組織行為學 組織結構

1、第十五章第十五章組織組織結構結構案例引入：海爾的組織結構演變案例引入：海爾的組織結構演變 海爾集團創(chuàng)立于海爾集團創(chuàng)立于19841984年，年，1717年來以年均增長年來以年均增長78%78%的增長速的增長速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已發(fā)展成為在海內外享有較高美譽的大型國際度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已發(fā)展成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產品從化企業(yè)集團。產品從19841984年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有白色家年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的電、黑色家電、米色家電在內的8686大門類大門類1300013000多個規(guī)格的產品多個規(guī)格的產品群，并出口到世界群，并出口到世界160

2、160多個國家和地區(qū)。多個國家和地區(qū)。20012001年，實現(xiàn)全球營業(yè)年，實現(xiàn)全球營業(yè)額額602602億元，實現(xiàn)出口創(chuàng)匯億元，實現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.24.2億美元，同比增長億美元，同比增長50%50%，是中國家，是中國家電行業(yè)的第一名牌。其首席執(zhí)行官張瑞敏曾先后登上美國的哈佛電行業(yè)的第一名牌。其首席執(zhí)行官張瑞敏曾先后登上美國的哈佛大學、沃頓商學院和哥倫比亞大學講臺，縱論大學、沃頓商學院和哥倫比亞大學講臺，縱論“海爾圣經海爾圣經”。 在海爾的發(fā)展進程中，其組織結構也在不斷調整，大的調整在海爾的發(fā)展進程中，其組織結構也在不斷調整，大的調整一年會有一兩次，小的就更不必說了。張瑞敏認為，一個企業(yè)應一年會有一

3、兩次，小的就更不必說了。張瑞敏認為，一個企業(yè)應建立一個有序的非平衡結構，一個企業(yè)如果是有序的平衡結構，建立一個有序的非平衡結構，一個企業(yè)如果是有序的平衡結構，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結構，是沒有活力的，但如果一個企業(yè)是無這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結構，是沒有活力的，但如果一個企業(yè)是無序的非平衡結構，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時序的非平衡結構，肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。 海爾最早的組織結構是直線職能式結構，后來是海爾最早的組織結構是直線職能式結構，后來是矩陣結構，第三階段就是市場鏈結構，其組織

4、結構變矩陣結構，第三階段就是市場鏈結構，其組織結構變遷如圖遷如圖 19991999年年8 8月，海爾開始月，海爾開始BPRBPR流程革命，成立超事業(yè)部結流程革命，成立超事業(yè)部結構，開始了組織結構的深度變革。第一步，把原來分屬于每個構，開始了組織結構的深度變革。第一步，把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結算；第二步，把集團原來范圍內統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結算；第二步，把

5、集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術質量管理、的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術質量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各事業(yè)部分離出來信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各事業(yè)部分離出來，成立獨立經營的服務公司。整合后集團形成直接面對市場的，成立獨立經營的服務公司。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流、資金流等核心流程體系和企業(yè)基礎設施、完整的物流、商流、資金流等核心流程體系和企業(yè)基礎設施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系。第三步，把這些專業(yè)化的、研發(fā)、人力資源等支持流程體系。第三步，把這些專業(yè)化的流程體系通過流程體系通過“市場鏈市場鏈”連接起來，設

6、計索酬、索賠、跳閘標連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準，經過對原來的職能結構和事業(yè)部進行重新設計，把原來的準，經過對原來的職能結構和事業(yè)部進行重新設計，把原來的職能型組織結構轉變成流程型的網絡體系結構，垂直業(yè)務結構職能型組織結構轉變成流程型的網絡體系結構，垂直業(yè)務結構轉變?yōu)樗綐I(yè)務流程，形成首尾相接和完整連貫的新業(yè)務流程轉變?yōu)樗綐I(yè)務流程，形成首尾相接和完整連貫的新業(yè)務流程，如圖所示，如圖所示 當然，在各流程內部要建立自己的子流程，例如：物流內當然，在各流程內部要建立自己的子流程，例如：物流內部建立了采購事業(yè)部、儲運事業(yè)部、配送事業(yè)部。采購事業(yè)部業(yè)部建立了采購事業(yè)部、儲運事業(yè)部、配送事業(yè)部。采

