(xí)培訓(xùn) 5%10% 領(lǐng)導(dǎo)激勵領(lǐng)導(dǎo)激勵 5%溝通協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào) 5%80%目標(biāo)完成目標(biāo)完成60%

9、預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行10%工作創(chuàng)新工作創(chuàng)新10%二級考核二級考核 中層管理人員中層管理人員（季度考核）（季度考核）20%團隊協(xié)作團隊協(xié)作 5%勤奮敬業(yè)勤奮敬業(yè) 5%職業(yè)道德職業(yè)道德 5%學(xué)習(xí)培訓(xùn)學(xué)習(xí)培訓(xùn) 5%15% 組織管理組織管理 5%業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)能力 5%溝通協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào) 5%65% 目標(biāo)完成目標(biāo)完成 50%預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行 10%工作創(chuàng)新工作創(chuàng)新 5%三級考核三級考核一般員工一般員工（月度考核）（月度考核）25%團隊協(xié)作團隊協(xié)作 5%勤奮敬業(yè)勤奮敬業(yè) 5%職業(yè)道德職業(yè)道德 5%遵紀(jì)出勤遵紀(jì)出勤 10%15% 業(yè)務(wù)知識業(yè)務(wù)知識 5%專業(yè)技能專業(yè)技能 5%理解溝通理解溝通 5%60% 目標(biāo)完成目

10、標(biāo)完成 55%工作創(chuàng)新工作創(chuàng)新 5%3P-M3P-M職位（職位（POSITIONPOSITION）工作績效表現(xiàn)工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市場（市場（MARKETMARKET） - - 企業(yè)的文化價值觀企業(yè)的文化價值觀 - - 企業(yè)的戰(zhàn)略和決策企業(yè)的戰(zhàn)略和決策 - - 企業(yè)薪酬的總體水平企業(yè)薪酬的總體水平 - - 每一特定職務(wù)或崗位的具體薪酬水平每一特定職務(wù)或崗位的具體薪酬水平 - - 每一個員工個人的具體薪酬水平每一個員工個人的具體薪酬水平 - - 薪酬支付及提升形式薪酬支付及提升形式v 以企業(yè)的價值觀與信念為基礎(chǔ)以企業(yè)的價值

11、觀與信念為基礎(chǔ)v 發(fā)展自企業(yè)策略，并且與其相互影響發(fā)展自企業(yè)策略，并且與其相互影響v 與其他人力資源策略及發(fā)展策略集成與其他人力資源策略及發(fā)展策略集成v 與企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境配合與企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境配合v 與企業(yè)的績效結(jié)合，采用競爭性策略與企業(yè)的績效結(jié)合，采用競爭性策略v 與重要股東進行協(xié)商，并考量關(guān)鍵性因素與重要股東進行協(xié)商，并考量關(guān)鍵性因素v 四四個個平衡（對內(nèi)公正性、對外競爭性、實平衡（對內(nèi)公正性、對外競爭性、實用操作性、員工激勵性）用操作性、員工激勵性）1 1、科學(xué)化、規(guī)范化管理的原則、科學(xué)化、規(guī)范化管理的原則2 2、激勵性的原則、激勵性的原則3 3、對內(nèi)具有公平性原則、對內(nèi)具有公

12、平性原則4 4、經(jīng)濟性和實用性原則、經(jīng)濟性和實用性原則5 5、對外具有競爭性原則、對外具有競爭性原則6 6、以工作績效為考評重點的原則、以工作績效為考評重點的原則7 7、重視時效性原則、重視時效性原則8 8、重視員工反饋原則、重視員工反饋原則 9 9、保密的原則、保密的原則1010、合法性原則、合法性原則以前以前現(xiàn)在現(xiàn)在年功導(dǎo)向年功導(dǎo)向能力導(dǎo)向能力導(dǎo)向長期報酬長期報酬短期報酬短期報酬經(jīng)驗傳承經(jīng)驗傳承信息科技信息科技薪資依照組織階層薪資依照組織階層有些專業(yè)人員薪資比主管高有些專業(yè)人員薪資比主管高員工晉升調(diào)薪有限員工晉升調(diào)薪有限員工晉升大幅調(diào)薪員工晉升大幅調(diào)薪員工不了解外界薪資行情員工不了解外界薪

13、資行情員工了解外界薪資行情員工了解外界薪資行情加入的考慮加入的考慮留下來的考慮留下來的考慮 求才 留才 激勵員工改善業(yè)績 控制勞動成本 穩(wěn)定勞資關(guān)系n 原則：原則：保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才；保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才；對員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報，激勵保留員工；對員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報，激勵保留員工；通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進公司與員工結(jié)通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系。成利益共同體關(guān)系。員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工

14、的潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)；定員工個人工資的依據(jù)；外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)；外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)；根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵員根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)；工的表現(xiàn)；反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供給反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供給短缺人才傾斜。短缺人才傾斜。加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策

15、和制度獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度在公司在公司/ /單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進行職位評價，根據(jù)職位評價的結(jié)果建立薪酬管理制度。進行職位評價，根據(jù)職位評價的結(jié)果建立薪酬管理制度。加強教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價自己與他人的加強教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入投入”與與“收入收入”的比例。的比例。提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系，提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。應(yīng)幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個

16、人需要的關(guān)系。提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。提高關(guān)聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關(guān)系）的認(rèn)識，解決員提高關(guān)聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關(guān)系）的認(rèn)識，解決員工的工作成績與獎勵的關(guān)系。工的工作成績與獎勵的關(guān)系。B績效績效薪資薪資 績效績效人事費用人事費用績效成長率績效成長率 ：%人事費用成長率：人事費用成長率：%薪資設(shè)計的目的是協(xié)助企業(yè)通過整合性的分工和合作，以結(jié)合薪資設(shè)計的目的是協(xié)助企業(yè)通過整合性的分工和合作，以結(jié)合組織、管理和人的力量確保達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，確保能達(dá)到績效成組織、管理和人的力量確保達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，確保能達(dá)到績效成長率長率(%)(%)人事費用成長率人事費用成長率(%)

