中日韓造船差距

1、我國船企與日韓船企的差距隨著船舶工業(yè)的快速發(fā)展，我國已進入與日本、韓國造船業(yè)展開正面競爭的主戰(zhàn)場。盡管 我國弓進了與日、韓造船企業(yè)基本相同的加工設備，建立了不同形式的分道生產流水線，但我 國船企與日、韓船企的差距仍是全方位的。按人均生產修正總噸計算，日本的生產效率為185. 6修正總噸/人年，韓國的生產效率為 12 3.33修正總噸/人年，而中國為19. 54修正總噸/人年。按修正總噸消耗工時計算，日本為 10小時/修正總噸，韓國為15小時/修正總噸，中國為95小時/修正總噸。我國人工成本較低，但這一優(yōu)勢被生產效率低下、產品功能過剩、規(guī)模效益低下大大抵消了。以下為幾家船廠 4萬噸散貨船建造工時

2、對比表。建造工時（萬小時）10172434日報工時：72船廠日本大島造船廠日本川崎日本大阪船廠南通中遠川崎 中國新港船廠 定額實動:100我國造船企業(yè)與日、韓造船企業(yè)生產效率差距如此之大，體現在設計、生產、管理等方面。生產方面主要是在如何壓縮生產過程中的無效作業(yè)時間上存在差距。造船產品在生產過程中所耗費的作業(yè)時間分為有效作業(yè)時間和無效作業(yè)時間，在傳統(tǒng)造船模式中，無效作業(yè)時間遠遠大于有效作業(yè)時間。日、韓造船企業(yè)提高生產效率的基本方法就是壓縮無效作業(yè)時間。壓縮無效 作業(yè)時間的關鍵是 從管理上不斷消除產生無效作業(yè)時間的環(huán)節(jié)。日、韓造船企業(yè)采取的方法是開展崗位分析。按區(qū)域/階段/類型對造船生產作業(yè)流程

3、中各個環(huán)節(jié)的飽和程度不間斷地進行跟蹤分析，通過崗位合并，培訓復合技能人員，提高工時利用率。日本大阪船廠上世紀80年代 對船臺劃線作業(yè)進行分析，通過改革劃線工具，把本來由兩個人完成的劃線作業(yè)合并為1人，提高劃線工時利用率50%大島船廠在上世紀90年代末，針對船瑪和碼頭施工的不同特點，按“船臺完成安裝，碼頭進行調試”的原則，對陋裝作業(yè)人員重新進行調整，把蒯裝、設備安裝和調試分開，消除了不同工種交叉作業(yè)的混亂現象，提高了生產效率，從事陋裝工作的人員由179壓縮到162人。壓縮輔助作業(yè)工時。日本大島船廠非常重視壓縮吊運、整理等輔助作業(yè)時間。在材料管理上.按 材料使用順序確定材料存放位置， 盡M減少集配

4、整理時間。在流程上。要求物件在物流過程中 不停頓、 不倒退、不轉向，盡M縮短物流路線，減少吊運時間。與大島船廠相比，我國船廠的差距較大。大島船廠小組立構件焊縫打磨、清理占作業(yè)時間的2%,新港船廠（35200噸散貨船）比大島船廠超出9. 3%大阪船廠上世紀80年代80噸貨艙底段船臺吊裝定位時間為 15分鐘， 大島船廠上世紀90 年代600噸艄總段船瑪搭載定位時間為 1. 5小時.我國造船企業(yè)現在的搭 載速度遠沒達到日本造船 企業(yè)20年前的水平。為了減少分段吊運搭載過程中的無效作業(yè)時間,日、韓造船企業(yè)制定了精細的船瑪門機吊裝計劃表，吊車使用時間按分鐘計，如此精細化的門吊使用計劃大大提高了門機使用效

