一級人力資源師考試表格匯總.

1、一級人資考試表格匯總 1、與兩種競爭策略對應(yīng)的三種人力資源管理策略：內(nèi) 容吸引策略投資策略參與策略官僚式+市場式發(fā)展式+市場式家族式+市場式競爭策略廉價取勝創(chuàng)新性產(chǎn)品高品質(zhì)崗位分析評價詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動力市場內(nèi)在勞動力市場兩者兼顧職位晉升階梯非常狹窄，不易轉(zhuǎn)換廣泛、靈活多樣較為狹窄、不易轉(zhuǎn)換績效考評目標(biāo)注重短線目標(biāo)注重長期目標(biāo)注重中短期目標(biāo)行為/結(jié)果導(dǎo)向重視實際成果重視行為與成果重視實際成果個人/小組導(dǎo)向以個人為主以小組為主個人和小組綜合評估培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用范圍有限的知識和技能應(yīng)用范圍廣泛的知識和技能應(yīng)用范圍適中的知識和技能薪酬原則對外公平對內(nèi)公平對內(nèi)公平基本薪酬水

2、平水平較低水平很高水平適中歸屬感低較高很高雇傭保障低較高很高特點中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、依據(jù)工資、獎金維持員工的積極性重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性對員工要求泰羅制，具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡單的操作技術(shù)，高效率地進(jìn)行生產(chǎn)并對員工進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制IBM，聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才儲備和培養(yǎng)，高度重視員工的教育和培訓(xùn)，不斷提高員工和企業(yè)素質(zhì)，并通過提供較高的薪酬福利保險，與員工建立穩(wěn)定關(guān)系 日本大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理

3、采用的策略大部分外資或者合資企業(yè)大部分外資或者合資企業(yè)2、企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以制定兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：技術(shù)開發(fā)型長期發(fā)展戰(zhàn)略人力資源型中短期發(fā)展戰(zhàn)略注重機器設(shè)備更新強調(diào)人力資源開發(fā)依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率以工作地的人力資源為為對象，注重人的潛在能力的開發(fā)自上而下推動 ，外延擴大再生產(chǎn)發(fā)展模式 自下而上推動，采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)模式靠雄厚的資金投入，以職能組織為中心，依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師。以團隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者形成有形資產(chǎn)的積累 鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關(guān)系3、按內(nèi)涵的大小，分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、

4、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征特征名稱任務(wù)具體性公司具體性行業(yè)具體性元勝任特征低非非行業(yè)通用勝任特征低低高組織內(nèi)部勝任特征低高高標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征高低低行業(yè)技術(shù)勝任特征高非高特殊技術(shù)勝任特征高高高4、職業(yè)人格類型說明表職業(yè)人格類型人格特征職業(yè)特征常規(guī)型C遵守規(guī)則的、自我的制的、順從的、防衛(wèi)的、缺乏想象力的、持續(xù)穩(wěn)定的、實際的、有秩序的、回避創(chuàng)造性活動等特征嚴(yán)格按照固定的規(guī)則、方法進(jìn)行重復(fù)性、習(xí)慣性的活動，希望較快地見到自己的勞動成果，有自控能力。相應(yīng)職業(yè)有前臺接待、辦公室秘書、圖書館員等?，F(xiàn)實型R喜歡與物、技術(shù)打交道，非社交的、特質(zhì)的、遵守規(guī)則的、實際的、安定的、缺乏洞察力

5、的，敏感性不豐富的、不善與人交往等特征需要進(jìn)行明確的、具體的、有一定程序要求的技術(shù)性和技能性工作。相應(yīng)職業(yè)有司機、電工等。研究型I探究的、專注的、分析的、內(nèi)省的、獨立的、好奇心強的、慎重的、敏感的、喜好智力活動和抽象推理等特征通過觀察、科學(xué)分析而進(jìn)行的系統(tǒng)的、富于創(chuàng)造性的活動研究，對象側(cè)重于自然科學(xué)。相應(yīng)職業(yè)有系統(tǒng)分析員、網(wǎng)絡(luò)工程師、市場研究人員、管理咨詢?nèi)藛T等。藝術(shù)型A求新的、靈活的、想象力豐富的、理想的、直覺的、沖動的、獨創(chuàng)的、但秩序性較少的；感情豐富，但缺乏辦事能力等特征。通過系統(tǒng)化的、自由的活動進(jìn)行藝術(shù)表現(xiàn)，但精細(xì)的操作能力較差。相應(yīng)職業(yè)有網(wǎng)頁設(shè)計、美工編輯等。管理型B自信的、控制的、