17、(%)之效果，促使企業(yè)創(chuàng)造更高之效果，促使企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤。的利潤。CA0 1 2 3 4 5 6時間時間收獲利潤并向收獲利潤并向別處投資別處投資較低的基本薪資，較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)與成本控制相結(jié)合的獎金，標(biāo)準(zhǔn)合的獎金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平的福利水平著重于成本控著重于成本控制制無無發(fā)展和發(fā)展和衰退階段衰退階段保持利潤和保保持利潤和保護市場護市場平均的基本薪資，平均的基本薪資，較高比例的獎金較高比例的獎金和津貼，中等的和津貼，中等的福利水平福利水平獎勵管理技巧獎勵管理技巧正常發(fā)展正常發(fā)展至成熟階至成熟階段段以以投資促發(fā)展投資促發(fā)展高額高額基本薪資，基本薪資，中高等獎金與中高等獎金與津貼，中

18、等福津貼，中等福利利刺激創(chuàng)業(yè)刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展迅速發(fā)展階段階段經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬薪酬組合組合薪酬策略薪酬策略企業(yè)成長企業(yè)成長階段階段外在因素外在因素 - - 勞力市場的供需關(guān)系及競爭狀況勞力市場的供需關(guān)系及競爭狀況 - - 地區(qū)及行業(yè)的特點和慣例地區(qū)及行業(yè)的特點和慣例 - - 當(dāng)?shù)厣钏疆?dāng)?shù)厣钏?- - 國家的有關(guān)法令和法規(guī)國家的有關(guān)法令和法規(guī) 內(nèi)在因素內(nèi)在因素 - - 本公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容本公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容 - - 公司的經(jīng)營狀況與財政實力公司的經(jīng)營狀況與財政實力 - - 公司的管理哲學(xué)和企業(yè)文化公司的管理哲學(xué)和企業(yè)文化 1 1、現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布、各職位工、現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)

19、、工作職位分布、各職位工作內(nèi)容和作用；作內(nèi)容和作用； 2 2、各類人員構(gòu)成、薪酬水平、各類人員的薪、各類人員構(gòu)成、薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例；酬在企業(yè)薪酬總額中的比例； 3 3、員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意、員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題；的問題； 4 4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)；、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)； 5 5、勞動力成本對整個成本的影響程度；、勞動力成本對整個成本的影響程度； 6 6、各項成本和費用對企業(yè)利潤的影響程度；、各項成本和費用對企業(yè)利潤的影響程度； 7 7、利潤增長潛力、空間在哪里；、利潤增長潛力、空間在哪里； 8 8、企

20、業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。 1 1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段（創(chuàng)建萌芽、創(chuàng)建萌芽、增長發(fā)育、發(fā)展成熟、衰退）；增長發(fā)育、發(fā)展成熟、衰退）； 2 2、組織結(jié)構(gòu)和各類人員組成分布是否適應(yīng)企、組織結(jié)構(gòu)和各類人員組成分布是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定組織機構(gòu)再造和各類員工數(shù)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定組織機構(gòu)再造和各類員工數(shù)量增減的方向和目標(biāo)；量增減的方向和目標(biāo)； 3 3、確定當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位和關(guān)鍵崗位上、確定當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)；的人員供需目標(biāo)； 4 4、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾

21、斜，確定當(dāng)前應(yīng)激勵什么、約束什么；工傾斜，確定當(dāng)前應(yīng)激勵什么、約束什么； 5 5、提出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企、提出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企業(yè)總成本（含費用）中的比例范圍；業(yè)總成本（含費用）中的比例范圍； 6 6、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)驗交流經(jīng)營狀況的企、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)驗交流經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度。業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度。1 1、產(chǎn)品市場競爭數(shù)據(jù)、產(chǎn)品市場競爭數(shù)據(jù) 每位員工的平均人工成本、員工人數(shù)、薪酬最每位員工的平均人工成本、員工人數(shù)、薪酬最高上限應(yīng)控制在什么水平上。高上限應(yīng)控制在什么水平上。2 2、勞動力市場競爭數(shù)據(jù)、勞動力市場競

22、爭數(shù)據(jù) 勞動力市場的平均價格、各個職位的市場薪酬勞動力市場的平均價格、各個職位的市場薪酬水平（最高、最低和平均水平）、發(fā)展趨勢。水平（最高、最低和平均水平）、發(fā)展趨勢。3 3、法律環(huán)境調(diào)查、法律環(huán)境調(diào)查 企業(yè)的薪資政策、薪酬制度必須符合國家與政企業(yè)的薪資政策、薪酬制度必須符合國家與政府關(guān)于勞動、勞動力等各方面的法律法規(guī)的規(guī)府關(guān)于勞動、勞動力等各方面的法律法規(guī)的規(guī)定。定。著眼于企業(yè)在人力資源市場中的著眼于企業(yè)在人力資源市場中的吸引力與競爭力吸引力與競爭力, ,強調(diào)的是按市場上各強調(diào)的是按市場上各類人才的付酬價格來表示本企業(yè)內(nèi)各類人才的付酬價格來表示本企業(yè)內(nèi)各職務(wù)相對價值的大小職務(wù)相對價值的大小.