5、率。目前，韓國大宇船廠530米長的大瑪同時建造4艘船， 只配置一臺900噸門機，但能夠做到40 天打開一次瑪門,9天交一艘船。積極推進工序前移。大島船廠把工序前移形象地定義為“ 1、3、6、9法則” 一一小組立、大組立、船臺、碼頭各工藝階段在分別完成相同工作M的情況下，所消耗的作業(yè)時間比例為1:3:6: 9o我國各造船企業(yè)近幾年推進工序前移也取得了成效。根據新港船廠對32500噸散貨船統(tǒng)計 分析可以看出.將下游工序的工作前移到上游工序，對提高生產效率可以取得事半功倍的效果。如下表示：小組立中組立大組立船臺裝配長度（米）2453. 0732233. 253658. 8311261.8工時（小時）

6、5171.9989149.914188. 651808原單位原、時 /米）2. 112. 773.884. 60從上表可以看出,大組立效率高于船臺19%,中組立效率高于大組立 40%,小組立效率高于中組立31%目前.，我國各造船企業(yè)推進工序前移發(fā)展不平衡，效果有差別，特別是在理解有效勞動和無效勞動的深刻含義上，我國造船企業(yè)和日本有明顯差距。在生產過程中，我們對無效勞動的大M存在估計不足，對通過壓縮無效作業(yè)時間提高生產效率的重要意義認識不足，沒有很好地認識到生產技術準備不到位、生產資源配置不精細等一系列管理問題是產生無效作業(yè)時間的主要原因。一旦生產“卡殼”首先想到的是增加設備、加斑加點。各企業(yè)復

7、合技能培訓工作開展不平衡，一人工作多人干的現象依然存在。由于企業(yè)生產組織的設置和中間產品的生產還沒有完全形成對應關系，導致工種交叉、相互沖突，從而產生大M無效勞動。二、物耗和能耗降低產品資源消耗是降低造船成本的根本途徑。日、韓造船企業(yè)降低造船資源消耗的基本方法是全面推行精細化設計、精細化生產和精細化管理。日、韓造船企業(yè)從合同設計、初步設計到詳細設計、生產設計，全過程推行功能成本分析，對船體自重、設備選型、管系布置、電纜走向等專業(yè)設計進行優(yōu)化分析，全面開展消除多余功能的研究。我國造船業(yè)的資源消耗明顯高于日、韓等先進造船國家的造船業(yè)，功能過剩，同等噸位的船體設計自重高于日、韓10溢右。中、韓設計自

8、重對比如下表：船型4.5萬噸散貨船7.5萬噸散貨船10. 5萬噸油船17. 5萬噸散貨船4250TEU集裝箱船VLCC韓國設計自重（噸）95001160016800218001720041000中國設計自重（噸）108101280018000235001850044500我國造船企業(yè)能耗水平與日、韓相比差距跟大，中國船廠的平均電耗達到3606度/萬美元產值，是世界先進造船企業(yè)的10倍以上。產生如此差距的原因一是我國造船企業(yè)在粗放型管理模式下，追求噸位及產值增長的熱情較高，習慣于以外延擴大再生產方式發(fā)展造船經濟，對降低造船資源消耗沒有緊迫感；二是企業(yè)的設計、生產、管理人員對開展功能成本分析、消除

9、產品多余功能缺少積極性和主動性。為了減少設計與生產脫節(jié)而造成的重復消耗，大宇船廠提出：設計部門要改變思考問題的方式,樹立以生產為主的先進理念，必須依據生產部門的需求而不是按照自己的理解向生產現場提供圖紙和相應數據。大宇船廠副總裁徐浣澈一再強調：“在初步設計階段就將生產現場的意見反饋到初步設計部門，使初步設計和分段劃分相互聯系起來，這樣的船廠才是高效率的船廠。”降低成本的關鍵在設計。根據日、韓造船企業(yè)的經驗，我國造船企業(yè)應積極推行造船成本管理工作前移，把設計作為降低成本的第一步。三、中間產品生產社會化目前，日、韓造船企業(yè)加快了推行總裝化的步伐，各總裝廠的上層建筑、管子零部件和單元模塊基本委托專業(yè)