7、購事業(yè)部業(yè)務流程的任務主要是從分供方采購產品事業(yè)部所需要的零配件，務流程的任務主要是從分供方采購產品事業(yè)部所需要的零配件，并對分供方進行管理；儲運事業(yè)部業(yè)務流程主要是倉儲和運輸采并對分供方進行管理；儲運事業(yè)部業(yè)務流程主要是倉儲和運輸采購事業(yè)部的零配件，以供產品事業(yè)部制造產品所用；配送事業(yè)部購事業(yè)部的零配件，以供產品事業(yè)部制造產品所用；配送事業(yè)部業(yè)務流程主要是從儲運事業(yè)部的倉庫把零配件直接送到產品事業(yè)業(yè)務流程主要是從儲運事業(yè)部的倉庫把零配件直接送到產品事業(yè)部的生產線上，同時把產品成品配送到銷售中心和客戶手中，這部的生產線上，同時把產品成品配送到銷售中心和客戶手中，這樣物流管理使海爾實現(xiàn)在全球范圍

8、內采購零配件和原材料，為全樣物流管理使海爾實現(xiàn)在全球范圍內采購零配件和原材料，為全球生產線配送物資，為全球銷售中心配送成品。降低了成本，提球生產線配送物資，為全球銷售中心配送成品。降低了成本，提高了產品的競爭力。高了產品的競爭力。 一、組織和組織結構一、組織和組織結構 組織結構（組織結構（Organizational StructureOrganizational Structure）組織結構）組織結構是建立組織的秩序和權力框架，是組織各部分之間關是建立組織的秩序和權力框架，是組織各部分之間關系的一種模式。它由組織的目標和任務以及環(huán)境所決系的一種模式。它由組織的目標和任務以及環(huán)境所決定，同時，

9、它又對組織內部的正式指揮系統(tǒng)、溝通系定，同時，它又對組織內部的正式指揮系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)有直接的決定作用，對組織內的文化觀念、組織成統(tǒng)有直接的決定作用，對組織內的文化觀念、組織成員的行為、觀念和心理等有著重要影響。員的行為、觀念和心理等有著重要影響。 組織結構的作用表現(xiàn)在以下方面：組織結構的作用表現(xiàn)在以下方面：（1 1）提供了分工與協(xié)作的基本框架）提供了分工與協(xié)作的基本框架（2 2）通過明確每個部門的權責關系）通過明確每個部門的權責關系（3 3）增強成員歸屬意識，培養(yǎng)成員團隊精神）增強成員歸屬意識，培養(yǎng)成員團隊精神（4 4）有助于組織的穩(wěn)定）有助于組織的穩(wěn)定設計組織結構管理者需要回答的關鍵問題設計

10、組織結構管理者需要回答的關鍵問題 關鍵問題關鍵問題答案提供答案提供 1.1.把人物分解成各自獨立的工作應細化到什么程度把人物分解成各自獨立的工作應細化到什么程度? ?2.2.對工作進行分組的基礎是什么對工作進行分組的基礎是什么? ?3.3.員工個人和工作群體向誰匯報工作員工個人和工作群體向誰匯報工作? ?4.4.一位管理者可以有效地指導多少個員工一位管理者可以有效地指導多少個員工? ?5.5.決策權應該放在哪一級決策權應該放在哪一級? ?6.6.應在多大程度上利用規(guī)章制度來指導員工和管理者的行為？應在多大程度上利用規(guī)章制度來指導員工和管理者的行為？專業(yè)化專業(yè)化部門化部門化命令鏈命令鏈管理幅度管