23、 .其核心是由企業(yè)其核心是由企業(yè)工資設(shè)計專家根據(jù)地區(qū)及行業(yè)勞力市工資設(shè)計專家根據(jù)地區(qū)及行業(yè)勞力市場調(diào)查結(jié)果場調(diào)查結(jié)果, ,擬定出一張標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)等級擬定出一張標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)等級系列工資范圍來系列工資范圍來, ,它包含企業(yè)中所有職它包含企業(yè)中所有職務(wù)等級務(wù)等級, ,每一等級都有下限、中等與上每一等級都有下限、中等與上限構(gòu)成的工資變化范圍。限構(gòu)成的工資變化范圍。制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作分析工作評價工作評價制定薪酬結(jié)構(gòu)制定薪酬結(jié)構(gòu)市場薪酬調(diào)查市場薪酬調(diào)查確定薪酬水平確定薪酬水平薪酬評估與控制薪酬評估與控制制定本企業(yè)的薪制定本企業(yè)的薪酬原則與策略酬原則與策略職務(wù)設(shè)計與職務(wù)

24、設(shè)計與職務(wù)分析職務(wù)分析職務(wù)評價職務(wù)評價工資結(jié)構(gòu)設(shè)計工資結(jié)構(gòu)設(shè)計擬寫企業(yè)文化策擬寫企業(yè)文化策略等文件略等文件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫組織結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫職務(wù)說明與規(guī)格職務(wù)說明與規(guī)格確定付酬因素確定付酬因素 選擇評價方法選擇評價方法確定和繪出確定和繪出工資結(jié)構(gòu)線工資結(jié)構(gòu)線工資狀況調(diào)查及數(shù)工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集據(jù)收集工資分級與工資分級與定薪定薪工資制度的執(zhí)行控工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整制與調(diào)整地區(qū)及行業(yè)調(diào)查地區(qū)及行業(yè)調(diào)查工資范圍及數(shù)值的工資范圍及數(shù)值的確定確定競爭力與成本控制競爭力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等職位分析職位分析 選擇職位分析選擇職位分析 的方法的方法 職位分析溝通職位分析溝通 說明說明 創(chuàng)

25、建職位說明創(chuàng)建職位說明 書書職位評價職位評價 發(fā)展出適用所有發(fā)展出適用所有 職位的度量方法職位的度量方法 使用一致的評價使用一致的評價 原則原則 流程公開化流程公開化 提供管理者流程提供管理者流程 及技術(shù)等方面的及技術(shù)等方面的 訓(xùn)練訓(xùn)練決定薪資水平?jīng)Q定薪資水平 獲得薪資市場獲得薪資市場 的資料的資料 尋找與基準(zhǔn)職尋找與基準(zhǔn)職 位相互對應(yīng)的位相互對應(yīng)的 內(nèi)部職位內(nèi)部職位 對管理對管理者者加以加以 訓(xùn)練訓(xùn)練 使管理者熟悉使管理者熟悉 市場資料的使市場資料的使 用用創(chuàng)建薪資結(jié)構(gòu)創(chuàng)建薪資結(jié)構(gòu) 檢驗職位配對檢驗職位配對 的正確性的正確性 評估各職位與評估各職位與 市場價值的相市場價值的相 關(guān)性關(guān)性 發(fā)展

26、創(chuàng)建薪資發(fā)展創(chuàng)建薪資 結(jié)構(gòu)的方法結(jié)構(gòu)的方法 決定其可行程決定其可行程 度度 1 1、最高領(lǐng)導(dǎo)掛帥、最高領(lǐng)導(dǎo)掛帥 2 2、成立薪酬設(shè)計組、成立薪酬設(shè)計組 3 3、企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查，、企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題 4 4、明確需求，確定、明確需求，確定改革方向目標(biāo)改革方向目標(biāo) 5 5、市場調(diào)查，確定、市場調(diào)查，確定企業(yè)薪酬水平企業(yè)薪酬水平6 6、完善薪酬支撐體系、完善薪酬支撐體系7 7、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計8 8、確定個人工資水平、確定個人工資水平9 9、業(yè)績評價、業(yè)績評價1010、獎金計算、獎金計算1111、確定支付方式、確定支付方式集成型薪資職位職位職位分析職位分析職位評價職位評價個人市場

27、公司實施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定與工作分析員工招聘根據(jù)職務(wù)說明書的要求條件招聘職位說明書崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求任職資格、福利待遇等員工培訓(xùn)根據(jù)說明書對技能的要求進行培訓(xùn)崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級工作目標(biāo)設(shè)定年度工作要實現(xiàn)的目標(biāo)制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應(yīng)的工資福利績效管理進行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定獎金、晉升公司職能公司職能部門職部門職能能分析與設(shè)計分析與設(shè)計崗崗位職責(zé)位職責(zé)目標(biāo)展開目標(biāo)展開部門職能部門職能指標(biāo)指標(biāo)創(chuàng)建創(chuàng)建部門職能部門職能分解分解展開展開崗崗位位職能職能指標(biāo)指標(biāo)創(chuàng)建創(chuàng)建崗位崗位職責(zé)職責(zé)分析與設(shè)計分析

28、與設(shè)計個人績效個人績效考核管理考核管理目標(biāo)的設(shè)目標(biāo)的設(shè)定與定與管理管理學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展 職責(zé)實施職責(zé)實施一級職能一級職能二級職能二級職能三級職能（業(yè)務(wù)活動）三級職能（業(yè)務(wù)活動）財務(wù)管理財務(wù)管理財務(wù)制度的制定財務(wù)制度的制定報銷制度報銷制度差旅制度差旅制度審批制度審批制度編制財務(wù)計劃編制財務(wù)計劃編制財務(wù)計劃編制財務(wù)計劃監(jiān)督財務(wù)執(zhí)行監(jiān)督財務(wù)執(zhí)行財務(wù)管理財務(wù)管理資金管理、成本核算、財務(wù)分析、重要資金管理、成本核算、財務(wù)分析、重要經(jīng)濟合同審查并監(jiān)督合同執(zhí)行、收款流經(jīng)濟合同審查并監(jiān)督合同執(zhí)行、收款流程優(yōu)化設(shè)計審核預(yù)算、帳目、帳目調(diào)整；程優(yōu)化設(shè)計審核預(yù)算、帳目、帳目調(diào)整；向決策層提供財務(wù)報告及財務(wù)信息和