6、支配的、樂觀的、冒險的、沖動的、自我顯示的、精力旺盛的、好發(fā)表意見和見解的，但有時是不易被人支配的、喜歡管理和控制別人等特征。從事需要膽略、冒風(fēng)險且承擔(dān)責(zé)任的活動，主要是管理、決策方面的工作。相應(yīng)職業(yè)有中高層管理人員。社會型S喜好與人打交道，助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友誼的、有說服力的、責(zé)任感強的，比較關(guān)心社會問題等特征。從事更多時間與人交往的說服、教育和治療工作。相應(yīng)職業(yè)有公關(guān)、市場策劃、推廣、人力資源等。5、經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓(xùn)需求企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要有四種：集中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點如何實現(xiàn)關(guān)鍵事項培訓(xùn)重點集中戰(zhàn)略1、提高市場份額2、減

7、少運營成本3、保持市場定位1、提高產(chǎn)品質(zhì)量2、提高生產(chǎn)率和革新技術(shù)流程3、按需要制造產(chǎn)品或提供服務(wù)1、技術(shù)交流2、現(xiàn)有人力資源的開發(fā)1、團隊建設(shè)2、交叉培訓(xùn)3、特殊項目培訓(xùn)4、人際交往技能培訓(xùn)5、在職培訓(xùn)內(nèi)部成長戰(zhàn)略1、市場開發(fā)2、產(chǎn)品開發(fā)3、革新4、合資1、銷售現(xiàn)有產(chǎn)品、增加分銷渠道2、拓展全球市場3、調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品4、創(chuàng)造新產(chǎn)品5、通過合伙發(fā)展壯大1、創(chuàng)造新的工作任務(wù)2、革新1、企業(yè)文化培訓(xùn)2、培養(yǎng)創(chuàng)造性思維和分析能力3、工作中的技術(shù)能力4、對管理者進(jìn)行的反饋與溝通方面的培訓(xùn)5、沖突調(diào)和技巧培訓(xùn)外部成長戰(zhàn)略（兼并）1、橫向聯(lián)合2、縱向聯(lián)合3、發(fā)散組合1、兼并那些處于產(chǎn)品市場鏈條上相同經(jīng)營階段

8、的公司2、從多個方面擴大業(yè)務(wù)3、兼并那些處于不同領(lǐng)域的公司1、整合2、富余人員3、重組1、判斷被兼并公司的員工的能力2、聯(lián)合培訓(xùn)系統(tǒng)3、合并公司的方法和程序4、團隊建設(shè)緊縮投資戰(zhàn)略1、節(jié)約開支2、轉(zhuǎn)產(chǎn)3、剝離4、債務(wù)清算1、降低成本2、減少資產(chǎn)3、創(chuàng)造利潤4、重新制定目標(biāo)5、出售全部資產(chǎn)效率1、革新、目標(biāo)設(shè)置、時間管理、壓力管理、交叉培訓(xùn)2、領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)3、人際溝通培訓(xùn)4、向外配置的輔助培訓(xùn)5、尋找工作技能的培訓(xùn)（1）集中戰(zhàn)略：側(cè)重提高市場份額，降低成本或使產(chǎn)品和服務(wù)保持鮮明的市場定位。（2）內(nèi)部成長戰(zhàn)略：側(cè)重于新市場和產(chǎn)品的開發(fā)、革新與聯(lián)合。（3）外部成長戰(zhàn)略：通過發(fā)展更多的經(jīng)銷商和供應(yīng)商或

