呼叫中心關(guān)鍵KPI指標(biāo)的定義

1、關(guān)鍵KPI指標(biāo)的定義與參考標(biāo)竿數(shù)字（上）呼叫中心高度仰賴關(guān)鍵指標(biāo)來運(yùn)作，也就是大家常常聽到的KPIK 是英文的 key， P 是 performanee， I 是 index任何的管理都必須針對關(guān)鍵點(diǎn)來進(jìn)行管理，找到關(guān)鍵點(diǎn)，就好像醫(yī)生治病要對癥下藥，追女朋友要對她心里最脆弱的地方下手，搞營銷要找到關(guān)鍵客戶群，呼叫中心更是圍繞在KPI關(guān)鍵點(diǎn)上運(yùn)作。呼叫中心的管理，如果沒有找對關(guān)鍵點(diǎn)，你的人力資源安排會搞錯方向，績效管理會出問題，大家在迷霧中打轉(zhuǎn)，就算堆了千軍萬馬也沒有功效。呼叫中心的關(guān)鍵點(diǎn)， 眾說紛紜，我先從最小方差管理法最關(guān)注的六大指標(biāo)來講起，最小方差管理法將關(guān)鍵指標(biāo)分成效率和質(zhì)量這兩大類，效

2、率類主要有通話利用率、小休率、平均處理時長、和服務(wù)水平，質(zhì)量類主要有質(zhì)檢分?jǐn)?shù)和一次解決率。1通話利用率：通話時間除以簽入系統(tǒng)的時間。這是考核人員使用情況非常重要的一個指標(biāo)，可以用來考核排班人員和現(xiàn)場管理人員的工作績效。有個重要的標(biāo)竿數(shù)字可以參考，許多高效的呼叫中心可以做到69%，甚至72、73%左右。要特別注意的是，小休、培訓(xùn)、開會這種有領(lǐng)到工資、但沒有在值機(jī)臺上、也沒有生產(chǎn)力的 這些工作狀態(tài)，最好不要用注銷系統(tǒng)的方式來管理，應(yīng)該要使用話機(jī)上的AUX狀態(tài)，也就是暫時離開的方式來記錄。因?yàn)樾⌒荨⑴嘤?xùn)、開會這些工作狀態(tài)，其實(shí)對呼叫中心人力資源安排，有嚴(yán)重的影響，你希望要做嚴(yán)格的控管，如果是使用注銷

3、系統(tǒng)的方式，這部分的數(shù)據(jù)就無法正確統(tǒng)計(jì)，一般說你 測什么，就管什么，你沒測什么，就沒法管什么，小休、培訓(xùn)、開會這些工作狀態(tài)必須要做嚴(yán)格的紀(jì)錄，才能作嚴(yán)格的控管。69%到73%這一個標(biāo)竿數(shù)字，分母的簽入系統(tǒng)時間，是把小休、培訓(xùn)、開會這些工作狀態(tài) 都加入進(jìn)去，我看過很多呼叫中心的通話利用率超過了75%，但我詳細(xì)研究之后，發(fā)現(xiàn)原來是座席員只要離開座位，就注銷了系統(tǒng)，這樣分母自然變得比較小，69%到73%這一個標(biāo)竿數(shù)字就沒有任何參考價值了。如果你的通話利用率小于 69%到73%這個范圍，你就可能需要想想是不是人力有過剩，或 是排班人員的班務(wù)出了問題，或是現(xiàn)場管理人員現(xiàn)場調(diào)度出了問題。2小休率我一直認(rèn)為

4、呼叫中心管理的最大難題之一，不是服務(wù)水平，不是流程，也不是人員技能不足, 而是小休的管理！呼叫中心因?yàn)槭艿蕉稍瓌t的嚴(yán)重影響， 少量的變化，就會造成巨大的影響， 對于小休的控 管，自然變成一個關(guān)鍵的議題。道理很簡單，二郎原則告訴我們，就算是一個現(xiàn)場有140人的呼叫中心，只要兩三個人在不恰當(dāng)?shù)臅r間站起來， 服務(wù)水平可能當(dāng)場會從天堂掉到地獄。要如何防止座席員在話務(wù)高峰時段不會利用小休機(jī)會產(chǎn)生集體離席的行為，有相當(dāng)數(shù)目的呼叫中心采取了嚴(yán)格的作法，利用所謂的一朵花的管理，讓一個班組同時只能有一個人站起來離席。但一朵花的管理畢竟是屬于相當(dāng)嚴(yán)格的管理方式，另一個變通方法是把小休時間預(yù)先給分成早上20分鐘，