29、經(jīng)向決策層提供財務(wù)報告及財務(wù)信息和經(jīng)濟活動分析資料濟活動分析資料會計核算會計核算記帳記帳編制報表編制報表清產(chǎn)核資清產(chǎn)核資內(nèi)部審計內(nèi)部審計分公司費用預(yù)算與實際發(fā)生額審計分公司費用預(yù)算與實際發(fā)生額審計重要經(jīng)濟合同執(zhí)行情況審計重要經(jīng)濟合同執(zhí)行情況審計應(yīng)收、應(yīng)付帳款審計應(yīng)收、應(yīng)付帳款審計工作規(guī)范：工作規(guī)范：具體說明工作的物質(zhì)特點和環(huán)具體說明工作的物質(zhì)特點和環(huán)境特點，主要包括職務(wù)、名稱、工作活動和境特點，主要包括職務(wù)、名稱、工作活動和工作秩序、工作條件和物理環(huán)境，及社會環(huán)工作秩序、工作條件和物理環(huán)境，及社會環(huán)境、聘用條件等方面。境、聘用條件等方面。職位說明書：職位說明書：說明從事某項工作的人員必說明從事

30、某項工作的人員必須具備的一般要求、生理要求和心理要求。須具備的一般要求、生理要求和心理要求。 計劃計劃 設(shè)計設(shè)計 分析分析 結(jié)果結(jié)果 運用運用 確定工確定工作分析目作分析目的和結(jié)果的和結(jié)果使用范圍使用范圍 選擇分選擇分析方法和析方法和分析人員分析人員 收集、收集、分析、綜分析、綜合所獲得合所獲得的信息資的信息資料料 工作規(guī)工作規(guī)范和編制范和編制工作說明工作說明書書 報告分報告分析結(jié)果并析結(jié)果并指導(dǎo)運用指導(dǎo)運用分析結(jié)果分析結(jié)果分配進行分配進行崗位分析崗位分析活動的責(zé)活動的責(zé)任與權(quán)限任與權(quán)限崗位分析活動崗位分析活動的組織與實施的組織與實施崗位描述崗位描述工工作作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工工作作權(quán)權(quán)限限工工作作關(guān)關(guān)

31、系系職職務(wù)務(wù)名名稱稱工工作作活活動動工工作作環(huán)環(huán)境境聘聘用用條條件件職位說明書職位說明書一般要求一般要求心理要求心理要求生理要求生理要求年齡性別學(xué)歷經(jīng)驗健康狀況體力力量運動靈活性感的覺靈器敏官度能力態(tài)度觀察愛愛好性格合作思考創(chuàng)新興趣學(xué)習(xí)職位說明書的內(nèi)容職位說明書的內(nèi)容撰寫崗位說明書的步驟撰寫崗位說明書的步驟轉(zhuǎn)交上級修改轉(zhuǎn)交上級修改轉(zhuǎn)給轉(zhuǎn)給HRHR修改修改主管修改主管修改主管與員工主管與員工溝通認(rèn)可溝通認(rèn)可任職者起草任職者起草 員工簽字員工簽字評定企業(yè)內(nèi)各職位間的相對重要性與價值評定企業(yè)內(nèi)各職位間的相對重要性與價值 為了設(shè)計與維持一個公正且具競爭力的薪為了設(shè)計與維持一個公正且具競爭力的薪資結(jié)構(gòu)，

32、創(chuàng)建并提供一個合理的基礎(chǔ)。資結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建并提供一個合理的基礎(chǔ)。 協(xié)助企業(yè)內(nèi)職位間相關(guān)性的管理。協(xié)助企業(yè)內(nèi)職位間相關(guān)性的管理。 在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一致性的決策依據(jù)。致性的決策依據(jù)。 創(chuàng)建職位間的比較基礎(chǔ)，以作為人力資源創(chuàng)建職位間的比較基礎(chǔ)，以作為人力資源管理之依據(jù)。管理之依據(jù)。 海氏系統(tǒng)法認(rèn)為，所有職務(wù)所包含的最主要的海氏系統(tǒng)法認(rèn)為，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種：付酬因素有三種： - - 智能水平智能水平 （職業(yè)領(lǐng)域的理論知識，思維環(huán)境，思（職業(yè)領(lǐng)域的理論知識，思維環(huán)境，思維難度等）維難度等） - - 解決問題的能力（管理水平，人際關(guān)系

33、技巧等）解決問題的能力（管理水平，人際關(guān)系技巧等） - - 職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任（行動的自由度，職務(wù)對后果職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任（行動的自由度，職務(wù)對后果形成的作用，職務(wù)責(zé)任、授權(quán)等）形成的作用，職務(wù)責(zé)任、授權(quán)等）排序法或排列法排序法或排列法優(yōu)點優(yōu)點缺點與弊端缺點與弊端比較對象是職位比較對象是職位整體而不是對職整體而不是對職位的個別層面進位的個別層面進行評估。首先列行評估。首先列出企業(yè)內(nèi)的所有出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后采取職位，然后采取順序性方式（類順序性方式（類似高矮個站隊排似高矮個站隊排序的方式）逐一序的方式）逐一比較兩個職位間比較兩個職位間的重要性，排列的重要性，排列出各職位的相對出各職位的相對位置

