美國(guó)研究型大學(xué)教師職稱晉升權(quán)力分治現(xiàn)象-以哈佛大學(xué)文理學(xué)院終身教職晉升為例

1、    美國(guó)研究型大學(xué)教師職稱晉升權(quán)力分治現(xiàn)象以哈佛大學(xué)文理學(xué)院終身教職晉升為例        摘要：論文在運(yùn)用文獻(xiàn)研究方法和個(gè)案研究方法的基礎(chǔ)上，研究了在美國(guó)研究型大學(xué)中決定教師職稱晉升的影響因素。發(fā)現(xiàn)教師能否順利晉升是學(xué)校校長(zhǎng)、學(xué)院院長(zhǎng)和委員會(huì)各權(quán)力中心相互博弈的最終結(jié)果。并在此基礎(chǔ)上針對(duì)我國(guó)高校教師晉升現(xiàn)狀，提出了建立科學(xué)的晉升指標(biāo)體系、構(gòu)建“三權(quán)平衡”的權(quán)力體系以及奉行教師彈性管理理念等舉措。關(guān)鍵詞：研究型大學(xué)，教授終身制，權(quán)力配置，博弈一支結(jié)構(gòu)合理、學(xué)術(shù)卓越的教師隊(duì)伍無疑是躋身世界一流大學(xué)的重要保障，故而構(gòu)建一套有

2、序完善的教師職稱晉升體系顯得尤為重要。美國(guó)研究型大學(xué)在建設(shè)過程中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，在教師職稱晉升方面形成了自己獨(dú)特的“三權(quán)分立”特點(diǎn)。那么，美國(guó)研究型大學(xué)中，教師職稱晉升的標(biāo)準(zhǔn)是什么，由校長(zhǎng)、學(xué)院院長(zhǎng)和委員會(huì)構(gòu)成的“三權(quán)”在決定教師職稱晉升過程中究竟如何分權(quán)與制衡？本文嘗試對(duì)此進(jìn)行初步探討，以期對(duì)我國(guó)研究型大學(xué)的建設(shè)提供一些參考和借鑒。一、美國(guó)研究型大學(xué)教師職稱晉升標(biāo)準(zhǔn)美國(guó)研究型大學(xué)中教師職稱晉升有一套綜合的指標(biāo)體系，一般由三個(gè)一級(jí)指標(biāo)體系構(gòu)成，即：教學(xué)、科研和服務(wù)，三個(gè)一級(jí)指標(biāo)體系下設(shè)置若干二級(jí)衡量指標(biāo)。具體的指標(biāo)體系構(gòu)成如下表： 教學(xué)評(píng)定，是根據(jù)教師在考核期限內(nèi)所教課程的數(shù)量、質(zhì)

3、量、教學(xué)手段的更新、課程研發(fā)、學(xué)生評(píng)價(jià)反饋等指標(biāo)，對(duì)教師予以綜合考評(píng)和認(rèn)定；在教學(xué)環(huán)節(jié)中，教師與學(xué)生的互動(dòng)是不可忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，互動(dòng)不能僅限于課堂，還包括課后對(duì)學(xué)生的指導(dǎo)。科研評(píng)定，是對(duì)教師在固定的任教期限內(nèi)發(fā)表專業(yè)學(xué)術(shù)論著的數(shù)量、所做學(xué)術(shù)報(bào)告、申請(qǐng)到的本專業(yè)領(lǐng)域科研經(jīng)費(fèi)和取得的科研成果等一系列指標(biāo)對(duì)教師予以評(píng)定，“通過最新期刊、展覽、學(xué)術(shù)會(huì)議、專利等形式，了解和提供本領(lǐng)域的最新信息等”1是評(píng)定教師科研結(jié)果時(shí)不可忽略的組成部分。服務(wù)評(píng)價(jià)，是將教師通過自身的專業(yè)知識(shí)對(duì)校內(nèi)外相應(yīng)領(lǐng)域所作貢獻(xiàn)納入考核指標(biāo)體系，因?yàn)槊绹?guó)研究型大學(xué)教師一直奉行“運(yùn)用專業(yè)知識(shí)為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供專業(yè)的服務(wù)，為社會(huì)公益事業(yè)做