9、通過收購以使公司進(jìn)入新的市場領(lǐng)域。（4）緊縮投資戰(zhàn)略：強調(diào)經(jīng)營的財務(wù)清算和業(yè)務(wù)剝離。6、企業(yè)人力資源質(zhì)量分析企業(yè)人力資源開發(fā)，包括數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個方面。質(zhì)量開發(fā)，即員工心（心理品質(zhì)）、腦（智力水平）、手（職業(yè)技能）三方面的綜合開發(fā)。X（手）Y（腦）Z（心）類型高高高發(fā)展型低低低衰退型三者有一個低限制型7、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論影響培訓(xùn)設(shè)計的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論，分別是同因素理論、激勵推廣理論和認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論。每種理論的主要內(nèi)容及適用條件如下表所示：理論強調(diào)重點適用條件同因素理論培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全相同工作環(huán)境的特點可預(yù)測且穩(wěn)定的例子：設(shè)備使用培訓(xùn)激勵推廣理論一般原則運用于多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境不可預(yù)測

10、且變化劇烈的例子：人際關(guān)系技能的培訓(xùn)認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論有意義的材料和編碼策略可增強培訓(xùn)內(nèi)容的存儲和回憶各種類型的培訓(xùn)內(nèi)容和環(huán)境（1）同因素理論：培訓(xùn)轉(zhuǎn)化只有在受訓(xùn)者所執(zhí)行的工作與培訓(xùn)期間所學(xué)的內(nèi)容完全相同時才會發(fā)生。尤其是與設(shè)備應(yīng)用相關(guān)的或包含特定程序的培訓(xùn)。（如飛行員培訓(xùn)）（2）激勵推廣理論：理解問題的方法是建立一種強調(diào)最重要的特征和一般原則的培訓(xùn)。同時明確這些一般原則的適用范圍，當(dāng)工作環(huán)境（設(shè)備、問題、任務(wù)）與培訓(xùn)環(huán)境有差異時，仍能實現(xiàn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化，所謂“遠(yuǎn)程轉(zhuǎn)化”。（3）認(rèn)知轉(zhuǎn)化理論：通過向受訓(xùn)者提供有意義的材料來增加受訓(xùn)者將工作中遇到的情況與所學(xué)知識相結(jié)合的機會，從而提高轉(zhuǎn)換的可能性，轉(zhuǎn)換效果取

11、決于受訓(xùn)者恢復(fù)所學(xué)技能的能力，信息的儲存和恢復(fù)是這一學(xué)習(xí)模型的關(guān)鍵因素，影響可從“培訓(xùn)的應(yīng)用練習(xí)”中看到。8、績效指標(biāo)體系是企業(yè)所有績效考評指標(biāo)的匯總和系統(tǒng)化，它是追蹤企業(yè)戰(zhàn)略實施情況和檢查企業(yè)日常工作的重要工具。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（KPI）的設(shè)計（一）企業(yè)層面KPI來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或者企業(yè)年度重點工作計劃。1、戰(zhàn)略地圖（企業(yè)，通過平衡計分卡）戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”，確切地說是描述組織如何通過達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價值。從平衡記分卡的角度揭示了企業(yè)戰(zhàn)略是如何逐層制定、分解并實施的。通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項目”，即戰(zhàn)

12、略地圖中的內(nèi)容。每個衡量項目既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量的對象。每個衡量項目被展開為一項或數(shù)項關(guān)鍵績效指標(biāo)。其另一個作用就是提煉企業(yè)層面的KPI，即根據(jù)地圖對戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)項目，再根據(jù)目標(biāo)項目的實際情況，通過KPI來追蹤目標(biāo)的完成情況。2、任務(wù)分工矩陣（部門，分解指標(biāo)）戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度KPI的制定，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實到各部門乃至基層。任務(wù)分工矩陣就是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計的工具。根據(jù)企業(yè)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門。根據(jù)戰(zhàn)略地圖，可以把企業(yè)所有戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一系列的工作任務(wù)，