11、理幅度集權與分權集權與分權正規(guī)化正規(guī)化二、組織結構的類型二、組織結構的類型1.1.直線型直線型 廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長2.2.職能型職能型廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組職能組職能組職能組3.3.直線職能型直線職能型廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組職能組職能組職能組4.4.事業(yè)部制事業(yè)部制公司公司職能機構職能機構職能機構職能機構事業(yè)

12、部事業(yè)部1事業(yè)部事業(yè)部3事業(yè)部事業(yè)部2職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠（1 1）事業(yè)部制的優(yōu)點）事業(yè)部制的優(yōu)點 1 1、適應不確定環(huán)境下的高度變化；、適應不確定環(huán)境下的高度變化；2 2、由于清晰的產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實、由于清晰的產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)使顧客滿意的目標；現(xiàn)使顧客滿意的目標；3 3、跨職能的高度協(xié)調使各部門適應不同的產、跨職能的高度協(xié)調使各部門適應不同的產品、地區(qū)和顧客的需要；品、地區(qū)和顧客的需要；4 4、決策分權、決策分權（2 2）事業(yè)部制的不足）事業(yè)部制的

13、不足 1 1、失去了各部門內部的規(guī)模經濟；、失去了各部門內部的規(guī)模經濟；2 2、導致各產品線之間缺乏協(xié)調；、導致各產品線之間缺乏協(xié)調；3 3、失去了深度競爭和技術專門化；、失去了深度競爭和技術專門化；4 4、產品線間的整合與標準化變得困難、產品線間的整合與標準化變得困難5.5.矩陣制矩陣制職能部門項目小組職能部門項目小組共同上級項目小組職能部門職能部門5.5.矩陣制矩陣制 優(yōu)點：各職能部門共同組成項目小組，便于互通優(yōu)點：各職能部門共同組成項目小組，便于互通情報、集體攻關，有利于任務的完成；項目小組的建情報、集體攻關，有利于任務的完成；項目小組的建立與解散非常靈活，增強了組織對外部環(huán)境的適應性立

14、與解散非常靈活，增強了組織對外部環(huán)境的適應性和靈活性；可以組建多個項目小組，同時進行多項工和靈活性；可以組建多個項目小組，同時進行多項工作。作。 缺點：成員受雙重領導；項目小組具有臨時性，缺點：成員受雙重領導；項目小組具有臨時性，易使成員產生應付觀念。易使成員產生應付觀念。第十六章第十六章組織組織發(fā)展發(fā)展一個寓言： 從前，一個美國汽車公司和一個日本汽車公司從前，一個美國汽車公司和一個日本汽車公司決定在密西西比河上舉行賽船。雙方公司的隊伍都決定在密西西比河上舉行賽船。雙方公司的隊伍都苦練了很長時間以達到他們劃船最佳競技狀態(tài)。比苦練了很長時間以達到他們劃船最佳競技狀態(tài)。比賽的那天，雙方船隊都盡量大

15、可能做好了準備。賽的那天，雙方船隊都盡量大可能做好了準備。 日本隊以一英里的優(yōu)勢贏了。賽后，美國隊由日本隊以一英里的優(yōu)勢贏了。賽后，美國隊由于失敗變得灰心喪氣，他們的士氣消沉。公司的管于失敗變得灰心喪氣，他們的士氣消沉。公司的管理部門決定，必須找出這次徹底失敗的原因。所以理部門決定，必須找出這次徹底失敗的原因。所以組成了一個由行政管理人員組成的特別工作組去診組成了一個由行政管理人員組成的特別工作組去診斷問題，并提出合適的改正行動措施。斷問題，并提出合適的改正行動措施。一個寓言： 特別工作組在進行大量研究以后得出結論，特別工作組在進行大量研究以后得出結論，問題似乎集中于這樣一個事實，即日本隊有八