4、出應(yīng)有的貢獻(xiàn)”2的理念。嚴(yán)格的執(zhí)行力是確保所制定標(biāo)準(zhǔn)貫徹落實(shí)的關(guān)鍵，所謂執(zhí)行力“就是執(zhí)行已確定的發(fā)展策略的能力，即完成既定策略目標(biāo)的做事能力?！?學(xué)校需要嚴(yán)格按照晉升考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)教師實(shí)際情況與表現(xiàn)進(jìn)行考核，在對(duì)考核結(jié)果綜合分析的基礎(chǔ)上，確定其是否可以進(jìn)入晉升評(píng)選過程。二、職稱晉升過程中的“三權(quán)分立”在美國(guó)研究型大學(xué)教師職稱晉升中，校長(zhǎng)、院長(zhǎng)和委員會(huì)之間權(quán)力博弈的“三權(quán)分立”模式是普遍存在的。作為校內(nèi)最高行政權(quán)力代表的校長(zhǎng)，無疑具有對(duì)終身教授的任免權(quán)；作為“實(shí)際存在的官僚機(jī)構(gòu)”4的負(fù)責(zé)人，并“作為中心行政機(jī)構(gòu)的成員進(jìn)行工作，”5且有“獨(dú)立于教授團(tuán)體權(quán)力”6的院長(zhǎng)，在候選人確定過程中發(fā)揮不可替代作用

5、；“知識(shí)是包含在高等教育系統(tǒng)的各種活動(dòng)之中的共同要素，”7掌握高深知識(shí)，享有“感召力”的教授組成的委員會(huì)，天然具有確定晉升人選的權(quán)力。終身教授晉升程序極為嚴(yán)格，因?yàn)榻K身教授代表了最高的學(xué)術(shù)成就和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)獲得學(xué)術(shù)成就者的認(rèn)可、保護(hù)和回饋。哈佛大學(xué)以卓越的學(xué)術(shù)成就蜚聲海內(nèi)外，文理學(xué)院在其院系中規(guī)模最大，有800名教授，包括400名終身教授和300名副教授、助理教授。下文就文理學(xué)院終身教授晉升為例說明各方在晉升過程中的博弈。（一）“三權(quán)分立”的基礎(chǔ)分散經(jīng)營(yíng)的體制哈佛大學(xué)各學(xué)院在具體的辦學(xué)過程中長(zhǎng)期實(shí)行分散管理、各自為政的體制，這是造成教師晉升過程中權(quán)力分散與制衡的體制原因。分散經(jīng)營(yíng)即指“校長(zhǎng)放

6、手將管理權(quán)分給各研究生院，各自為政，獨(dú)立募集資金，自行決定課程設(shè)置、招生標(biāo)準(zhǔn)、教學(xué)與行政人員聘用等。”8此體制環(huán)境內(nèi)，各個(gè)學(xué)院具有獨(dú)立預(yù)算權(quán)和人事任免權(quán)，校長(zhǎng)無權(quán)直接干預(yù)各學(xué)院的計(jì)劃執(zhí)行情況，因此權(quán)力在高校系統(tǒng)內(nèi)部呈零散狀態(tài)分布，對(duì)于一項(xiàng)具體事務(wù)，雖然各方都有權(quán)參與表決，但在最終決策上，各方權(quán)力均不具備壓倒性優(yōu)勢(shì)。關(guān)于教師職稱晉升中的“三權(quán)分立”就是在此體制背景下形成的。（二）校長(zhǎng)、院長(zhǎng)、委員會(huì)三方的分權(quán)與制衡1.校長(zhǎng)、院長(zhǎng)、委員會(huì)之間的分權(quán)（1）校長(zhǎng)的權(quán)力和職責(zé)校長(zhǎng)是哈佛大學(xué)最高法定負(fù)責(zé)人。對(duì)外，校長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)募集資金、維護(hù)大學(xué)與政府和社區(qū)的關(guān)系；對(duì)內(nèi)，便是依據(jù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和程序行使對(duì)終身教授的