13、把所有的工作任務(wù)列在矩陣的第一列，在矩陣的第一行列出企業(yè)的所有部門。其另一個作用是分解企業(yè)的KPI，使企業(yè)的KPI落實到部門層面來完成。3、目標(biāo)分解魚骨圖（崗位、個人）最早由日本質(zhì)量管理大師石川博士提出，也叫“石川圖”，它表示達(dá)到目的、目標(biāo)的方法。在質(zhì)量管理中，魚骨圖還可以用來分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因：從管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境六個方（5M1E）查找原因。魚骨圖分析的主要步驟如下：（1）確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)。（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：定義關(guān)鍵成功要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。（3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。4、通過企業(yè)部門班組崗位的層層分解，互為支持

14、的方式，確定各級單位的KPI，并用定量或定性的指標(biāo)值確定下來。（二）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)時，必須符合SMART原則，即：明確性原則: Specific：KPI必須是明確的，具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性可測性原則:Measurable：必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)可達(dá)成原則:Attainable：必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性相關(guān)性:Relevant：必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不然也就談不上關(guān)鍵指標(biāo)時限性原則:Time-based：關(guān)鍵績效指標(biāo)必須以時間為基礎(chǔ)，即必須有明確的時限要求。（三）關(guān)鍵績

15、效指標(biāo)的內(nèi)容一般來說，完整的KPI包括指標(biāo)的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解按照考評周期的不同，把年度指標(biāo)分解為季度指標(biāo)以作為季度考評的對象與依據(jù)，還可以進(jìn)一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標(biāo)的完成情況進(jìn)行追蹤?？冃в媱澗腕w現(xiàn)了績效指標(biāo)的目標(biāo)導(dǎo)向性，即各級績效計劃的完成就意味著績效指標(biāo)的達(dá)成。崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計（PRI）主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)劃為KPI范圍。崗位職責(zé)指標(biāo)最好不要和KPI重疊。工

16、作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計（WAI）態(tài)度考評與其它考評項目的區(qū)別是，不管崗位高低、能力大小、態(tài)度考評的重點是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介。工作態(tài)度考評要剔除本人以外的因素和條件。崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計（PCI）崗位勝任特征指標(biāo)是針對員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評指標(biāo)，這些考評指標(biāo)一般可以通過企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。崗位勝任特征指標(biāo)是指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的能力素質(zhì)指標(biāo)。是針對人員所設(shè)定的績效指標(biāo)，適用于對人的考評；而其他指標(biāo)既適用于組織的考

17、評，也適用于對人的考評，即使是工作態(tài)度指標(biāo)（WAI），也可以用于對部門的考評。否決指標(biāo)（NNI）否決指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果?？冃е笜?biāo)庫指標(biāo)庫的建立，可按照企業(yè)組織層級的角度建立：第一部分為企業(yè)層面的KPI和NNI，第二、三層面分別為各部門和班組的KPI、PRI和NNI第四層面為各崗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指標(biāo)庫中，每個指標(biāo)都會包含編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方法等內(nèi)容。計算績效指標(biāo)得分的方法有五種：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法（強制性指標(biāo)

18、）、減分考評法（只扣減不加分 NNI）和說明法(評語、定性)。按照時間周期的維度，可以把所有績效指標(biāo)的考評分為年度、半年度、季度、月度考評甚至是周考評和日考評。一般來說對企業(yè)級的績效考評周期分為年度考評和半年度考評，部門級的為季度考評加上年度考評，班組和員工的考評周期為月度加上年度考評。管理水平也對考評周期有影響。不同類型的績效指標(biāo)，其考評周期也不同?？冃е笜?biāo)所涉及的業(yè)務(wù)性質(zhì)和工作內(nèi)容也對考評周期有影響。有時考評周期是根據(jù)付薪周期來確定。配合績效棱鏡。9、薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬策略調(diào)整的關(guān)系經(jīng)營戰(zhàn)略市場反饋人力資源配合薪酬體系創(chuàng)新：提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位