5、下午30分鐘，直接排到班務(wù)里面， 座席員如果臨時需要上廁所，最長只能離 席三分鐘，而且同時不能超過一定數(shù)目的人站起來離席。小休率的標(biāo)竿數(shù)字， 如果不加上培訓(xùn)、開會這些情況，單純只是座席員的短暫休息，至少應(yīng)該必須在7%到10%左右。7%實(shí)際代表一天上班講話 8小時，其中0.56小時（8 * 7%）是 小休，也就是大約只休息了 30多分鐘，平均每小時只休息了 4分鐘，我們就算是培訓(xùn)上課， 只要上了 2小時，中間不休息個 10分鐘，學(xué)員就會開始打哈欠想睡覺，更不要說是連續(xù)不 停的講話做服務(wù)了。臺灣不少呼叫中心上班時間是8小時，早上休息20分鐘，下午休息30分鐘，中間還允許至少兩次短暫3分鐘的離席，總

6、計(jì)是 56分鐘，小休率的標(biāo)竿數(shù)字在 11%附近。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，如果小休率壓縮的過緊， 座席員自己有自己的辦法， 會自動把小休放在話后 處理這狀態(tài)，導(dǎo)致話后處理數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真， 如果公司嚴(yán)格控管話后處理率， 座席員就干脆簽 出系統(tǒng)。另外一種普遍的情況是， 座席員在空閑的日子， 讓自己小休率壓縮的很少，然后在忙碌的日子一次進(jìn)行小休，這對于忙日來說，完全違反了二郎原則。小休率的標(biāo)竿數(shù)字，還要看這個呼叫中心的通話利用率有多高來決定，通話利用率越高，小休率就應(yīng)該要越高。小休率的計(jì)算，是座席離開座位進(jìn)行小休的時間，除以座席簽入系統(tǒng)的時間。 再次強(qiáng)調(diào)，座席簽入系統(tǒng)的時間必須要包含培訓(xùn)、開會等狀態(tài)。有些公司不是

7、使用小休率這個名詞，而是使用示忙狀態(tài)，英文也就是AUX狀態(tài)，都是同樣的意思。3小休次數(shù)（或示忙次數(shù)）既然講到小休率，就必須要順帶提到另外一個非常關(guān)鍵的指標(biāo)，就是小休次數(shù)，或是示忙次數(shù)。小休次數(shù)就是座席離開座位，把自己的狀態(tài)放置在小休狀態(tài)的次數(shù)。這個指標(biāo)為何非常關(guān)鍵？因?yàn)榇蟛糠值腃TI （就是派話系統(tǒng)），幾乎不管你用的是那個牌子，都有一個重大的漏洞，也就是座席員只要頻繁的示忙，更改她的狀態(tài)，派話系統(tǒng)就不會派話給她，因?yàn)榕稍捪到y(tǒng)的派話原則都是最長等待時間，那個座席員的等待時間最長，電話就優(yōu)先派給她。 但只要座席員更改了自己狀態(tài)， 就算她把自己轉(zhuǎn)換到示忙，立刻又改換回示閑， 立刻改換到候機(jī)等待電話的

