管理學基礎導學案例分析詳細答案

1、1-1 升任公司總裁后的思考問題： 1、你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應當如何去適應這些變化？答： 1.郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比的變化：一開始擔任基層管理者，主要起到帶領員工完成既定任務，起模范帶頭作用；繼而擔任中層管理者，即裝配部經理，首先應該了解高層管理著的思路和想法，然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工帶來一個發(fā)展的思路，保證企業(yè)平穩(wěn)的前進。 2.隨著他的職位的升遷，管理職責在不斷擴大，從管理一個團隊到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個企業(yè)的進步，反映了三個層

2、次之間關注目標的差別。2、你認為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能么？試加以分析。答：對于總裁而言，首先要有戰(zhàn)略發(fā)展眼光，能判斷出企業(yè)今后將要遇到的問題，以及如何解決，其次要有良好的財務素養(yǎng)，最后要有很強大的人際溝通能力和用人能力。目前來看，財務方面比較欠缺，戰(zhàn)略規(guī)劃方面略有基礎，用人能力根據現有材料難以評論，但其溝通能力應該足夠，不然很難做到總裁這個位置。3、如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好地績效？答：如果我是郭寧應該更多睇關注財務、市場以及戰(zhàn)略發(fā)展。另外就是尋覓合適得人才，協(xié)助自己開展工作，使公司取得最好

3、的績效。2-1 管理理論真能解決實際問題嗎問題： 1.你同意那個人的觀點？他們的觀點有什么不同？答：本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔負的工作內容和職責不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認識管理問題，因而觀點與結論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關注產品的信譽，、質量、價格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內外因素相互聯系與作用的觀點來考慮銷售。薩利從事生產管理工作，可能更注重生產過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀律性，因而更同意權變理論，即根據不同的產品設計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務以及生產過程、使生產過程管理能更有針對性和有效性。海倫從事的是

4、銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認為權變理論更為實用，即根據不同顧客的特點采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產管理工作的，因而更多的關心激勵問題，由于管理對象是第一線的工人，因此許克更贊成X 理論觀點，即認為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎勤罰懶。2.如果你是海倫，你如何使?jié)h克客服權變理論？答：要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關性、層次性、動態(tài)性、環(huán)境適應性等并結合企業(yè)情況來說明。例如：生產過程包括工序、工藝、質量、設備、人員、時間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是相互聯系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、財務、考勤、設計開發(fā)部都存在著

5、相互關系，所以應以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工作。3.你認為漢克關于激勵問題的看法怎樣？他的觀點屬于哪一種管理理論的觀點？答：要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關性、層次性、動態(tài)性、環(huán)境適應性等并結合企業(yè)情況來說明。例如：生產過程包括工序、工藝、質量、設備、人員、時間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是相互聯系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、財務、考勤、設計開發(fā)部都存在著相互關系，所以應以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工作。2-2 文化到位找到感覺問題：1.銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的？答：市場變化市場競爭， 企業(yè)生存空間職工心態(tài)變化原有理念制度、文化的不足

6、上述四個方面的變化要求銀華公司造新的理念價值觀和作為方式2.銀華公司在企業(yè)文化建設上做了哪些工作？答機制轉變（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式抓教育（樹榜樣、抓學習）新的理念提升重視投入（人財物、組織職能、文化、硬件等）3.怎樣認識企業(yè)文化的本質和作用？答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產經營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質文化。它由三個部分組成：（ 1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質文化二者聯系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準則。（3）物質文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是

7、呈物質形態(tài)的產品設計、產品質量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現。企業(yè)文化的功能主要體現在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導向作用；對企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具有約束和輻射作用。3-1 開發(fā)新產品與改進現有產品之爭問題： 1 你認為南機公司的宗旨是什么請加以敘述答：根據南機公司的性質，南機公司的宗旨應定用先進的技術和有力的服務為現農業(yè)提供物質裝備基礎。.2 如果你是顧問專家，會對袁先生提供怎樣的建議？答：建議： 1. 建議根據近幾年增長的銷售業(yè)績，說明產品具有相應的市場潛力和需求，所以現有產品，應通過開拓市場渠道，完善服務并提高質量，降低成本，保持市場份額