7、審定權(quán)。校長(zhǎng)在終身教授職位的授予方面具有最終表決權(quán)，如果校長(zhǎng)認(rèn)為提名的候選教師在任教期間的考核、同行評(píng)議以及學(xué)生鑒定等環(huán)節(jié)不符合相關(guān)晉升規(guī)定，可以對(duì)委員會(huì)和院長(zhǎng)提名的候選人行使否決權(quán)。作為最高行政權(quán)力另一方的董事會(huì)，偶爾也會(huì)干預(yù)晉升問題，霍爾指出：“董事會(huì)對(duì)大學(xué)有最根本的責(zé)任，而校長(zhǎng)在董事會(huì)的意志（愿望）中實(shí)施對(duì)大學(xué)的管理。”9鑒于校長(zhǎng)與董事會(huì)之間的特殊關(guān)系，使得校長(zhǎng)在決定最終人選問題上都會(huì)受董事會(huì)影響?？藸栐?qū)W術(shù)人員晉升與董事會(huì)博弈時(shí)感慨：“我不得不支持我所認(rèn)為是一個(gè)學(xué)術(shù)道德規(guī)范的原則：除·了諸如使用暴力或關(guān)于兩性的不正當(dāng)行為等學(xué)術(shù)外的工作與所涉及的人或其他人的學(xué)術(shù)行為有抵觸外，

8、只有學(xué)術(shù)工作在學(xué)術(shù)進(jìn)步中應(yīng)予以考慮?！?0（2）委員會(huì)的權(quán)力和職責(zé)在哈佛，影響教師職稱晉升的委員會(huì)主要包括審查委員會(huì)和晉升評(píng)議委員會(huì)。哈佛大學(xué)文理學(xué)院終身教授晉升手冊(cè)（以下簡(jiǎn)稱手冊(cè)）指出委員會(huì)成員包括：“文理學(xué)院院長(zhǎng)、各系主任、教務(wù)主任、教師發(fā)展委員會(huì)高級(jí)副主任、教師發(fā)展高級(jí)顧問以及來自每個(gè)部門的高級(jí)教員等?！眱晌瘑T會(huì)在確定終身制教員過程中發(fā)揮著不同的功能：審查委員會(huì)主要負(fù)責(zé)確定申請(qǐng)人是否具有相應(yīng)晉升資格，并對(duì)申請(qǐng)人遞交材料的真實(shí)性予以認(rèn)證；晉升評(píng)議委員會(huì)主要負(fù)責(zé)對(duì)符合標(biāo)準(zhǔn)的申請(qǐng)人的資料和檔案進(jìn)行具體考核和評(píng)議，并將其最終的審核結(jié)果反饋給院長(zhǎng)。審查委員會(huì)和晉升評(píng)議委員會(huì)組成人員范圍的廣泛性以及

9、審核標(biāo)準(zhǔn)、過程的客觀性，降低了評(píng)審人員權(quán)力尋租的機(jī)率，因此，委員會(huì)的提名人選具有相當(dāng)大的公正性。（3）院長(zhǎng)的權(quán)力和職責(zé)文理學(xué)院院長(zhǎng)是一個(gè)頗有實(shí)權(quán)的職務(wù)，不但表現(xiàn)在他可以自主地安排學(xué)院具體日程，包括提名學(xué)院內(nèi)終身制教授人選、負(fù)責(zé)本學(xué)院招生標(biāo)準(zhǔn)的制定、教學(xué)與行政人員考核和聘用等職權(quán)；而且表現(xiàn)在擁有巨額的財(cái)產(chǎn)支配權(quán)，支配的金額總量甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過校長(zhǎng)，“哈佛所募集到的捐贈(zèng)中，文理學(xué)院所占的份額最大，哈佛目前所獲得的230億美元的捐贈(zèng)總額中，約有40%歸文理學(xué)院這些數(shù)字會(huì)有所變動(dòng)。文理學(xué)院的資金預(yù)算由該學(xué)院的院長(zhǎng)來安排，其每年預(yù)算金額達(dá)10億美元?！?1院長(zhǎng)由于具有財(cái)政上的獨(dú)立權(quán)和人事任免上的自主權(quán)，使得