10、生產廠家生產。韓國東方精工株式會社是上層建筑、煙囪的專業(yè)生產廠，也是克令吊、救生艇、絞車等甲板機 械設 備生產廠。該社是韓國現代、大宇、三星以及日本川崎等大型造船企業(yè)長期合作的外協企業(yè)，每年生產上層建筑達100余個。東方精工株式會社生產的上層建筑陋裝相當完整，電纜、鐵蒯件、設備安裝及內外蒯裝工程全部完成，滿足船廠對中間產品完整性的要求。 韓國杰森管子加工株式會社是管子零部件和管子單元的生產廠，是大宇、三星、現代造船企業(yè) 長期 合作的外協單位。生產能力為每月生產兩萬件。目前韓國有40家管子加工企業(yè)，規(guī)模較 大的有45家。上世紀80年代.我國造船企業(yè)開始學習和引進日本造船企業(yè)的先進經驗，在推行總裝

11、造船的起步階段，主要是推行“殼、蒯分離”模式，也就是把鐵陋件生產從造船生產作業(yè)主流程中分離出來.逐步向外擴散。廣船國際在分段擴散外協制造方面積累了成功的經驗，原大連新船重工推行單元、模塊社會化生產取得了顯著成效。但是，我國造船中間產品社會化程度和日、韓相比還有很大差距。至今，我國還沒有專業(yè)化的上層建筑制造廠家。除大連外.其他地區(qū)還沒有專業(yè)化的管子單元、模塊制造廠家。由于上層建筑、單元、模塊等中間產品生產廠家在我國還未形成合理的布局，致使正在或準備擴建、遷廠的造船企業(yè)處于兩難境地：一方面，在工廠規(guī)劃設計上，如果把上層建筑、管子生產都放在廠內，不符合總裝造船的發(fā)展方向；另一方面，在配套體系不健全的

12、情況下，如果不考慮管 子和上層建筑等中間產品由工廠自己生產，將會給造船正常生產帶來嚴重影響。為加快總裝造船的發(fā)展步伐，我國在重點發(fā)展總裝造船基地的同時：應該把建立與總裝造船基 地相配套、布局合理的中產品專業(yè)化協作廠提到議事日程上來，把總裝廠的規(guī)劃建設與配套廠的建設緊密結合起來，建設不同規(guī)模的中間產品加工中心，如鋼材加工中心、管子加工中心、模塊加工中心、上層建筑加工中心，與總裝廠形成長期穩(wěn)定的協作關系，這是推進我國船舶工業(yè)實現跨越式發(fā)展的重要舉措。四、精細化造船精細化造船包括精細化設葉、精細化生產和精細化管理。推行精細化設計、精細化生產、精細化管理的關鍵是強化數據管理。日、韓造船企業(yè)經過多年的積

13、累，已經形成了完備的設計、生產、管理數據體系。企業(yè)從上至下非常重視數據管理工作，并把能否有效推進數據管理作為評價管理人員是否合格的標準。大阪船廠對管理人員的評價標準是“數據、常識、良心”。所謂 數據 就是用數據說話，所謂常識就是像運用常識一樣熟練運用技術管理知識，所謂良心就是事業(yè)心與進取心。日、韓造船企業(yè)的設計郵門能提供系統(tǒng)完整的滿足生產部門需要的生產管理數據，生產現場也能通過規(guī)范的信息反饋渠道收集到完整的反饋信息，形成有效的數據管理循環(huán)。工程計劃管理完全依據物M、工時、能率等一系列數據計算生產能力，進行生產負荷和資源配置的動態(tài)平衡分析，編制日程計劃、負荷計劃和資源配置計劃。上世紀80年代初，