8、，提高占有率。2. 應根據市場銷售人員的反映，立刻深入對市場需求變化及趨勢進行調查和預測，并用現有產品的利潤來加大進行新產品的研發(fā)和技術裝備，以適應市場變化，增強競爭優(yōu)勢。4-1 某制藥公司的目標管理問題： 1.這家制藥公司的問題可能出在哪里？答：（1）目標管理在制定目標和考核指標時應充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標管理要統(tǒng)一思想與認識（3）目標分解下達應發(fā)揚民主，使下層理解任務，并自己制定目標，上層應做好目標的平衡銜接協(xié)調關系（ 4）目標實施中要加強對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現問題及時監(jiān)督有關部門協(xié)調解決，相互諒解。2.為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降？答

9、：在缺乏逐層民主設定目標并沒有進行團隊的目標協(xié)調的情況下，將目標與工資掛鉤，一定會導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降。4-2 某機床廠的目標管理實踐問題： 1.在目標管理過程中應注意一些什么問題？答：首先目標分解要注意以下幾點： 1目標體系的邏輯要嚴密，縱橫成網絡，體現出由上到下越來越具體的特點。 2目標要突出重點，與企業(yè)總目標無關的其他工作不必列人各級分目標。3要鼓勵職工積極參與目標分解， 盡可能把目標分解工作由“要我做 ”變?yōu)?“我要做 ”。企業(yè)職工的自我設計與參與是保證目標管理效益的重要一環(huán)。 4目標分解完畢，要進行嚴格的審批。明確責任，并承諾提供完成目標的條件，保證目標的嚴肅性。在進行

10、目標審批時，要詳細分析目標的科學性與可操作性。其次目標控制應注意以下幾點：1充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領導的充分信任與完善的自檢制度相結合。保證企業(yè)具有進行自我控制的積極性與制度保障。2建立目標控制中心，結合企業(yè)均衡生產的特點保證企業(yè)生產的動態(tài)平衡。 3保證信息反饋渠道的暢通，以便及時發(fā)現問題，對目標作出必要的修正。4創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標責任明確的前提下形成團結互助的工作氛圍。再次，目標評定要注意以下幾點：1首先進行自我評定。評定的內容，包括目標執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。2上級評定要全面、公正。對發(fā)現的問題要分析產生的原因，找出解決問題的方法，以

11、便鼓勵下級今后繼續(xù)努力。3目標評定與人事管理相結合。人事考核要以目標考核為基礎，通過報酬、升遷等體現獎優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結經驗教訓，為企業(yè)發(fā)展服務。4及時反饋信息是提高目標管理水平的重要保證。2.目標管理有什么優(yōu)缺點？ 答：概括起來目標管理主要有以下的優(yōu)點：1能有效地提高管理的效率； 2能有助于企業(yè)組織機構的改革； 3能有效地激勵職工完成企業(yè)目標；4能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標管理在應用中也有一定的局限性，主要表現在：1目標制定較為困難；2目標制定與分解中的職工參與費時、費力；3目標成果的考核與獎懲難以完全一致； 4企業(yè)職工素質差異影響目標管理方法的實施

12、。3.你認為實行目標管理時，培育科學嚴格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機制哪個更重要？答：制定自我管理的組織機制更為重要。 目標管理的性質決定了它是一種民主管理方式，從目標制定、目標實施到目標考核，都屬于自我管理；自我管理機制形成更有助于體現以人為本，從而激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。自我管理為基礎并進行嚴格的管理制定能夠保持目標及考核的嚴肅性和公正性。5-1K 集團的新行業(yè)進入戰(zhàn)略問題： 1.K 集團在進行戰(zhàn)略轉移時時怎樣分析彩電市場的？答：1) 彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產品品種需求分析發(fā)現大屏幕彩電吸引力大，未來前景廣闊。主要是a 收入提高導致生活質量提高；b 家庭彩電更新換代要