10、他可以向校長(zhǎng)提名認(rèn)可的終身教授人選，而校長(zhǎng)也必須認(rèn)真考慮其提名的候選人，不能憑自己的主觀好惡肆意行使否決權(quán)。2.校長(zhǎng)、院長(zhǎng)、委員會(huì)之間的權(quán)力制衡（1）校長(zhǎng)對(duì)院長(zhǎng)和委員會(huì)的權(quán)力制衡根據(jù)手冊(cè)中規(guī)定：“校長(zhǎng)對(duì)向其推薦的授予終身教授職位的候選人擁有最終的決定權(quán)，委員會(huì)的觀點(diǎn)只是影響校長(zhǎng)做最終決定所考慮的一個(gè)方面，”同時(shí)，當(dāng)院系的推薦名單遞交到校長(zhǎng)辦公桌上時(shí)，校長(zhǎng)照樣有“左右整個(gè)大學(xué)的師資結(jié)構(gòu)的實(shí)權(quán)對(duì)那些推薦了他無法認(rèn)同的人選的院系，校長(zhǎng)責(zé)成這些院系的領(lǐng)導(dǎo)盡快提出新的人選名單?！?2校長(zhǎng)手中最終的審核否決權(quán)，天然構(gòu)成對(duì)院長(zhǎng)和委員會(huì)權(quán)力的制約。（2）院長(zhǎng)對(duì)校長(zhǎng)和委員會(huì)的權(quán)力制衡雖然校長(zhǎng)進(jìn)行最終決策，但其決

11、策的主要依據(jù)是院系考核意見，作為院系實(shí)際負(fù)責(zé)人的院長(zhǎng)會(huì)對(duì)院系呈交給校長(zhǎng)的參考意見具有巨大影響力；而且由于各自經(jīng)營(yíng)的體制和獨(dú)立的人事任免權(quán)，院長(zhǎng)對(duì)審查委員會(huì)提出的終身教職人員，如果認(rèn)為其晉升標(biāo)準(zhǔn)或程序存在任何問題，便可以行使對(duì)審查委員會(huì)的否決權(quán)；院長(zhǎng)在決定本學(xué)院教師的終身教職等方面擁有廣泛的自主權(quán)，不允許以校長(zhǎng)為代表的行政權(quán)力過多干涉，因?yàn)椤叭魏我粋€(gè)有自尊心的院長(zhǎng)在自治權(quán)遭受侵犯時(shí)可能都將自動(dòng)離職?！?3一個(gè)經(jīng)過層層遴選的院長(zhǎng)是確保學(xué)院日常事務(wù)順利開展和教學(xué)工作得以順利進(jìn)行的保障，在學(xué)校體制的運(yùn)行過程中發(fā)揮著不可替代的作用，院長(zhǎng)的自動(dòng)離職將會(huì)撼動(dòng)校長(zhǎng)的權(quán)威性。（3）委員會(huì)對(duì)校長(zhǎng)和院長(zhǎng)的權(quán)力制衡手

12、冊(cè)規(guī)定：“審查委員會(huì)審查申請(qǐng)人遞交的申請(qǐng)材料，進(jìn)而決定是否繼續(xù)推薦到院系一級(jí)做進(jìn)一步的審核。”也就是說，委員會(huì)的初步審核構(gòu)成了院長(zhǎng)行使其決定權(quán)的前提，委員會(huì)的推薦成就了院長(zhǎng)的否決權(quán)，這意味著，即便院長(zhǎng)想授予一名教師終身教職，但若該教師并未通過審查委員會(huì)的審核，即使院長(zhǎng)也無能為力。手冊(cè)同時(shí)規(guī)定：“晉升委員會(huì)雖然不行使表決任命或晉升，但作為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的專家組在決定晉升標(biāo)準(zhǔn)和程序上發(fā)揮重要作用，”這就造成了校長(zhǎng)的“權(quán)力困境”，即“如果他過多的否決了終身教職提名，或者他沒有充足的理由便否決了對(duì)某個(gè)教授的終身教職的提名，那么他的行為就有可能激起教師們的反抗，”14因?yàn)?，教師過多的反抗最終會(huì)削弱校長(zhǎng)的權(quán)