16、人問題似乎集中于這樣一個事實，即日本隊有八人劃船、一人掌舵。相反，美國隊有八人掌舵，一劃船、一人掌舵。相反，美國隊有八人掌舵，一人劃船。由于不想急于做出判斷，特別工作組建人劃船。由于不想急于做出判斷，特別工作組建議雇一個咨詢公司來進一步研究這個問題。經過議雇一個咨詢公司來進一步研究這個問題。經過一段時間，并花了積累起來額數(shù)很大的咨詢費，一段時間，并花了積累起來額數(shù)很大的咨詢費，咨詢公司得出的結論也是，咨詢公司得出的結論也是，“掌舵的人太多，劃掌舵的人太多，劃船的人不足。船的人不足。”一個寓言： 為了防止再次輸給日本隊美國人決定這個劃船企業(yè)為了防止再次輸給日本隊美國人決定這個劃船企業(yè)的管理結構需

17、要重新設計。這個新的管理隊伍包括的管理結構需要重新設計。這個新的管理隊伍包括4 4個掌舵?zhèn)€掌舵的經理，的經理，3 3個區(qū)域掌舵經理，一個人員調配掌舵經理。此外，個區(qū)域掌舵經理，一個人員調配掌舵經理。此外，為那個單獨的劃船人制造了激勵機制，為使那個人更加倍為那個單獨的劃船人制造了激勵機制，為使那個人更加倍努力工作提供刺激。努力工作提供刺激。 新一局的日期敲定了，這次日本隊贏了兩英里。此時，新一局的日期敲定了，這次日本隊贏了兩英里。此時，美國公司決定裁員。劃船人因表現(xiàn)不佳被臨時解雇。公司美國公司決定裁員。劃船人因表現(xiàn)不佳被臨時解雇。公司把船和槳全部賣掉了，取銷了對計劃進行的新的比賽的投把船和槳全部

18、賣掉了，取銷了對計劃進行的新的比賽的投資，給咨詢公司一大筆業(yè)績獎勵金，并把預計供下年比賽資，給咨詢公司一大筆業(yè)績獎勵金，并把預計供下年比賽用的錢作為獎金分給了高級管理人員。用的錢作為獎金分給了高級管理人員。這個故事告訴我們一個什么道理這個故事告訴我們一個什么道理 ？ 組織結構不合理組織結構不合理一、相關概念一、相關概念 1、組織變革：是指組織根據外部環(huán)境的變化和內部情況組織變革：是指組織根據外部環(huán)境的變化和內部情況的變化，及時改善自身的結構和功能，以適應客觀發(fā)展需的變化，及時改善自身的結構和功能，以適應客觀發(fā)展需要，更好地實現(xiàn)組織目標的過程。要，更好地實現(xiàn)組織目標的過程。2 2、組織發(fā)展：是由

19、高層管理者支持的一種長期行為，它、組織發(fā)展：是由高層管理者支持的一種長期行為，它通過對組織文化，特別是工作團隊的互動文化的持續(xù)的、通過對組織文化，特別是工作團隊的互動文化的持續(xù)的、合作性管理，采用咨詢工作者的方式，應用行為科學的理合作性管理，采用咨詢工作者的方式，應用行為科學的理論及方法，來提高其解決問題的能力，從而提高組織效率論及方法，來提高其解決問題的能力，從而提高組織效率和能力的過程和能力的過程。第十七章第十七章組織組織文化文化案例案例 老鷹文化老鷹文化 根據動物學家所做的研究，一窩小鷹的存活根據動物學家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低。這可能和老鷹的喂食習慣有關。老鷹一率很低。這可能和

20、老鷹的喂食習慣有關。老鷹一次生下四五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以次生下四五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族越來越強壯。，老鷹一族越來越強壯。 案例案例 螃蟹文化螃蟹文化 釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必

21、蓋上蓋子，螃蟹是爬不了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其他出去的，因為只要有一只想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最后沒有一只出的去。它拉下來，最后沒有一只出的去。 一、概念一、概念 組織文化組織文化是指企業(yè)在長期的生產經營是指企業(yè)在長期的生產經營實踐中，所創(chuàng)造和形成的具有本企業(yè)特色的包實踐中，所創(chuàng)造和形成的具有本企業(yè)特色的包括價值觀、歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范、準則、員工括價值觀、歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范、準則、員工文化素質，以及蘊含在企業(yè)制度、企業(yè)形象、文化素質，以及蘊含在企業(yè)制度、企業(yè)形象、企業(yè)產品之中的文