14、大阪船廠 計算機輔助設計、生產、管理還沒有完全鋪開，就已經積累了 100多艘船的物M、工時、能率 數據，這些數據 是采用人工統(tǒng)計的方式完成的。我國造船企業(yè)和日、韓造船企業(yè)數據管理的差距是驚人的，通過對日本造船企業(yè)上世紀 70年代、80年代、90年代有關資料分析，可以發(fā)現,我國造船企業(yè)的數據 管理水平落后日本30年！目前我國造船企業(yè)數據管理的最大問題就是設計部門不能提供系統(tǒng)完整的生產管理數據，生產現場也不能收集到規(guī)范的反饋信息。我國造船企業(yè)在數據管理上存在兩大障礙：一是認為現在企業(yè)的數據不真實，收集整理這樣的數據沒有實際意義;二是習慣于調度式的生產指揮方式。關于對反饋工時信息真實性的認識，我國船

15、企和日、幃造船企業(yè)有明顯的區(qū)別。日本船企有非常明確的觀點：一是反饋工時信息收集必須堅持日報制度，只要是推行日報，而不是周報、月 報，并能 長期堅持下去，就會收集到可靠的信息。日報信息可能一天、兩天不真實，但不可能 一年365天都不真實，這是采集層的基本規(guī)律所決定的。二是反饋工時信息的處理分析不是把莫些局部的、個別的數據作為制訂計劃的依據，而是對大髭的、系統(tǒng)的數據進行數理統(tǒng)計分析,以加權平均值、統(tǒng)計平均值作為制訂計劃的依據，因此個別不真實數據對數據分析結果影響不大。我國造船企業(yè)推行數據管理困難還有管理機制上的原因。工時日報管理在日、韓造船企業(yè)已經推行了幾十年，是收集反饋信息的重要渠道，已經成為企

16、業(yè)開展工程計劃管理不可缺少的一個重要環(huán)節(jié)，而在我國推行工時日報管理卻困難重重，阻力極大。我國造船企業(yè)推行數據管理，要學習日、韓造船企業(yè)數據管理的先進理念，深刻理解并掌握日、韓造船企業(yè)數據管理的三大關鍵環(huán)節(jié)， 理解數據管理的精髓，在實踐中腳踏實地做好數據的積 累工作， 這是推進現代造船模式深入發(fā)展不可跨越的一個環(huán)節(jié)。在推行精細化造船的過程中，我國造船界對“零庫存”理念進行了熱烈討論。根據我們在日本有關造船企業(yè)研修中的了解，對“零庫存”理念有如下認識：“零庫存”實際上是一種理想境界，可能永遠也達不到，但不斷降低庫存會產生驚人的效果。 因此從莫種意義上說，“零庫存”理念更關注的是不斷降低庫存的過程。

17、? “零庫存”不是不要庫存，而是追求庫存M最低。庫存分為必要庫存和多余庫存，“零庫 存” 理念主張消除多余庫存。?不能把庫存和造船生產中的緩沖環(huán)節(jié)混淆起來，集配中心置場、分段堆場以及切割、加工、小組立等匚位前后設置的構件配套整理工位是保證造船連續(xù)作業(yè)不可缺少的緩沖環(huán)節(jié)，是不能取消的。五、企業(yè)信息化建設“先要合理化，然后信息化”是日、韓造船企業(yè)推行企業(yè)信息化建設遵循的基本原則。在改造和優(yōu)化流程、積累真實數據的基礎上引進、開發(fā)計算機集成系統(tǒng)，是日、韓造船企業(yè)推行信息化建設的成功經驗。日、韓造船企業(yè)信息化建設在以下幾個方面給了我們重要啟示：?企業(yè)首先要考慮改造生產作業(yè)流程， 實現物流合理化。同時.，