13、威地位。哈佛大學(xué)文理學(xué)院教師終身教職晉升中各權(quán)力中心的復(fù)雜關(guān)系，僅僅是整個(gè)美國(guó)研究型大學(xué)各權(quán)力之間縱橫交錯(cuò)的簡(jiǎn)單縮影，我們據(jù)此可以透視整個(gè)美國(guó)研究型大學(xué)教師在職稱晉升中錯(cuò)綜復(fù)雜的權(quán)力網(wǎng)絡(luò)。（三）校長(zhǎng)、院長(zhǎng)、委員會(huì)各方策略選擇校長(zhǎng)在面臨終身教職人選問題上應(yīng)該發(fā)揮統(tǒng)攬全局的作用，從學(xué)術(shù)權(quán)力更好服務(wù)于學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展的高度，確保教師在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)晉升到合適的職稱和崗位；但同時(shí)需注意校長(zhǎng)否決權(quán)的行使，不應(yīng)摻雜董事會(huì)認(rèn)定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)利益因素，而應(yīng)更多的從教師學(xué)術(shù)成就方面做出決定。委員會(huì)在決定最終晉升候選教師的過程中實(shí)際上發(fā)揮著主要遴選作用，在哈佛，委員會(huì)因其組成人員的專業(yè)性和權(quán)威性，從而使最終提名人選具有巨大可

14、信性和說服力，這就要求委員會(huì)在遴選晉升教師時(shí)充分做到全面、客觀和公正，不但要評(píng)估教師的科研成就，教師的學(xué)術(shù)倫理、道德等因素亦要作為甄選標(biāo)準(zhǔn)予以體現(xiàn)，因?yàn)閷W(xué)術(shù)倫理是“學(xué)術(shù)人在科學(xué)知識(shí)的生產(chǎn)、交流、傳播以及評(píng)價(jià)過程中所應(yīng)遵循的內(nèi)在價(jià)值關(guān)系要求。它確立了包括學(xué)術(shù)道德在內(nèi)的一切學(xué)術(shù)規(guī)范的邏輯起點(diǎn)和基本原則，也決定著學(xué)術(shù)人的學(xué)術(shù)良心、道德理想及行為?！?5院長(zhǎng)在決定終身教職人員過程中具有自己的權(quán)力王國(guó)，對(duì)委員會(huì)提名人員具有否決權(quán)。但是其權(quán)力空間也不是無限制擴(kuò)大的，為避免激起不必要的教授抗議，維護(hù)自身在院系中的權(quán)威地位，院長(zhǎng)否決權(quán)的行使需斟酌和衡量，這就需由院長(zhǎng)組成的委員會(huì)，在審核和決定推薦人選的整個(gè)過程

15、中深思熟慮、廣泛討論，尤其是確定那些可能引起院長(zhǎng)反對(duì)晉升的人選，在全面討論的基礎(chǔ)上，兼顧廣泛的民主和適當(dāng)?shù)募?，力?zhēng)將分歧意見提前解決于委員會(huì)會(huì)議之中。三、思考與啟示（一）建立科學(xué)的教師晉升指標(biāo)體系我國(guó)現(xiàn)階段教師職稱晉升評(píng)審中存在“對(duì)學(xué)歷、資歷和發(fā)表的論文看得較重，而教師的業(yè)績(jī)、能力和學(xué)術(shù)水平等最重要的職稱內(nèi)涵結(jié)構(gòu)要素常被忽略，對(duì)學(xué)歷的片面強(qiáng)調(diào)與實(shí)事求是的精神相悖，造成了職稱評(píng)審的非合理性”16的問題，如果任其發(fā)展將不可避免地導(dǎo)致教師將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向科研而忽視教學(xué)過程、教師盲目追求論文數(shù)量而不顧實(shí)際質(zhì)量等問題，最終導(dǎo)致整套教師職稱晉升程序的畸形發(fā)展。針對(duì)我國(guó)現(xiàn)階段教師績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)中存在的問題，在