34、。位置。1、該該方法的好處是簡方法的好處是簡單，易懂、易操作單，易懂、易操作、易實行，耗用的、易實行，耗用的時間和資源較少。時間和資源較少。2、 通常，這種方法適通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公用于規(guī)模較小的公司，因為它們無力司，因為它們無力花費更多時間和開花費更多時間和開支去開發(fā)或采用比支去開發(fā)或采用比較復(fù)雜但是相對精較復(fù)雜但是相對精確的體系。確的體系。1、職位順序排列上、職位順序排列上無無任何理任何理論基礎(chǔ)，只依靠評估者的論基礎(chǔ)，只依靠評估者的主觀判斷，很難達(dá)成評價主觀判斷，很難達(dá)成評價上的客觀性，缺少說服力；上的客觀性，缺少說服力；2、不精確，只能得出職位高、不精確，只能得出職位高低順序

35、，卻難以判斷兩個低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的相鄰職位之間實際差距的大小，無法進一步解釋評大小，無法進一步解釋評估后的結(jié)果，以及說明各估后的結(jié)果，以及說明各職位間重要性的差異程度職位間重要性的差異程度3、當(dāng)后來又有新職位產(chǎn)生或、當(dāng)后來又有新職位產(chǎn)生或增加時，難以與當(dāng)初排列增加時，難以與當(dāng)初排列的規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)相匹配。因的規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)相匹配。因而無法將新職位適當(dāng)?shù)夭宥鵁o法將新職位適當(dāng)?shù)夭迦朐械穆毼豁樞蛑?，入原有的職位順序之中，而?dǎo)致必須將所有的職位而導(dǎo)致必須將所有的職位再重新進行一次評價。再重新進行一次評價。分類法分類法優(yōu)點優(yōu)點缺點與弊端缺點與弊端1、首先決定公司職、首先決定公司職位

36、 等 級 的 數(shù) 量位 等 級 的 數(shù) 量（根據(jù)技巧、職（根據(jù)技巧、職能、責(zé)任、決策能、責(zé)任、決策層次、知識、使層次、知識、使用的裝備、教育用的裝備、教育程度及必要的訓(xùn)程度及必要的訓(xùn)練等因素來決定練等因素來決定職位等級）；職位等級）；2、 然后評價者再將然后評價者再將各個職位安置到各個職位安置到合適的職位等級合適的職位等級中。中。1 、 簡單、快速、容簡單、快速、容易實施；易實施；2、 各職位很容易納入各職位很容易納入預(yù)先設(shè)立的職位結(jié)預(yù)先設(shè)立的職位結(jié)構(gòu)中；構(gòu)中；3、 可提供一些判斷職可提供一些判斷職位等級的標(biāo)準(zhǔn)，容位等級的標(biāo)準(zhǔn)，容易與員工解釋每個易與員工解釋每個職位的定位；職位的定位；4、 與

37、薪資結(jié)構(gòu)建立一與薪資結(jié)構(gòu)建立一致的關(guān)聯(lián)性。致的關(guān)聯(lián)性。1、當(dāng)職位跨越不同職位功能、當(dāng)職位跨越不同職位功能時，缺少評價的彈性；時，缺少評價的彈性；2、當(dāng)職位等級的定義不清時、當(dāng)職位等級的定義不清時，一個職位就很容易同時，一個職位就很容易同時落在兩個相鄰的職位等級落在兩個相鄰的職位等級中；中；3、當(dāng)企業(yè)的技術(shù)層次改變或、當(dāng)企業(yè)的技術(shù)層次改變或組織結(jié)構(gòu)改變時，分類法組織結(jié)構(gòu)改變時，分類法將不容易適應(yīng)。將不容易適應(yīng)。因素比較法因素比較法優(yōu)點優(yōu)點缺點與弊端缺點與弊端先決定職位的比先決定職位的比較因素（例如技較因素（例如技能、職責(zé)、工作能、職責(zé)、工作條件等），并且條件等），并且在規(guī)劃各個因素在規(guī)劃各個因素

38、的等級時，每個的等級時，每個因素賦予金錢的因素賦予金錢的價值，構(gòu)成工作價值，構(gòu)成工作價值的各個因素價值的各個因素的相互比較。的相互比較。1 、由于采用的比由于采用的比較因素項目較較因素項目較少，所以沒有少，所以沒有因素間相互重因素間相互重疊的弊端；疊的弊端；2、 在選擇因素等在選擇因素等級的同時，便級的同時，便決定了薪資的決定了薪資的等級，因而不等級，因而不必進行職等的必進行職等的換算。換算。 1、 選擇正確的代表性選擇正確的代表性工作較為困難；工作較為困難；2、各個因素等級之金錢、各個因素等級之金錢價值的賦予均屬于主價值的賦予均屬于主觀臆斷，不易正確；觀臆斷，不易正確；3、 很少被企業(yè)使用。

39、很少被企業(yè)使用。評點法評點法優(yōu)點優(yōu)點缺點與弊端缺點與弊端 又稱要素計點法、又稱要素計點法、點值法、海點值法、海氏法氏法等。等。先將職位劃分出構(gòu)成先將職位劃分出構(gòu)成的因素及主要成分，的因素及主要成分，并使用數(shù)量化的尺度并使用數(shù)量化的尺度對各個因素予以量化對各個因素予以量化打分，確定每個職位打分，確定每個職位在每一因素項上的得在每一因素項上的得分；然后，把各個因分；然后，把各個因素的各項得分匯總，素的各項得分匯總，得出每個職位的總分；得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸最后，按照一定的歸級標(biāo)準(zhǔn)（比如每級標(biāo)準(zhǔn)（比如每25分相差一級），得出分相差一級），得出每一職位的具體等級。每一職位的具體等級。