18、改造傳統(tǒng)孤島式管理方式， 推 行集 成式管理方式。?建立設計標準、生產標準、管理標準并形成標準數據是推進企業(yè)信息化建設的基礎。企業(yè)要 依據 設計、生產、管理的實踐，形成標準周期、標準工時、標準流程等一整套標準數據體系，只有以企業(yè)自身標準數據為基礎開發(fā) CIMS系統(tǒng)，才能使系統(tǒng)運行符合企業(yè)自身規(guī)律。?強化數據管理、規(guī)范數據管理流程、建立有效的反饋信息管理體系是推行信息化建設的重要前提。從莫種意義上說，日、韓造船企業(yè)信息化建設是建立在規(guī)范有效的數據管理基礎之上的。日、韓造船企業(yè)計算機應用是從計算機輔助設計、制造、管理的單項應用開始的，然后逐步過渡到集成制造系統(tǒng)的引進、開發(fā)。在數據處理方式上 .由人

19、工數據處理逐步過渡到計算機輔助處理再到信息集成共享。 日、韓造船企業(yè)在開發(fā)、引進 CIMS系統(tǒng)之前，已經積累了大M的設計、生產、管理方面數據，形成了大M的標準日程、標準工時等基礎數據，為CIMS系統(tǒng)的開發(fā)奠定了很好的基礎。我國造船企業(yè)推進信息化建設雖然取得了顯著成效，計算機三維設計在縮短造船周期、提高產品質M方面發(fā)揮了顯著作用，但在推進信息化建設過程中，我們關注的重點往往是軟硬件的引進與配置，而對數據管理、流程改造遠不如引進軟硬件那么積極。我國兩大造船集團只有一兩家企業(yè)通過推行工時日報收集反饋信息。但也只是處在起步階段，絕大多數企業(yè)特別是大型骨干造船企業(yè)還沒有把這項工作提到議事日程上來。有的企

20、業(yè)雖然正在引進、開發(fā)CIMS系統(tǒng)，但由 于沒有反饋信息作支撐，CIMS系統(tǒng)還不能真正正常運行。日、韓造船企信息化建設從 CAD CAM CAP的CIMS,經歷了理念更新、流程再造、數據收集、人員培訓、引進軟硬件等過程。我們學習日、韓造船企業(yè)信息建沒的先進經驗，不能只是片面關注企業(yè)信息化的手段，更要仔細分析日、韓造船企業(yè)信息化建設的發(fā)展全過程。我們推行信息化建設，可以縮短這些過程，但絕不能跨越這些過程，特別是不能跨越數據收集、積累這一過程。六、工時管理工時計劃、日程計劃、建造計劃構成了日、韓造船企業(yè)工程計劃管理的三大支柱。日、韓造船 企業(yè) 工時管理理念和我國現在推行的造船工時管理理念有著本質區(qū)別

21、。我國造船企業(yè)把工時管理納入職工工資、獎金分配的管理范疇，日、韓造船企業(yè)通過工時管理實現對企業(yè)勞動力資源的M化管理。日、韓造船企業(yè)首先在概念上把勞動力資源管理和生產任務M管理嚴格區(qū)分開來。勞動力資源管理即工時管理是依據生產任務M的多少合理配置勞動力，保證生產任務和生產資源的動態(tài)平衡。這項工作由生產管理部門完成。生產任務M管理是對生產任務的物M進行M化。如管子根數、焊縫長度、涂裝面積等，這項工作由生產設計部門完成。 日本稱生產任務M管理 為生產負荷管理，我國稱作“工 程管理。日、韓造船企業(yè)把勞動力資源管理（工時管理）和生產負荷管理（物M管理）進行了嚴格區(qū)分，但沒有把兩者割裂開來，而是把兩者通過“

22、原單位”巧妙地聯系起來。也就是通過原單位把工時和物M聯系起來?！霸瓎挝弧本褪菃挝蛔鳂I(yè)時間完成物M的數如每小時完成的焊縫長度。通過原單位、生產資源和生產負荷之間的換算，可建立生產資源和生產任務之間的動態(tài)平衡關系。在日、幃造船企業(yè)中，工時概念具有明顯的兩重性：一方面，工時數代表勞動資源的多少，工 時管 理屬于生產資源管理的范疇；另一方面，工時數乂是付出勞動多少的計屬于工作M管 理的范疇。 我國造船企業(yè)傳統(tǒng)工時管理存在的最大問題是混淆了“工程和“工作，混淆了勞動力量數量:大部分造船企業(yè)推行定額工時管理仍然以計劃經濟時代編制的一本內含基本數據的定額手冊為基本依據。當然，國內也有不少船廠每隔一段時間調整