8、狀態(tài)，她的最長等待時間還是歸零，電話就會最后才派給她。很多呼叫中心跟我說， 他們是按件計(jì)酬的方式， 話務(wù)員的工資跟接聽量高度掛勾，座席員沒有任何逃電話的動機(jī)， 相信我，當(dāng)電話量很高的時候， 工作的壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一通幾毛錢的誘 惑力。管理最重要的工作， 就是建立控制點(diǎn)，既然系統(tǒng)有重大漏洞的可能性，作為管理者，就應(yīng)該要對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。4平均處理時長平均處理時長是把所有通話時間，加上所有話后處理時間，這個總和再除以總通話次數(shù)。平均處理時長是最重要的效率指標(biāo)之一， 因?yàn)樗从沉撕艚兄行牧鞒虡?biāo)準(zhǔn)化的程度， 兩個呼 叫中心來電量相同， 服務(wù)內(nèi)容相同，但一個呼叫中心在流程上進(jìn)行了高度優(yōu)化， 平均處理時 長

9、是另外一個的3分之一，這呼叫中心需要的人力，自然比另外一個少了至少 3分之一以上。這個標(biāo)竿數(shù)字受到各種因素影響太大，它取決于新舊人的多寡，還有當(dāng)時服務(wù)水平的情況，最簡單的一個內(nèi)部標(biāo)竿，就是利用我前面談到的控制圖，畫出上限和下限，你會發(fā)現(xiàn)下限其實(shí)就是你曾經(jīng)做到的相對比較低，而且做得到的平均處理時長，也就是你可以努力的目 標(biāo)。關(guān)鍵KPI指標(biāo)的定義與參考標(biāo)竿數(shù)字（下）上面簡單的重述了一下前面談到的主要KPI指標(biāo)，我們接著要看效率指標(biāo)的最后一個，就是大家最熟悉的服務(wù)水平。5服務(wù)水平服務(wù)水平就是在規(guī)定的秒數(shù)里面（例如20秒或30秒）接起了多少的電話。很多呼叫中心用20秒應(yīng)答率，或30秒應(yīng)答率，或20秒、

10、30秒接通率，但這基本上都是一樣的意思。服務(wù)水平的計(jì)算有個有趣的爭議，就是客戶在很短時間內(nèi)掛斷，這種要不要算進(jìn)來。 例如某呼叫中心是用 20秒應(yīng)答率來算，在中午12點(diǎn)到1點(diǎn)這段時間，有1千通電話按了人工 臺，進(jìn)入排隊(duì)，有100通是在5秒內(nèi)剛剛排隊(duì)就自動掛斷，有另外 150通是在20秒內(nèi)還沒 有被人工接起就自動掛斷，然后有 500通是在20秒內(nèi)被人工接起，那服務(wù)水平應(yīng)該是多少呢？如果完全不排除這種短時間內(nèi)自動掛斷的電話，服務(wù)水平是500/1000，也就是 50。如果對自己比較寬松的話，可以排除 20 秒內(nèi)自動掛斷的，這時服務(wù)水平的分母是 1000 減去 150，而分子是 500 通，也就是 58

11、.8。有些國際組織要求最多只能排除 5 秒左右的電話，這時服務(wù)水平的分母是 1000 減去 100，而分子是 500 通，也就是 55.6。金融產(chǎn)業(yè)基本上是用 20 秒或 30 秒來衡量，移動電信對高端客戶用 20 秒，其它客戶用 30秒，IT產(chǎn)業(yè)大部分用60秒。服務(wù)水平完全沒有所謂的標(biāo)竿數(shù)字，大家努力的目標(biāo)大部分是80，但中國的經(jīng)濟(jì)在高度成長，大部分的呼叫中心都很難做到80。講完效率指標(biāo)，就應(yīng)該要談?wù)勝|(zhì)量指標(biāo)，主要是質(zhì)檢分?jǐn)?shù)和一次解決率：6 質(zhì)檢分?jǐn)?shù)就是質(zhì)檢人員聽座席員的錄音檔， 然后進(jìn)行評分。 質(zhì)檢評分主要分成正向評分和負(fù)向評 分，正向評分就是挑了幾通錄音檔（例如 10 通），然后每一通給

