探析人力資源管理的關(guān)鍵途徑

1、探析人力資源管理的關(guān)鍵途徑摘要：介紹人力資源管理的現(xiàn)代薪酬理論和薪酬體系設(shè)計，探討應(yīng)用現(xiàn)代薪酬理論進(jìn)行人才資源管理，為留住人才，應(yīng)妥善處理好薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、特別薪酬制和物質(zhì)需求等 4 個方面，形成完善的薪酬管理制度。關(guān)鍵詞：薪酬 ; 薪酬管理 ; 人力資源管理上有一則案例 :A 工作取得一定成效的時候， 老板會給員工發(fā)放一筆上千元的獎金 ( 大部分通用的激勵方式 ) 。老板本來以為這樣就可以充分調(diào)動員工的積極性了，但是近年來發(fā)現(xiàn)這樣的激勵方式已經(jīng)逐漸失去了作用， 員工在領(lǐng)取獎金的時候反應(yīng)非常平淡， 就像領(lǐng)自己的薪水一樣自然， 并且在隨后的工作中也沒人會為這上千元的獎金表現(xiàn)得特別努力。 同時

2、，老板還發(fā)現(xiàn)員工的抱怨也比以前有所增加，員工們認(rèn)為老板不重視他們的需求， 給不了他們想要的東西。 于是員工離職尤其是優(yōu)秀人才的跳槽現(xiàn)象開始增多， 這給造成了巨大的損失。 看來，這樣的例子非常多。人力資源的管理涉及人、財、物、事等非常之多，人力資源管理的方法五花八門， 但都無法逃避薪酬的管理， 現(xiàn)代離開了薪酬恐怕無法管理， 只好關(guān)門大吉。1 現(xiàn)代薪酬理論市場經(jīng)濟(jì)在本質(zhì)上是一種交換經(jīng)濟(jì)，當(dāng)一位勞動者在為一個組織工作的時候，他之所以愿意付出勞動， 是因為他期望自己能夠獲得相應(yīng)的回報。 在通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價值的東西稱之為報酬。薪酬，即報酬體系中的經(jīng)

3、濟(jì)性報酬。它涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有的直接和間接的經(jīng)濟(jì)收人，其中包括薪資、獎金、津貼、養(yǎng)老金等，換言之，所謂薪酬就是指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收人以及有形服務(wù)和福利。 它從是否可體現(xiàn)為現(xiàn)金收人來劃分， 可分為直接報酬和間接報酬。其中，直接報酬包括基本薪酬、短期激勵和長期激勵，而間接報酬主要包括社會保險、其他福利和各種服務(wù)?，F(xiàn)代薪酬理論認(rèn)為薪酬是一種報酬系統(tǒng)，不但包括傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性報酬，還包括非經(jīng)濟(jì)性的報酬， 如私人秘書、 寬大的辦公室和誘人的頭銜等。 從報酬本身對工作者產(chǎn)生的激勵是一種外部強(qiáng)化， 還是一種來自內(nèi)部的心理強(qiáng)化來劃分， 可分為外在報酬

4、和內(nèi)在報酬。 所有的經(jīng)濟(jì)性報酬都是外在報酬， 而非經(jīng)濟(jì)性報酬則可分為外在報酬和內(nèi)在報酬。2 薪酬體系設(shè)計有關(guān)人力資源管理的定義，中外學(xué)者眾說紛紜， : 認(rèn)為，人事與人力資源管理在于透過各種管理之功能， 促使人力資源的有效應(yīng)用， 以達(dá)成組織的目標(biāo)。 人力資源管理的工作內(nèi)容和過程主要是圍繞人力資源管理基本功能的實現(xiàn)展開的，即以崗位分析和設(shè)計為基礎(chǔ)的招聘、選拔、培訓(xùn)、績效考評、薪酬和激勵等。人力資源管理的過程即薪酬體系的設(shè)計管理過程， 薪酬體系的建立關(guān)系到人力資源管理的成敗。一般認(rèn)為，薪酬并不是簡單對員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報，更應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化的具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管

5、理流程，因此薪酬設(shè)計必須圍繞管理流程進(jìn)行。目前國際較通行的體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。顧名思義，就是指在確定員工的基本薪酬水平時所依據(jù)的分別是員工所從事工作的自身價值、 員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格。 其中，職位薪酬體系是以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系， 而技能和能力薪酬體系則是以人為基礎(chǔ)的薪酬體系。 大量案例表明， 開始嘗試可變薪酬制度， 傾向于按業(yè)績和競爭優(yōu)勢付酬，薪酬的概念已經(jīng)突破“金錢”與物質(zhì)的范疇， 間接收人 ( 福利 ) 和一些非經(jīng)濟(jì)性報酬 ( 心理收人 ) 在薪酬設(shè)計中的地位越來越重要。 如何設(shè)計薪酬體系呢，1) 現(xiàn)代應(yīng)嘗試從職位薪酬體系轉(zhuǎn)變