23、定額工時系數，但具時效性與準確性依然較差Q特別是我國造船企業(yè)沒有把工時納入勞動力資源管理的范疇，而是代表一種分配方式,把工時管理和職工收入掛鉤，導致工時嚴重虛增，成為獲取真實工時數據的先天障工目前各造船企業(yè)推行的傳統(tǒng)工時管理方法，已嚴重制約了造船生產力的跨越發(fā)展，改造傳統(tǒng)工時管理體系應該提到各造船企業(yè)的議事日程上來。工時驗，開創(chuàng)當前，各造船企業(yè)可以在暫時不改變工時管理現狀的前提下，依據雙軌運行的原則，積極探索 管理和分配逐步脫鉤及建立工時信息反饋系統(tǒng)的具體實施辦法，逐步積累工時管理改革經 改革工時管理體系新局面。七、管理體制日、韓造船企業(yè)依據流程再造的基本理念，推行綜合化、扁平化管理。綜合化管

24、理就是打破傳統(tǒng)管理部門之間的界限，把各自獨立的專業(yè)管理職能重新整合，變“分工”為“合工”，變專項管理為綜合管理，減少管理接口，消除無效的管理過程與管理環(huán)節(jié)。日、韓造船企業(yè)沒有獨立的設備管理部門，也沒有獨立的技術改造部門，生產管理人員既負責生產進度、質J、成本、 安全，又要負責 場地、勞動力、設備等生產資源的配置，保證生產資源和生產任務匹配，同時.，打破設計與生產分工管理的界限，把設計看成產品制造的第一道工序，實行設計與生產一元化管理。扁平化管理就是壓縮管理層次，縮短指揮鏈。日、韓造船企業(yè)推行扁平化管理采取了如下措施：？一人同時兼任上下兩個管理層次的領導崗位，部長兼課長，或課長兼系長，減少管理層

25、次。？推行“一長制”，部、課、系各層次取消副職建制。?實行部、課合一。?取消工段一級建制。我國造船企業(yè)扁平化管理體系尚未建立，僵化的部門責任制使企業(yè)的生產信息和管理信息被人為地分割。尤其是片面強調專業(yè)管理，導致了各部門視實現本部門的管理目標為首要職責，而忽視企業(yè)的總體目標。笏中出現問題需要在不同的職能部門之間進行協調，必須在上層主管領導親自主持和干預下才能解決。管理流程迂回，問題久拖不決，管理效率低下，對縮短造船 周期、降低造船成本 帶來了宜接影響。多年來，我們學習日、韓先進經驗往往側重于設備配置和具體技術方法的模擬，而對日韓造船企業(yè)設計、生產、管理的內在規(guī)律以及先進制造技術所蘊含的基本哲理缺乏系統(tǒng)的分析研究.因 此還沒有從根本上扭轉形似神不似的局面。八、制造技術日、韓造船企業(yè)非常重視造船新工藝、新技術的研究和開發(fā)。日本造船企業(yè)開發(fā)的精度管理、單元蒯裝、數控切割、高效焊接等新技術以及近幾年韓國開展的工法研究，對提高造船生產效率和造船產品質M發(fā)揮了巨大作用。特別是近幾年韓國造船企業(yè)采用的巨型總段建造、船瑪快 速搭 載、平地造船和浮船瑪造船等新技術,是對造船方式進行的一次重大變革。巨型總段造船法。巨型總段造船法是把由專業(yè)分段廠制造的2000-3000噸的巨型總段用浮吊運 到總裝廠連接成整船，這使得 10