13、求；c 家庭住宅面積擴大產生大屏幕彩電需求；d 新婚家庭需要；所以K 集團在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢下，卻發(fā)現和找到了市場的需求和產品的機會2.K 集團進軍彩電市場面臨哪些風險？答： 競爭風險：彩電市場放開，進入壁壘低，大量競爭者加入大屏彩電生產，使產業(yè)利潤水平降低，市場占有率降低。價格風險。因為競爭導致大屏幕彩電銷售價格下降，導致收益下降。替代產品風險（大屏電腦、筆記本會占有一部分市場份額）經營風險3.為什么說 K 集團進軍彩電市場是企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用？答： K 集團由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關的環(huán)節(jié)，完成了在原有的市場和在新的市場上推出新的系列產品，實現了戰(zhàn)略

14、擴張。K 集團沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產方式。經過調查分析，K 集團選定香港某電子集團作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚長避短、優(yōu)勢互補的關系。4、K 集團怎樣在產品結構調整中實現了揚長避短？。.答：通過與該電子集團合作生產，K 集團大規(guī)模向國內市場推出大屏幕彩電，在“有計劃地市場推廣”策略的推進過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。20 世紀 90 年代初，中國彩電市場競爭激烈。以生產通信產品而聞名的K 集團卻大膽地進軍彩電行業(yè)，在 1996 年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產品的產銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，上述業(yè)績說明這一戰(zhàn)略是成功的。5-2 把所有“雞

15、蛋”放在微波爐里1.格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉移的依據是什么？答：新興行業(yè)、曙光產品，在發(fā)達國家已經成熟，在我國曙光初現，前景好，潛力大。人民收入提高，生活質量提高，工作生活節(jié)奏加快，對廚房衛(wèi)生、對生活快捷和方便、的需求。2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？答：關閉、賣掉原有的服裝生產線，把資源轉移到微波爐；引入一流的設備、技術、把產品質量性能做好、做優(yōu)、產業(yè)做大；專一化生產這一品種，做大、做強，做精。實行成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略，提高市場占有率，打敗競爭對手。3.“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？答：專業(yè)化管理精細化、集權化規(guī)?；芾?-1 準確決策與盲目投資

16、問題： 1.決策包括哪些基本內容？其中的關鍵步驟是什么？答： 1）決策包括內外環(huán)境、條件分析、提出問題、確定決策目標、在調研預測基礎上提出完成目標的2 個以上的可供選擇的方案，對方案進行技術、經濟、社會比較分析，用多種方法進行評價，從中選擇一個最佳方案并組織實施，其關鍵步驟是決策目標確定和方案的比較選擇。2.本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答：原因：兩家決策目標不一。 A 公司經市場調研分析，確定切實可行的目標（中低檔次衛(wèi)生瓷） 。B 公司盲目追求潮流，不做市場分析，做出高檔瓷面磚，巨額投資，導致虧損3.科學決策需要注意哪些問題？答：科學決策需要注意：1.按決策程序辦。 2.把民主化

17、引入決策，使決策方案更完善，實施更有主動性、積極性。3.市場調研、預測是確定決策目標，擬定方案的基礎7-2 巴恩斯醫(yī)院問題： 1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的？答：院長外科主任主任護士護士監(jiān)督員護士長護士2.巴恩斯醫(yī)院有人越權行事了嗎？答：有，主任護士、外科主任越層指揮護士長3.戴維斯博士能做些什么來改進現狀？答：訂立制度，并要求大家遵守加強溝通4.“巴恩斯醫(yī)院的結構并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一個有效的監(jiān)督者?！睂Υ?，你是否贊同？說出你的理由。答：贊同。 戴安娜是指揮鏈中的基層，無法監(jiān)管監(jiān)管者應定院長戴維斯，她要建立維護等級指揮鏈；等級指揮鏈各個鏈節(jié)的管理者要認真執(zhí)行。48-1A 電氣

18、公司員工的績效考評1.你認為自我評定的效果如何？應如何發(fā)揮自我評定的作用？答： 1）自我評定只有在員工素質較高、責任心較強、能力強、工作目標明確，但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對王力來說，自我評定是一個較好的方式。應從以下二個方面來發(fā)揮自我評定的作用：對素質高，責任心強，能力強的員工可推行以自我評定為主，輔以班組、部門來確定員工的考核等次。加強引導，使員工能正確評價自己，以正向激勵為主。2.如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？答：鼓勵、贊揚、激勵他的成績，因為王力的個性好勝，自尊心強。委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等3.