12、了某個范圍的分?jǐn)?shù)（例如 0 到 100 分），然后把這些分?jǐn)?shù)全部加起來在除以通數(shù)，也就是算平均分。不管你是用加分或是扣分， 只要是把所有錄音文件的分?jǐn)?shù)全部加起來， 然后求取平均分 數(shù)，就是使用正向評分。負(fù)向評分不使用平均的方法，就是聽幾通錄音檔，就扣多少分，扣完為止，例如全部允 許扣 40 分，第一通錄音被扣了 10 分，第二通被扣了 20 分，第三通沒有扣，這時質(zhì)檢分?jǐn)?shù) 就剩下 10 分（ 40 減去 10 在減去 20）。負(fù)向評分是屬于很罕見的質(zhì)檢評分， 它有一個重大缺陷， 并不是扣分讓座席員感覺很負(fù) 面而已， 真正的問題是它遇到少量的抽樣不足以看到真相時， 完全沒有辦法利用擴(kuò)大樣本數(shù) 的

13、技巧來挖掘真相，不像是正向評分，抽的越多，真相越清楚，負(fù)向評分抽的越多，扣的分 數(shù)越多。質(zhì)檢分?jǐn)?shù)并沒有標(biāo)竿數(shù)字， 但需要注意質(zhì)檢評分時的 6 大誤差可能性， 詳情請看我前幾質(zhì)檢還有一個大重點(diǎn)， 就是不要光注意怎么去扣座席員的工資， 這其實(shí)只是最后的手段 而已， 真正質(zhì)檢的目的， 是要找到造成質(zhì)量問題的共同原因， 套用戴明說過的一句話： 企業(yè) 的問題，有 94來自于共同原因， 只有 6 來自于特殊原因， 座席員個人犯的錯誤只占了 6 而已， 質(zhì)檢評分員記錄的這么多錯誤， 如果企業(yè)沒有從里面找到共同原因， 為何這個座席員 也犯了這個錯，那個座席員也犯了這個錯，那質(zhì)檢真正的目的就會完全消失在罰錢而已

14、。7. 一次解決率一次解決率在許多研究里面，都表明是影響客戶滿意度最深的一項(xiàng)指標(biāo)，它的定義是： 客戶來電當(dāng)中，第一次就把客戶問題解決的比率。這項(xiàng)指標(biāo)很不容易測量， 所以很多呼叫中心都沒有測， 一次解決率不止影響客戶滿意度， 更重要的是， 它是少數(shù)可以測量流程質(zhì)量的指標(biāo)， 流程的效率一般是用平均處理時長來測量， 而流程質(zhì)量最容易的測量方法就是一次解決率。有名的權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu) Garner 有一份數(shù)據(jù)， 對一個 200人的呼叫中心，一次解決率提升 1，一年可以省 35 萬美金。一次解決率有四種測量方法：（1）系統(tǒng)決定：這是成本最低的測量方法，今天決定要計(jì)算，三天內(nèi)就有這數(shù)字，方 法是從報表中計(jì)算客戶

15、沒有重復(fù)來電的比率， 一般是用三天內(nèi)客戶沒有重復(fù)來電的比率， 例 如要計(jì)算 1月 10號的一次解決率，分母是 1月10號這一天的客戶來電數(shù)，分子比較復(fù)雜， 是在 1月 10號這一天的來電客戶當(dāng)中， 剔除掉 1月 11、12、13號這三天又再度打來的客戶， 例如 1 月 10 號打來了 1 千個客戶，這 1 千個客戶當(dāng)中，其中有 100 個在 1 月 11、12、 13 號這三天又再度打來，一次解決率就是900 除以 1000（2）客戶決定：藉由客戶滿意度調(diào)查，直接詢問客戶，通常我們在客戶滿意度調(diào)查會 問三種問題，你對這次服務(wù)滿意嗎、 你對這次客服人員滿意嗎、你的問題被解決了嗎， 第三 個問題就

16、可以測量到一次解決率，例如你問了 100 個客戶，其中有 90 個說問題被解決了， 那一次解決率就是 90（3）質(zhì)檢決定：質(zhì)檢員在評分時，多記錄下來一個數(shù)據(jù)，就是這次評分中，客戶問題 被解決了嗎（4）座席員決定：座席員在話后整理時，記錄下來這通電話是否一次被解決。這四種測量方法都不準(zhǔn)，各自有各自的問題，很多專家建議說至少用兩種方法來測量， 并且交叉比對，因?yàn)檫@指標(biāo)太重要，卻又很不容易測量，值得大家花功夫來詳細(xì)調(diào)查。一次解決率的標(biāo)竿數(shù)字是 80到 85，也就是 100通電話當(dāng)中，應(yīng)該有 80到 85 通是一 次被解決的。如果你的數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過這個， 很有可能是你的測量方法要回頭檢驗(yàn)一下， 如果你用