40、最大的優(yōu)點體現(xiàn)在它最大的優(yōu)點體現(xiàn)在它的公平性和準(zhǔn)確性。的公平性和準(zhǔn)確性。 是目前應(yīng)用最為廣泛是目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的、最精確、最復(fù)雜的職位評價方法。世界職位評價方法。世界最著名的人力資源顧最著名的人力資源顧問公司如問公司如HAY、CRG（ 后 與后 與 W i l l i a m M e r c e r 合 并 ） 、合 并 ） 、Watson Wyatt等，等，都是采用此類方法。都是采用此類方法。在美國，有在美國，有60%70%的公司采用此的公司采用此法。法。 1、在發(fā)展、推行和維護方面、在發(fā)展、推行和維護方面都十分復(fù)雜而且費時；都十分復(fù)雜而且費時；2、 在科學(xué)的準(zhǔn)確性方面多少在

41、科學(xué)的準(zhǔn)確性方面多少會給人一個錯誤的印象，會給人一個錯誤的印象，因為在因素的選擇、因素因為在因素的選擇、因素層級的定義，以及各個因?qū)蛹壍亩x，以及各個因素和因素層級的定義解釋素和因素層級的定義解釋方面，還是需要加入人的方面，還是需要加入人的主觀判斷的。主觀判斷的。3、 實施復(fù)雜，周期長，所耗實施復(fù)雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。用的時間、費用非常大。對一個員工人數(shù)不大的公對一個員工人數(shù)不大的公司來說，版權(quán)費加培訓(xùn)費司來說，版權(quán)費加培訓(xùn)費和評估費，就要花上數(shù)萬和評估費，就要花上數(shù)萬美元甚至數(shù)十萬美元，一美元甚至數(shù)十萬美元，一般的公司難以承受。般的公司難以承受。Impact onOrgani

42、zation40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%Area ofResponsibility13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責(zé)任范圍 收集與職位相關(guān)的資料收集與職位相關(guān)的資料 （例如：職位說明書）（例如：職位說明書） 組織職位評價委員會組織職位評價委員會 先挑選指標(biāo)性職位試評，再進一步全面性職位評價先挑選指標(biāo)性職位試評，再進一步全面性職位評價 隨時檢視職位評價因素的適用性隨時檢視職位評價因素的適用性 比較簡便并且節(jié)約，作為新公司、國營

43、和民營公司、比較簡便并且節(jié)約，作為新公司、國營和民營公司、人數(shù)不多的公司、對人力資源還不夠重視的公司、在企業(yè)人數(shù)不多的公司、對人力資源還不夠重視的公司、在企業(yè)規(guī)范化、科學(xué)化方面還不夠成熟的公司可以采用。規(guī)范化、科學(xué)化方面還不夠成熟的公司可以采用。 需要大量的時間來準(zhǔn)備職位相關(guān)的數(shù)據(jù)需要大量的時間來準(zhǔn)備職位相關(guān)的數(shù)據(jù) 必須花長時間來訓(xùn)練職位評價委員會的成員必須花長時間來訓(xùn)練職位評價委員會的成員 職位評價委員會需冗長的研討及辯論職位評價委員會需冗長的研討及辯論 職評會成員變動時，喪失原先一致性并難以維護職評會成員變動時，喪失原先一致性并難以維護 權(quán)威性受到挑戰(zhàn)。職位評權(quán)威性受到挑戰(zhàn)。職位評價價是是

44、HRHR管理中操作難度管理中操作難度很很大大的的一項基礎(chǔ)工作。一項基礎(chǔ)工作。它它代表了一個企業(yè)對勞動價值代表了一個企業(yè)對勞動價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)，所以在實施時應(yīng)非常慎重。選用國際成的衡量標(biāo)準(zhǔn)，所以在實施時應(yīng)非常慎重。選用國際成熟的職位評估體系，實施效果、權(quán)威性、通用性比較熟的職位評估體系，實施效果、權(quán)威性、通用性比較好。好。 提供完整的數(shù)據(jù)庫提供完整的數(shù)據(jù)庫 系統(tǒng)容易操作維護系統(tǒng)容易操作維護 評價結(jié)果立即產(chǎn)出評價結(jié)果立即產(chǎn)出 提供組織圖及職位數(shù)據(jù)提供組織圖及職位數(shù)據(jù)格式格式 自動偵測不合理的數(shù)據(jù)自動偵測不合理的數(shù)據(jù)輸入輸入 職評問卷容易勾選職評問卷容易勾選 有清楚的定義及層次說明有清楚的定義及層次說

45、明 內(nèi)建評價因素邏輯內(nèi)建評價因素邏輯 縮短職位評價程序并降低縮短職位評價程序并降低 成本成本 可以克服評價職位現(xiàn)況或可以克服評價職位現(xiàn)況或 應(yīng)該做到的程度應(yīng)該做到的程度應(yīng)用知識解決問題應(yīng)用知識解決問題 工作知識和技能工作知識和技能 面對問題的復(fù)雜程度面對問題的復(fù)雜程度 學(xué)歷要求學(xué)歷要求 工作經(jīng)驗要求工作經(jīng)驗要求 使用外國語言程度使用外國語言程度 工作關(guān)系工作關(guān)系 溝通程度溝通程度 工作創(chuàng)新程度工作創(chuàng)新程度 參與突發(fā)事件處理程度參與突發(fā)事件處理程度授權(quán)程度應(yīng)負(fù)職責(zé)授權(quán)程度應(yīng)負(fù)職責(zé)授權(quán)程度授權(quán)程度主要應(yīng)負(fù)職責(zé)主要應(yīng)負(fù)職責(zé)職責(zé)影響程度職責(zé)影響程度工作環(huán)境工作環(huán)境事業(yè)環(huán)境事業(yè)環(huán)境職責(zé)管轄人數(shù)職責(zé)管轄人