19、張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？答：對的，符合權變管理思想；對少數能力強的關鍵性人才可以采用特殊方式來評價，以激勵他，留住人才。該企業(yè)的評價方式由部門經理自己確定，所以張迪完全可以對王力采用這種方法。8-2 校辦企業(yè)的困惑1.該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些？答： 1）1.機制不順：企業(yè)未真正按現有公司制運作：未形成科學、有效的激勵、約束、監(jiān)管機制（例如總經理，副總都是委派，而非市場競爭選擇）；由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導致企、事業(yè)單位性質不一，企業(yè)內部員工身份復雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導致士氣下降2.管理缺位：企業(yè)內部人事管理不統(tǒng)一，關系不順；薪酬

20、制度不合理，并未體現崗位重要性、風險性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導致不滿、績效下降，人事安排，培訓部規(guī)范。人事安排、培訓不規(guī)范等？2）1、理順機制，辦成真正的企業(yè)。經理由市場選擇，實行年薪制，激勵經理做強做大企業(yè)；企業(yè)內員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實行按勞分配、按貢獻分配。.2.如何解決這些問題？答：強化管理調整薪酬，實行崗位聘用制基礎上的績效工資制；規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓、考核等制度；根據企業(yè)的發(fā)展，制定有針對性的培訓計劃，提高員工技術、文化，業(yè)務素質；加強企業(yè)文化建設，倡導積極健康又有特色的組織文化。9-1 應管與不應管1 李校長的說法與做法對嗎？答：我認

21、為李校長的說法與做法是正確的，因為： 李校長的說法體現了分級管理，分工負責的組織管理原則；李校長作為最高行政領導，應主要抓事關學校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務應由分管副職領導和各層領導去解決。2 試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。答：領導權變理論要求從領導者、被領導者具體的環(huán)境(任務、組織性質、時間的緊迫度等 ) 三個方面來選擇合理的領導方式，以取得最佳的領導效果。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領導方式，取得了大多數領導成員和教師的認同；從被領導者來說，學校工作人員主要是高學歷的管理人員和教師，他們有知識，素質高，自我意識強，所以用民主、放任式的分權管理，能

22、夠發(fā)揚各層的主動性、積極性。9-2 讓班組做主問題： 1、孟教授講的領導應發(fā)揚民主，讓員工有群體決策權的說法對嗎？如果對，這辦法有什么好處？為什么老史的實踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？答：孟教授講的發(fā)揚民主，讓員工有群體決策權的說法本身沒錯，因為員工有群體決策權，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一方面，能提高員工實施決策的主動性、積極性。本案老史的實踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這二個關鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的班組工人的素質、需求層次和成熟度相對于技術人員、管理人員來說比較低，所以對他們來說，所以只適宜在有關他們物質利益（工資、獎金、福利等）等方面征求意見，而與

23、工作任務相關的事（如定額等）應采取任務式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質決定了生產的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴密性，從而要求在生產任務方面實施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2. 老史的做法算不算真正發(fā)揚民主？真正的民主管理應具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？答：老史的做法不能算真正發(fā)揚民主，真正的民主應具備以下條件：員工素質高，有能力，有抱負，自我管理意識強，能夠具備討論和解決決策問題的能力；決策問題的性質、特點和時間等方面適宜于民主討論的問題；把民主討論與集中決策有機結合起來；班組可以討論定額問題 ，但老史要提出要求（先進水平）和因勢利導，并最后有集中決策權。3、事情到了這

24、一地步，你說老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何讓是好？答：所以老史應該：重新召集班組組長開會，講原則（先進定額水平）、講要求并進行引導；對員工講清楚，先進定額與大家收入、待遇等是密切相關的關系；對目前定額的不合理要加以分析說明，提高員工的認識水平。10-1 索尼公司的內部招聘制度問題： 1、你認為本案例中的年輕員工所反映的情況在現實中存在嗎？這種現象對組織有什么樣的不利影響嗎？答：年輕員工所反映的情況在現實中肯定存在，例如很多企業(yè)組織機構的崗位設置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進還擋別人的路之現象。這種現象對組織的不利影響表現在：抑制企業(yè)