17、的是 系統(tǒng)報表來決定， 很有可能你不能用三天內(nèi)的客戶重復(fù)回電率， 必須要拉長這天數(shù)， 如果你 是直接詢問客戶，那你要想想你的樣本是否夠多。如果可以提高一次解決率，客戶來電量就會降低，假設(shè)你原本是80 ，如果可以提高到 85，這代表電話量至少可以降低了5 以上，這是重大的節(jié)省。面還有幾個很難定義，但卻非常重要的指標(biāo)：8. 人員利用率中文在這部分完全沒有統(tǒng)一的定義，英文應(yīng)該是 Utilization ，就是人員真正有被用上， 就是通話利用率加上話后整理率，也就是看人員的生產(chǎn)力。對人員利用率的考核，就是看人員成本， 利用率越低，人員被使用的程度越低，成本自 然也就越高。9. 值機(jī)率中文在這部分更是完

18、全沒有統(tǒng)一的定義，有的稱為員工利用率，有的稱為工時利用率， 有的稱為在線繁忙度，英文應(yīng)該是 Availability ，也就是座席員坐在座席臺上值機(jī)處理電話、 等電話的時間比率也就是通話利用率加上話后整理率， 再加上空閑等候電話率這三個部分對 值機(jī)率的考核，其實(shí)是在考核小休率（如果你的小休率有包括培訓(xùn)、開會等狀態(tài)） ，小休率 英文叫做 AUX ，它加上了值機(jī)率剛好等于 100。10. 人員流失率人員流失率聽起來簡單， 但事實(shí)上大家的計(jì)算方式往往不同。 人員流失率是某時間內(nèi)離 職的人員數(shù)除以該時期人員平均數(shù)。例如 2007 年 12 月的人員流失率的計(jì)算，人員在 12 月初原本有 90人， 12

19、 月新加入了 10人，人員總數(shù)變成 100人，而在 12月有 20人離開， 12月末變成 80人，在 12月的人員 平均數(shù)是月初加上月末然后除以二，就是月初的 90 加上月末的 80，除以二，就是 85 人， 而人員流失率就是 20 除以 85。這指標(biāo)有爭議的地方， 就在人員平均數(shù)要怎么算， 很多呼叫中心用不同的定義， 有的是 直接用月初的人數(shù)當(dāng)做人員流失率的分母， 這里我們是用傳統(tǒng)制造業(yè)計(jì)算平均庫存或財務(wù)人 員計(jì)算平均數(shù)的辦法，也就是月初加上月末，然后除以二。用這種計(jì)算方式的好處是， 如果人員流失的數(shù)目和新加入的數(shù)目是一樣的， 那分母會保 持固定不動，一個有 100 人的呼叫中心， 12 月

20、中離開 20 人， 12 月下旬又補(bǔ)進(jìn)了 20 人，人 數(shù)還是維持在 100 人，用上面公式算出人員流失率是20，符合大家原先常識上認(rèn)為的數(shù)字。如果要計(jì)算 2007 年整年的人員流失率，這里的爭議更大，首先不能把每個月的流失率 加起來，必須要用上面的計(jì)算公式重新來算，也就是算出 2007 年離開的人數(shù)，在算出 2007 年的人員平均數(shù)，兩個相除就是 2007 年的人員流失率。問題就在于 2007 年的人員平均數(shù)要怎么算，可以簡單用 2007 年 1 月初的人數(shù)，加上 2007 年 12 月末的人數(shù)，然后除以二。12，得到 2007 年的有些呼叫中心會把每個月算出的人員平均數(shù)全部加起來，然后除以人員平均數(shù)。不管你是用那個辦法， 只要維持