46、數(shù)職責(zé)影響金額職責(zé)影響金額 失誤損失金額失誤損失金額 企業(yè)工資散布點圖及其代表性特征結(jié)構(gòu)圖企業(yè)工資散布點圖及其代表性特征結(jié)構(gòu)圖 職務(wù)評價分?jǐn)?shù)職務(wù)評價分?jǐn)?shù)實付工資實付工資. 根據(jù)市場狀況調(diào)整企業(yè)工資結(jié)構(gòu)根據(jù)市場狀況調(diào)整企業(yè)工資結(jié)構(gòu) 職務(wù)評價分?jǐn)?shù)職務(wù)評價分?jǐn)?shù)實付工資實付工資地區(qū)行業(yè)最低工資地區(qū)行業(yè)最低工資地區(qū)行業(yè)最高工資地區(qū)行業(yè)最高工資地區(qū)行業(yè)平均工資地區(qū)行業(yè)平均工資企業(yè)經(jīng)職務(wù)評價的線企業(yè)經(jīng)職務(wù)評價的線企業(yè)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)性企業(yè)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)性 工資分級方法 職務(wù)評價分150 200 250 300 350 400 450 500160200240280320360400 1 2 3 4 5 6 7 8

47、工資等級實付工資(元/月) 工資分級方法工資分級方法 職務(wù)評價分職務(wù)評價分150 200 250 300 350 400 450 500160200240280320360400 1 2 3 4 5 6 7 8工資等級工資等級最低工資最低工資最高工資最高工資工資線工資線集成型薪資個人職位市場市場薪資調(diào)查薪資調(diào)查獲利能力獲利能力樣本數(shù)：100百分位數(shù)範(fàn)例樣本數(shù)：10040,0009935,0009132,5009032,000P908931,5007630,5007530,000P757429,5005128,5005028,000P504927,5002626,6002526,500P2524

48、26,0001125,5001025,000P10924,500224,000120,000 AVG : 28296計算公式：計算公式：1. 先將樣本由小到大排列2. 樣本數(shù) * X% = a 將 a 進位成整數(shù) A 則第A個位置的數(shù)字就是 PX 百分位數(shù)v 人事費用率分析人事費用率分析人事費用人事費用營業(yè)額營業(yè)額人事費用率人事費用率= * 100%v 附加價值率分析附加價值率分析附加價值附加價值營業(yè)額營業(yè)額附加價值率附加價值率= * 100%薪酬調(diào)查的過程薪酬調(diào)查的過程選擇調(diào)查對象爭取對象合作確定代表職位撰寫調(diào)查報告設(shè)計調(diào)查表格統(tǒng)計分析資料收集調(diào)查資料審查調(diào)查資料爭取對象合作確定代表職位撰寫

49、調(diào)查報告設(shè)計調(diào)查表格統(tǒng)計分析資料審查調(diào)查資料收集調(diào)查資料 市場定位確定市場定位確定根據(jù)市場趨勢根據(jù)市場趨勢職位特點確定職位特點確定員工能力、績效員工能力、績效表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定RMBRMB1 1級級2 2級級3 3級級 4 4級級職位等級職位等級晉升幅度晉升幅度（一般（一般10-20%10-20%）職位年資年資績效績效個人個人集成型薪資市場A-A-杰出（所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出）杰出（所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出）B-B-優(yōu)秀（關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成并超出）優(yōu)秀（關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成并超出）C-C-尚可（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成）尚可（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成）D-D-改進（約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成）改進（約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成）E-E-淘汰

50、（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達(dá)成）淘汰（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達(dá)成）10%10%（重點嘉獎，有晉升潛力）（重點嘉獎，有晉升潛力）20%20%（可獎勵或加薪（可獎勵或加薪8-10%8-10%左右）左右）30%30%（可獎勵或加薪（可獎勵或加薪5%5%左右）左右）20%20%（不能獎勵或加薪并擬定改（不能獎勵或加薪并擬定改進工作的計劃）進工作的計劃）10%10%（需擬定改進計劃或予以辭（需擬定改進計劃或予以辭退）退） 以上績效結(jié)果應(yīng)用，應(yīng)根據(jù)公司每年整體業(yè)績情況以上績效結(jié)果應(yīng)用，應(yīng)根據(jù)公司每年整體業(yè)績情況有所調(diào)整，部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議，由有所調(diào)整，部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議，由公司總經(jīng)理或績效考

51、核委員會決定。公司總經(jīng)理或績效考核委員會決定。l l 銷售定額銷售定額: :規(guī)定的主要的工作指標(biāo)和工作目標(biāo)。規(guī)定的主要的工作指標(biāo)和工作目標(biāo)。l l 銷售總量銷售總量: : 根據(jù)根據(jù)完成的完成的業(yè)務(wù)指標(biāo)提成業(yè)務(wù)指標(biāo)提成。l l 應(yīng)收帳款：準(zhǔn)時回、提前回、無壞帳。應(yīng)收帳款：準(zhǔn)時回、提前回、無壞帳。l l 新客戶開發(fā)新客戶開發(fā): : 在完成工作指標(biāo)的情況下在完成工作指標(biāo)的情況下，是否，是否達(dá)到公司和部門規(guī)定的達(dá)到公司和部門規(guī)定的開發(fā)新客戶的衡量標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)新客戶的衡量標(biāo)準(zhǔn)。l l 老客戶溝通老客戶溝通: : 客戶滿意度、無投訴、溝通頻率。客戶滿意度、無投訴、溝通頻率。l l 文字工作文字工作: : 按照