22、化特色，其中價值觀是企業(yè)企業(yè)產品之中的文化特色，其中價值觀是企業(yè)文化的核心。文化的核心。 二、組織文化的類型二、組織文化的類型 1 1、按風險程度和信息反饋速度劃分、按風險程度和信息反饋速度劃分（1 1）硬漢、膽識型文化）硬漢、膽識型文化（2 2）努力工作）努力工作/ /盡情玩樂型文化盡情玩樂型文化（3 3）孤注一擲型文化）孤注一擲型文化（4 4）按部就班型文化）按部就班型文化 經營投資風險經營投資風險低低高高慢慢快快績效反饋速度績效反饋速度硬漢型硬漢型努力工作型努力工作型孤注一擲孤注一擲型型按部就班型按部就班型2 2、按組織文化的內在特征劃分、按組織文化的內在特征劃分（1 1）學院型文化）學

23、院型文化（2 2）俱樂部型文化）俱樂部型文化（3 3）棒球隊型文化）棒球隊型文化（4 4）堡壘型文化）堡壘型文化競爭的激烈程度競爭的激烈程度低低高高高高學院型文化學院型文化IBMIBM、惠普公司、惠普公司棒球隊型文化棒球隊型文化咨詢公司、公共關系咨詢公司、公共關系公司公司低低俱樂部型文化俱樂部型文化政府機構、公益政府機構、公益事業(yè)單位事業(yè)單位堡壘型文化堡壘型文化零售商店、航空公司零售商店、航空公司組織的開放程度組織的開放程度3 3、依據組織文化與組織長期經營之間的、依據組織文化與組織長期經營之間的關系劃分關系劃分（1 1）強力型）強力型（2 2）戰(zhàn)略匹配型）戰(zhàn)略匹配型（3 3）靈活適應型）靈活

24、適應型三、組織文化的功能三、組織文化的功能 1 1、積極作用、積極作用 凝聚作用凝聚作用 導向作用導向作用 約束作用約束作用 激勵作用激勵作用 輻射作用輻射作用 協(xié)調作用協(xié)調作用2 2、消極作用、消極作用 變革的障礙變革的障礙 多樣化的障礙多樣化的障礙 兼并和收購的障礙兼并和收購的障礙組織文化建設案例 1海爾文化 穩(wěn)健發(fā)展在海爾文化中就是靠執(zhí)行力強作穩(wěn)健發(fā)展在海爾文化中就是靠執(zhí)行力強作為保障，高層決策可以不走樣地落實到最基層；為保障，高層決策可以不走樣地落實到最基層；而執(zhí)行工作的效率是而執(zhí)行工作的效率是“迅速反應、馬上行動迅速反應、馬上行動”，“日事日畢、日清日高日事日畢、日清日高”。 對員工，海爾具有海一樣的對員工，海爾具有海一樣的“納百川而不嫌納百川而不嫌棄細流，容污濁且能凈化為碧水棄細流，容污濁且能凈化為碧水”的改造能力；的改造能力；對自身，海爾具有海一樣的對自身，海爾具有海一樣的“摧枯拉朽的神奇摧枯拉朽的神奇”，顯現(xiàn)出團結一致、執(zhí)著堅定的進步能力；對社，顯現(xiàn)出團結一致、執(zhí)著堅定的進步能力；對社會，海爾像海一樣會，海爾像海一樣“生而不由，為而不持生而不由，為而不持”，對，對客戶和對社會客戶和對社會“真誠到永遠真誠到永遠”。 2聯(lián)想文化 聯(lián)想文化是典型的目標導向。聯(lián)想文化是典型的目標導向。 聯(lián)想四大核心價值觀聯(lián)想四大核心價值觀服務客戶、精準求實、誠信服務客戶