19、、產(chǎn)品大眾化、產(chǎn)品創(chuàng)新、供貨周期頭腦靈活，反應(yīng)靈敏，具有冒險精神，富于創(chuàng)新的人才以市場為導(dǎo)向的動態(tài)工作分析，激勵產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)變革成本控制：注重效率，規(guī)模經(jīng)營操作精確，尋求節(jié)省成本的方法強化定額標(biāo)準(zhǔn)，挖掘內(nèi)部潛力，提高工時利用研究對手勞動成本，提高可變工資比重，注重系統(tǒng)控制關(guān)注顧客：提高顧客消費需求與期望值與顧客保持密切聯(lián)系，對市場反應(yīng)迅速，良好的售后服務(wù)使顧客達(dá)到完全滿意的態(tài)度、行為和技能的培訓(xùn)以顧客滿意度為標(biāo)準(zhǔn)的崗位技能評價與激勵工資?；厩疤幔盒匠曛贫润w系必須服從并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標(biāo)密切結(jié)合。因此不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬制度。創(chuàng)新戰(zhàn)略強調(diào)冒險，不再

20、是過多地重視評價和衡量各種技能崗位，重點是激勵；成本戰(zhàn)略以效率為中心，強調(diào)少用人，多辦事，方式是降低成本，提高生產(chǎn)率，規(guī)定工作量；以顧客為核心的戰(zhàn)略強調(diào)取悅顧客，按照顧客的滿意度支付員工的工資。10、薪酬戰(zhàn)略的正確定位任何企業(yè)對薪酬戰(zhàn)略都存在一個基本要求：是將薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和價值觀緊密地聯(lián)系起來，對外部環(huán)境和內(nèi)部員工的需求做出靈敏的反應(yīng)，最大限度地調(diào)動員工積極性，不斷增強企業(yè)核心競爭力。著重強調(diào)經(jīng)營戰(zhàn)略決定薪酬計劃，企業(yè)經(jīng)營管理者的任務(wù)就是使外部環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、薪酬計劃三者之間達(dá)成一致、相互匹配。所謂最佳薪酬方案，就是最適合自己企業(yè)的方案。1、對企業(yè)來說，薪酬戰(zhàn)略沒有最好的只有最

21、適合的。2、薪酬戰(zhàn)略的制定與實施必須堅持系統(tǒng)性、配套性和實用性，實施薪酬戰(zhàn)略比制定薪酬戰(zhàn)略更具重要性；3、包括薪酬在內(nèi)的人力資源戰(zhàn)略可以發(fā)揮積極的引導(dǎo)作用，贏得企業(yè)競爭的優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬戰(zhàn)略要點薪酬結(jié)構(gòu)類型性質(zhì)薪酬結(jié)構(gòu)以投資促進(jìn)發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段提高薪酬競爭力，薪酬高于市場水平，內(nèi)部以業(yè)績?yōu)橹鳎瑪U大績效工資與激勵工資比重高彈性以績效為導(dǎo)向保持利潤與保護市場正常發(fā)展至成熟階段注重薪酬管理體系的完善，突出內(nèi)部一致性，保持一定的競爭力，薪酬水平接近市場水平高彈性以績效為導(dǎo)向折中以能力與工作為導(dǎo)向收獲利潤并向別處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制，薪酬低于市

22、場水平，采取多種方法和手段激勵員工高彈性以績效為導(dǎo)向折中以能力與工作為導(dǎo)向中11、現(xiàn)代西方工資決定理論名分 類內(nèi) 容特 點市場條件下的工資確定理論（約翰.貝茨.克拉克）邊際生產(chǎn)力工資理論(最廣泛流行的工資理論)杰文斯和門格爾提出邊際效用理論。勞動邊際生產(chǎn)力遞減是指隨著工人的人數(shù)不斷增加，剛開始產(chǎn)量會增加。但人數(shù)增加到一定數(shù)量后，每增加一個工人，工人所分?jǐn)偟降脑O(shè)備數(shù)量減少，從而每一單位勞動力的產(chǎn)品數(shù)量減少，追加的新工人的邊際生產(chǎn)力遞減，最后增加的工人邊際生產(chǎn)力最低。勞動和資本是兩個重要生產(chǎn)要素。 根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力，換句話說，工資是由投入的最后一個勞動單位