52、部門規(guī)定提供各類報告。按照部門規(guī)定提供各類報告。l l 遵章守紀(jì)：定期參加會議、分享經(jīng)驗、定期匯報工作、及時請示、及遵章守紀(jì)：定期參加會議、分享經(jīng)驗、定期匯報工作、及時請示、及時提交工作報告、客戶資料整理、協(xié)助他人。時提交工作報告、客戶資料整理、協(xié)助他人。l l 部門獎金：部門經(jīng)理對那些超出多項工作目標(biāo)和指標(biāo)部門獎金：部門經(jīng)理對那些超出多項工作目標(biāo)和指標(biāo)，明顯做出優(yōu)異明顯做出優(yōu)異成就成就，整個效績表現(xiàn)對于部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工整個效績表現(xiàn)對于部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模的員工給予獎金鼓勵。在業(yè)務(wù)方面的楷模的員工給予獎金鼓勵。l l 大區(qū)經(jīng)理獎勵：大

53、區(qū)經(jīng)理獎勵： 對那些在業(yè)務(wù)、管理、客戶服務(wù)、創(chuàng)新等方面有特殊貢獻(xiàn)的對那些在業(yè)務(wù)、管理、客戶服務(wù)、創(chuàng)新等方面有特殊貢獻(xiàn)的員工給予獎勵。員工給予獎勵。指標(biāo)項目指標(biāo)項目指標(biāo)得分指標(biāo)得分獎金得分獎金得分晉升評分晉升評分業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)A7040行為指標(biāo)行為指標(biāo)B3060綜合得分綜合得分CA70B30A40B60指標(biāo)項目指標(biāo)項目指標(biāo)得分指標(biāo)得分獎金得分獎金得分晉升評分晉升評分業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)A8050行為指標(biāo)行為指標(biāo)B2050綜合得分綜合得分CA80B20A50B50主管人員綜合評定主管人員綜合評定一般員工綜合評定一般員工綜合評定組合權(quán)重可以自定義組合權(quán)重可以自定義 階階段段考核成熟度考核成熟度與薪資聯(lián)

54、系與薪資聯(lián)系與晉升掛鉤與晉升掛鉤初初期期績效考核標(biāo)準(zhǔn)不成熟部分績效指標(biāo)與薪資掛鉤暫不掛鉤中中期期業(yè)績指標(biāo)成熟行為指標(biāo)不成熟業(yè)績指標(biāo)與薪資全面掛鉤業(yè)績做為晉升參考后后期期 業(yè)績指標(biāo)成熟行為指標(biāo)完善業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)按一定比例與薪資掛鉤行為指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)按一定比例與晉升掛鉤集成型薪資集成型薪資薪資政策薪資政策薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)薪資分析薪資分析薪資調(diào)整薪資調(diào)整個人職位市場1 1、變化之一：、變化之一：可變薪酬、恰當(dāng)?shù)仔健⒆灾礁＠?、可變薪酬、恰?dāng)?shù)仔?、自助式福利、發(fā)展機遇、心理收入等已經(jīng)把直接貨幣發(fā)展機遇、心理收入等已經(jīng)把直接貨幣報酬擴展到間接貨幣報酬、非貨幣報酬；報酬擴展到間接貨幣報酬、非貨幣報酬；

55、2 2、變化之二：、變化之二：不把員工拘泥于特定的職位描述中，鼓勵不把員工拘泥于特定的職位描述中，鼓勵員工嘗試更多的工作，鉆研更新的工作方法；員工嘗試更多的工作，鉆研更新的工作方法；3 3、變化之三：、變化之三：改變職位決定薪酬的方式，引入以個體為改變職位決定薪酬的方式，引入以個體為基礎(chǔ)的薪酬方式，把個人擁有的技術(shù)、技能、基礎(chǔ)的薪酬方式，把個人擁有的技術(shù)、技能、實現(xiàn)的業(yè)績、貢獻(xiàn)作為薪酬決定的基礎(chǔ)。實現(xiàn)的業(yè)績、貢獻(xiàn)作為薪酬決定的基礎(chǔ)。 4 4、變化四：、變化四： 彈性工資體系。根據(jù)員工所掌握的技能付酬。彈性工資體系。根據(jù)員工所掌握的技能付酬。目的是鼓勵員工創(chuàng)新，自覺掌握新的工作技能目的是鼓勵員工

56、創(chuàng)新，自覺掌握新的工作技能和知識，以和知識，以“投入投入”（包括知識、技能和能力）（包括知識、技能和能力）為薪酬的衡量依據(jù)。為薪酬的衡量依據(jù)。 5 5、變化五：、變化五： 寬段式薪酬體系。加大工資差距，加大工資寬段式薪酬體系。加大工資差距，加大工資中知識技能的含量，下屬可以與主管同樣工資。中知識技能的含量，下屬可以與主管同樣工資。2,0003,0004,000寬段式(BROAD BAND)100%階段式40%范例 促進職位間的橫向流動促進職位間的橫向流動 強調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升強調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升 支持企業(yè)文化的改變支持企業(yè)文化的改變 因應(yīng)或促進組織扁平化因應(yīng)或促進組織扁平化 簡化或降低管理的要求簡化或降低管理的要求 鼓勵團隊合作鼓勵團隊合作 降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線 6 6、變化六：、變化六： 可變薪酬體系可變薪酬體系。（。（1 1）任何貨幣薪酬不轉(zhuǎn)化為固）任何貨幣薪酬不轉(zhuǎn)化為固定薪金部分，而是隨業(yè)績變化而變化；（定薪金部分，而是隨業(yè)績變化而變化；（2 2）以預(yù)）以預(yù)先確定的個人業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)完成情況如何支付或先確定的個人業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)完成情況如何支付或以團隊和組織的業(yè)績來決定；（以團隊和組織的業(yè)績來決定