6、為技能和能力薪酬體系，它是以人為基礎(chǔ)的薪酬體系。當(dāng)然職位薪酬體系仍然在保留，有些員工的工作是無法以技能、能力指標(biāo)區(qū)別衡量的，如辦公室的文員、秘書、清潔工等，有些員工的工作是可以衡量的，如一線的工人可以實行計件工資制， 有些員工的工作甚至可以有能力指標(biāo)衡量，如部門經(jīng)理、營銷部門經(jīng)理可以實行年薪制。2) 寬泛的薪酬體系。 John pman 提出定制性和多樣性整體薪酬計劃。他提出應(yīng)該把基本工資、 附加工資、福利工資、工作用品補(bǔ)貼、 額外津貼、晉升機(jī)會、發(fā)展機(jī)會、心理收人、生活質(zhì)量和個人因素等統(tǒng)一起來， 作為整個薪酬體系來考慮。而且，這種方法的背后必須把“以業(yè)績?yōu)橹鳌钡男匠昀砟钭鳛榛A(chǔ)， 在投資和獎

7、勵之間實現(xiàn)合理平衡， 以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的要求。 這種非常規(guī)的薪酬模式剛提出時， 沒有敢進(jìn)行嘗試， 后來為“美國薪酬協(xié)會”所接受， 并逐步得到推廣。這說明，非貨幣薪酬的作用越來越受到西方的重視。 事實上這種體系也是有理論基礎(chǔ)的。美國人本主義心理學(xué)家馬斯絡(luò) (MaslowA)把人的需要分為生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要，也比較符合經(jīng)濟(jì)人、社會人和自我實現(xiàn)人的假設(shè)。在管理社會中，遇到經(jīng)濟(jì)人，就用工資加獎金的薪酬體系，遇到社會人，就用工資加晉升機(jī)會、心理收人等，遇到自我實現(xiàn)人，就用工資加生活質(zhì)量等薪酬管理。3 薪酬管理所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)?/p>

8、到的報酬總額以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的過程。在這個過程中，就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程， 還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算， 就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性作出評價而后不斷予以完善。薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達(dá)到公平性、 有效性和合法性三大目標(biāo)， 經(jīng)營對薪酬管理的要求越來越高， 但就薪酬管理來講， 受到的限制因素也越來越多， 除了基本的經(jīng)濟(jì)承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及不同時期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場，以及行業(yè)競爭者的薪酬

9、策略等因素閉?，F(xiàn)代薪酬管理中應(yīng)注意以下幾個問題:1) 薪酬水平。如何為現(xiàn)代設(shè)計一個合理的薪酬水平，這是薪酬管理的難點之一。在設(shè)計過程中要考慮自身的盈利情況經(jīng)濟(jì)能力， 同行的薪酬水平、 工會與員工的溝通情況、 國家法律情況等， 總之要確定一個合理的薪酬水平。 當(dāng)然在具體的實施過程中，也可以委托咨詢公司，讓他對采集數(shù)據(jù)，對作量化分析，確定一個薪酬范圍，具體實施。2) 薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)的傾向性也是現(xiàn)代薪酬設(shè)計的難點之一。如果說薪酬水平是一個合理性的問題的話， 那么薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計事關(guān)公平性的問題。 現(xiàn)代薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中， 不同的薪酬設(shè)計的傾向性不一樣。 體力勞動密集型應(yīng)以工資為主，獎金為輔，知識密集型

10、應(yīng)以獎金為主，晉升、進(jìn)修為輔，一般應(yīng)采用職位薪酬制。3) 特別薪酬制。知識經(jīng)濟(jì)時代現(xiàn)代的競爭應(yīng)轉(zhuǎn)向人力資本的競爭，歸根到底是知識人才的競爭。人力資源的管理就是人才的管理，就是如何招聘、選拔、培訓(xùn)、任用人才，這一切都以薪酬為支撐。現(xiàn)代不乏高薪挖人的案例，挖來的人才如何留住不被別的挖走，這就是學(xué)問。對于這些人才，設(shè)計這些特別薪酬制， 讓他永遠(yuǎn)留在為我所有。 從工資、獎金、晉升、進(jìn)修、社會地位、自我成就等方面滿足他們的需要，這些人才就會留下來。4) 千萬不要忽視物質(zhì)需要。當(dāng)我們專心考慮目標(biāo)設(shè)定、創(chuàng)造工作的趣味性、提供參與機(jī)會等因素時， 很容易忘記金錢是大多數(shù)人工作的主要原因。 有一篇綜述報告概括了80 項評價激勵方式及其對員工生產(chǎn)效率影響的研究，其結(jié)論證實了這一觀點 : 當(dāng)僅僅根據(jù)生產(chǎn)情況來設(shè)定目標(biāo)時，生產(chǎn)效率平均提高了16%;重新設(shè)計激勵機(jī)制以使工作更為豐富化，生產(chǎn)率水平提高了8%一 16%，讓員工參與決策的做法，使生產(chǎn)率水平提高了不到1%，然而，以金錢作為激勵卻使生產(chǎn)率水平提高了 30