23、所產(chǎn)生的邊際產(chǎn)量決定的，雇主雇用的最后那個工人所增加的產(chǎn)量等于付給該工人的工資。邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價格工資理論對從水平上和趨勢上決定長期實際工資的基本要素給出了較為令人信服的解釋，是工資理論的主流，構(gòu)成現(xiàn)代西方工資理論的主要基礎(chǔ)理論。（阿弗里德.馬歇爾）均衡價格工資理論工資是勞動力的需求和供給均衡時的價格。從勞動力需要看，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。勞動的邊際生產(chǎn)力遞減，所以雇主愿意支付的工資水平也遞減。從勞動力供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓(xùn)和教育的費用；二是勞動的負(fù)效用。（即由勞動引起的不舒適和不愉快程度，需要用金錢和閑暇來補償。）（庀古，約翰.克拉

24、克）集體談判工資理論集體談判是指以工會為一方，以雇主或雇主組織為另一方進(jìn)行的談判。該理論認(rèn)為在一個短時期內(nèi)，工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。工會提高工資的方法一般有四種：限制勞動供給、提高工資標(biāo)準(zhǔn)、改善對勞動的需求以及消除雇主在勞動力市場上的壟斷。雇主的讓步曲線向上傾斜，工會的抵制曲線向向傾斜。雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實際上，那些經(jīng)濟因素才是最終決定工資的因素。（西奧多.舒爾茨）人力資本理論人力資本是指體現(xiàn)在勞動者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資本，它由勞動者的知識、技能、體力（體質(zhì)、健康狀況等）等構(gòu)成。人力資本是通過人力資本投資形成的，

25、包括：1、有形支出又稱直接支出、實際支出主要形式教育支出（最主要的投資形式）、保健支出、勞動力國內(nèi)流動支出或移民入境支出（為了尋找工作）、收集勞動力價格等收入的信息；2、無形支出又稱機會成本（指因為投資期間不可能工作，至少不能從事全日制工作而放棄的收入）3、心理損失（又稱為精神成本，心理成本）諸如學(xué)習(xí)艱苦、令人厭煩，尋找職業(yè)令人乏味勞神，遷移需要遠(yuǎn)離朋友等。工資可以看作是人力資本投入的經(jīng)濟產(chǎn)出，并且可以按照數(shù)學(xué)方法得到精確計算。人力資本理論不是工資決定理論，但它對工資具有影響：恩格爾曼的人力資本收益率計算。邊際生產(chǎn)力工資理論的前提是一個充滿競爭的靜態(tài)社會，這個靜態(tài)社會有以下特征：1、在整個經(jīng)濟

26、社會中，不論是產(chǎn)品市場還是要素市場均是完全自由競爭的市場，價格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱。2、假定每種生產(chǎn)資源數(shù)量都是已知的，顧客的愛好或者工藝的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品。3、假定資本設(shè)備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設(shè)備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動力有效配合。4、假定工人可以相互調(diào)配，并且具有同樣效率，也就是說完全沒有分工，對同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標(biāo)準(zhǔn)的工資率。名稱解決問題分類內(nèi) 容特 點對勞動力需求模型的理論修正說明為什么一些企業(yè)薪酬水平會高于或低于市場工資率，從而揭示了單個企業(yè)薪酬決策的動機和內(nèi)涵。傳統(tǒng)經(jīng)濟模型

27、的基本假設(shè)：企業(yè)只能夠被動接受市場決定的薪酬。薪酬差異理論工作崗位的差異性說明了勞動力市場存在不同薪酬的基本原因。亞當(dāng).斯密認(rèn)為每個人必須綜合考慮不同工作的利弊，在此基礎(chǔ)上做出薪酬決策，為謀求純收益最大化服務(wù)。如果某項工作具有負(fù)面特性，企業(yè)就必須支付更高的薪酬來彌補，負(fù)面特性包括：1、培訓(xùn)費用很高；2、工作安全性差；3、工作條件差；4、成功的機遇少等。薪酬差異理論看起來頗有吸引力，但卻很難證明其可行性，因為測量和控制參與純收益的各種因素是比較困難的。效率工資理論認(rèn)為有時企業(yè)支付的薪酬高于市場薪酬水平，不僅不會增加勞動成本，反而會降低勞動成本。高薪酬可以提高企業(yè)效率：1、吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員2、減