16、借鑒美國(guó)大學(xué)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)構(gòu)建一套符合我國(guó)特點(diǎn)的評(píng)定體系。第一，構(gòu)建多維度的考核指標(biāo)體系，即構(gòu)建一個(gè)包括教學(xué)、科研、公共服務(wù)在內(nèi)的多元指標(biāo)體系，將各項(xiàng)指標(biāo)予以量化，根據(jù)不同考核指標(biāo)的重要程度賦予不同的權(quán)重比值，將各項(xiàng)指標(biāo)加權(quán)量化之后的得分作為最終考核結(jié)果，使指標(biāo)體系的衡量更具有客觀性和可操作性，尤其將衡量教師通過社會(huì)服務(wù)產(chǎn)生的社會(huì)效益納入綜合的量化指標(biāo)體系之內(nèi)。第二，定性評(píng)價(jià)與定量評(píng)價(jià)相結(jié)合，既重?cái)?shù)量又重質(zhì)量，不僅要考慮教師發(fā)表論文數(shù)量，更要考慮論文的質(zhì)量，將論文產(chǎn)生的國(guó)際影響力作為晉升的重要指標(biāo)，“要區(qū)別對(duì)待不同學(xué)科的科學(xué)產(chǎn)出，在執(zhí)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)各有側(cè)重，采用定性與定量相結(jié)合的方法，既重?cái)?shù)量又

17、重質(zhì)量，根據(jù)科研性質(zhì)和研究領(lǐng)域的不同，在定量和定性上各有所側(cè)重?！?7第三，多元評(píng)價(jià)主體共同參與評(píng)估過程，削減上級(jí)評(píng)價(jià)所占比重，增加同行評(píng)議和學(xué)生評(píng)議所占比重，改變?cè)u(píng)價(jià)體系的“倒金字塔”結(jié)構(gòu)。（二）構(gòu)建“三權(quán)平衡”的權(quán)力體系我國(guó)目前高校教師職稱晉升過程中存在“評(píng)價(jià)權(quán)力主體構(gòu)成單一、權(quán)力角色倒置的缺點(diǎn)，”18針對(duì)晉升中行政權(quán)力泛化和學(xué)術(shù)權(quán)力弱化的問題，提出了構(gòu)建新的教師職務(wù)晉升權(quán)力考評(píng)體系的要求。1.適當(dāng)限制校長(zhǎng)的權(quán)力?！靶姓?quán)力具有潛在的擴(kuò)張性、侵犯性、排他性、誘惑性及腐蝕性，又由于自主性的邏輯，各級(jí)權(quán)力的行使者常常產(chǎn)生擴(kuò)大權(quán)力的本能沖動(dòng)，這便使得行政權(quán)力無限延伸、膨脹，”19所以，晉升過程中

18、行政權(quán)力膨脹和泛化儼然成為一個(gè)突出問題，如果校長(zhǎng)肆意濫用權(quán)力，不但會(huì)挫傷教師的工作積極性甚至?xí)斐尚ｉL(zhǎng)權(quán)力合法性危機(jī)。為確保教師職稱晉升過程中的公平性，需要在縱橫兩個(gè)維度適當(dāng)對(duì)校長(zhǎng)的權(quán)力予以制約。第一，橫向限制。將最終決定權(quán)從校長(zhǎng)手中轉(zhuǎn)移到由校長(zhǎng)和若干副校長(zhǎng)組成的委員會(huì)手中；第二，縱向限制。經(jīng)過各院系和評(píng)議委員會(huì)層層推薦的符合標(biāo)準(zhǔn)的晉升人員，若無特殊原因，校長(zhǎng)行使否決權(quán)須提交書面報(bào)告、做出充分說明，杜絕校長(zhǎng)行使權(quán)力的隨意性。2.強(qiáng)化評(píng)議會(huì)的評(píng)議權(quán)威性。教師職稱評(píng)審過程中，評(píng)議會(huì)的意見比重較之行政權(quán)力所占比重明顯處于守勢(shì)地位，扭轉(zhuǎn)評(píng)議委員會(huì)評(píng)審意見比重的勢(shì)微地位，加強(qiáng)其權(quán)威性勢(shì)在必行。第一，吸收