25、的活力和創(chuàng)造性；埋沒了有志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才；不利于思想溝通2、一般而言， 像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領導者慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？答：對特殊人才應有特殊管理方式，如參與機制、流動機制等，給他們實施才華的機會。答：索尼公司的做法是正確的，采取內部招聘而且不允許阻止部門領導阻止人員應聘，這樣能使內部用人制度活起來，有利于適人適崗，最大發(fā)揮人的潛能3、你如何評價索尼公司的做法？如果所以得此類事情必須由董事長或總經理去了解和解決，會產生什么樣的結果？答：如果所有的此類事情必須由董事長或總經理去了解和解決，會產生越權；同時

26、如果所以得此類事情必須由董事長或總經理去了解和解決，最多他只能解決個案，普遍問題無法解決，因為只有從制度、機制入手才是正確的應對之道。10-2A 公司減時提薪的政策問題： 1.從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？答：人是核心、關鍵。要“以人為本”的方式才能激勵員工的干勁。提高效率和效果是關鍵，而不是草率地通過增加時間來增長利潤。經營者應率先垂范，才能與員工同舟共濟過難關。2.如果你是總裁，將怎么辦？答：第一，在用人、決策、研發(fā)等方面改變經營方式；第二，圍繞效率、效益進行建章立制；第三，抓市場、研發(fā)和人才開發(fā)，鍛造核心競爭力；第四，其他（學生可自行發(fā)揮）.11-1 楊瑞的苦惱1.楊

27、瑞所遇到的問題是她還是王經理造成的？答：楊瑞所遇到的問題是雙方造成的：楊瑞剛出校門， 想利用所學的知識來應用于企業(yè)，但她忘記了理想與實際的差距，尤其是家族企業(yè)，必須要有耐心、有步驟地漸進改革來逐步進行，不能操之過急；王經理關注技術而不重視管理，造成企業(yè)的管理不規(guī)范。2.在這個案例中最關鍵的問題是什么？答：這個案例中最關鍵的問題是楊瑞應該在深入調查基礎上，拿出一整套系統(tǒng)的改革計劃和分步實施方案，而楊瑞只提出問題、現象，沒有系統(tǒng)的計劃和實施步驟，所以難以得到王經理的支持3.如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？答：深入調查，分析企業(yè)管理的問題及原因拿出整體改革計劃，包括管理組織體制、人事任

28、用、考核、培訓、獎酬、管理制度建立、指揮鏈和溝通渠道的完善等。4.如果你是王經理，你應該怎么做？答：鼓勵楊瑞的積極性，并要求她進一步調查拿出企業(yè)全套改革計劃方案的實施意見；王經理本人在抓技術研發(fā)、市場的同時，要加強對內部管理問題的關心和重視。11-2 迪特公司的員工意見溝通制度問題：1.迪特公司是怎樣具體實施員工溝通制度的？答： 1）從本案看，迪特公司主要員工協(xié)商、主管匯報、員工大會這三種方式來實施溝通的。依據是什么 ?答：迪特公司的總體指導原則是：個人或機構一旦購買了迪特公司的股票，他就有權知道公司的完整財務資料和一些更詳盡的管理資料。2.試分析迪特公司的總體指導原則是什么？答：迪特公司制定

29、總體指導原則的依據是：及時發(fā)現問題并應對解決；良好的溝通能夠使得上下能相互理解并增強團結和目標的一致性；良好的溝通能夠取得領導和內部員工對公司的理解和支持提高生產率。12-1 湯姆的目標與控制問題： 1.湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？答：湯姆就任后制訂的計劃屬于指令性計劃。制訂的計劃內容是成本控制計劃2.你認為導致湯姆控制失敗的原因是什么？答：湯姆控制失敗的原因在于：計劃制定缺乏調研基礎，使目標與實際差距過大；光有計劃沒有控制方法和措施；各部門沒有把控制目標與措施逐步分解落實到各崗位和個人。3.湯姆的控制標準屬于什么標準？答：湯姆的控制標準屬于定量標準，因為他規(guī)定：在一年要把購買原材料的費用降低10%-15%;把用于支付工人超時間工作得費用從原來的11 萬美元減少到6 萬美元；把廢料運輸費用降低3%。