19、多元評(píng)議主體的參與。多元評(píng)議主體的參與是提高評(píng)審結(jié)果權(quán)威性的必要條件，一方面，評(píng)議會(huì)的組成人員不僅要包括系主任和院長(zhǎng)還要囊括相關(guān)學(xué)科領(lǐng)域的專家教授；另一方面，吸納相應(yīng)比例的學(xué)生參與評(píng)估，學(xué)生是教師教學(xué)過程中的直接受眾，因而最具發(fā)言權(quán)，這將提高評(píng)議會(huì)評(píng)估結(jié)果的可信度。第二，參考外校同行權(quán)威教授的意見。評(píng)議會(huì)將待評(píng)議教師的具體資料發(fā)給外校同領(lǐng)域的權(quán)威教授，參考他們的反饋意見來決定是否通過對(duì)該評(píng)議教師的審核。3.確保院長(zhǎng)權(quán)力的有效發(fā)揮。院長(zhǎng)職權(quán)愿景包括：“把不同委托人的利益整合成一個(gè)共同的目的感，包括目標(biāo)設(shè)置和戰(zhàn)略規(guī)劃；從現(xiàn)有資源出發(fā)，創(chuàng)造動(dòng)機(jī)來激勵(lì)成員為學(xué)院提供嶄新和持久的貢獻(xiàn)與承諾；在把各種貢獻(xiàn)

20、和承諾轉(zhuǎn)化成學(xué)院的教育產(chǎn)品和服務(wù)的過程中實(shí)現(xiàn)學(xué)院效率的最大化?！?0院長(zhǎng)在教師職稱晉升過程中起著承上啟下的作用，院長(zhǎng)不但組織招聘小組對(duì)申請(qǐng)人進(jìn)行初步篩選；而且將符合晉升條件的申請(qǐng)人提名給學(xué)術(shù)評(píng)議委員會(huì)。為確保院長(zhǎng)更好行使其職權(quán)，第一，要加強(qiáng)對(duì)院長(zhǎng)工作的支持，給予院長(zhǎng)更多的資源支持，充分信任院長(zhǎng)的工作，對(duì)其推薦的候選人予以全面認(rèn)真考慮，無特定緣由不可隨意否定院長(zhǎng)推薦的符合標(biāo)準(zhǔn)的人選；第二，加強(qiáng)院長(zhǎng)的道德自律建設(shè)，提升院長(zhǎng)權(quán)力權(quán)威性，很難想象如羅素夫斯基那樣的院長(zhǎng)提名的晉升人選會(huì)遭到否決。（三）奉行教師彈性管理理念彈性管理理念緣起于20世紀(jì)80年代，發(fā)軔于針對(duì)美國(guó)和日本企業(yè)管理模式的差異研究之上。彈性原則是指“個(gè)體和組織在既存制度、社會(huì)文化和共享觀念的認(rèn)可或容忍下對(duì)規(guī)則內(nèi)容靈活操作的程度，也就是行動(dòng)者在行為上對(duì)規(guī)則的偏離程度?！?1原則性與靈活性的統(tǒng)一、留有余地、軟硬兼施、隨機(jī)制宜等是彈性理念的凸出特征。在企業(yè)內(nèi)部，彈性管理調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，和諧了內(nèi)部員工之間的工作氛圍，增加了員工對(duì)公司的歸屬感和凝聚力，提高了公司整體產(chǎn)出效率，彈性管理掀起了一股管理思想的新思潮。針對(duì)教師管理問題，完