28、少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率3、員工對企業(yè)的高度認(rèn)同感，會激發(fā)員工更加努力的工作4、因為被解雇的代價機會，工人會盡量避免怠工5、減少管理及其相關(guān)人員的配備。效率工資理論基本假設(shè)是薪酬水平?jīng)Q定員工的努力程度。招納更好的員工或激勵員工更加努力的工作是提高效率的基本方法。研究者得出了高薪降低怠工率的結(jié)論，但他們不能確定怠工率降低的收益是否足以彌補薪酬增加的成本。高薪吸引了更多的合格人員，同時也吸引了更多不合格人員。因此超出市場工資率的工資并不能保證企業(yè)擁有一支能力更強的工作隊伍，他們的人員招募和選拔方案還有待于補充和完善。高于市場薪酬水平的企業(yè)能夠相應(yīng)減少主管人員。信號工資理論信號工資理論不但能解釋

29、薪酬水平的差異，而且能解釋企業(yè)為什么設(shè)計低于市場薪酬水平的薪酬。企業(yè)可以有意將薪酬決策納入組織發(fā)展戰(zhàn)略。應(yīng)聘者可以通過該企業(yè)相對薪酬水平，來推測此崗位的情況。人力資本（學(xué)歷、技能、工作經(jīng)驗）、薪酬水平（領(lǐng)先、相當(dāng)、滯后）和薪酬混合體（獎金、福利選擇）都可作為某種信號，幫助員工和企業(yè)進(jìn)行信息交流對勞動力供給模型的理論修正證明什么是影響員工應(yīng)聘的決策行為。保留工資理論應(yīng)聘者心里都有一個工資底線,即保留工資。若某項工作的工資低于保留工資，那么不管這項工作的其他方面多么誘人,都將拒絕接受。保留工資試圖解釋員工對提供的各種薪酬差異的反映勞動力成本理論理論前提是：自我投資來提高工作能力的人，將獲得更高的薪

30、酬。該理論假設(shè)人們得到的薪酬都是邊際產(chǎn)品的價值，培訓(xùn)投資或身體素質(zhì)投資可以提高個人的工作能力，從而增加個人的邊際產(chǎn)品。所以，需要長期高投資培訓(xùn)的工作，與需要較少投資的工作相比，前者所得到的薪酬比后者高。學(xué)歷和工作經(jīng)驗與薪酬之間為正比關(guān)系該理論是解釋薪酬差異的最有影響的經(jīng)濟理論。與人力資本理論一脈相承。崗位競爭理論工作崗位競爭理論認(rèn)為，勞動力成本增加的直接原因是企業(yè)必須承擔(dān)額外的培訓(xùn)費用。在勞動力市場上，勞動者并不是為薪酬而相互競爭，因為每一個崗位的薪酬都已經(jīng)預(yù)先規(guī)定。他們是憑自身條件而參與崗位競爭。當(dāng)市場上勞動力需求量增加時，潛在的雇主會根據(jù)工作需要，將員工分成不同的等級，盡管他們薪酬水平相同

31、，但是，他們需要更多的培訓(xùn)，因此，雇主所要聘任的每個人的總勞動成本（工資加培訓(xùn)費用）也會跟著增加。與人力資本理論有些相似，都意味著勞動力供給的減少導(dǎo)致企業(yè)勞動力成本增加。12、二、對勞動力供求模型的理論修正勞動力供求是決定企業(yè)薪酬水平的主要因素。企業(yè)的薪酬水平受其產(chǎn)品或勞務(wù)在市場上的競爭力的影響。產(chǎn)品市場狀況在很大程度上決定企業(yè)支付能力。影響產(chǎn)品市場的兩個關(guān)鍵因素：產(chǎn)品市場的競爭程度和產(chǎn)品需求。這兩個因素都影響著企業(yè)按正常價格出售產(chǎn)品和勞務(wù)的能力。勞動力市場狀況為企業(yè)設(shè)計能吸納足量員工的薪酬水平畫了一條最低線（增加勞動成本），而產(chǎn)品市場又為企業(yè)的薪酬水平畫了一條最高線（轉(zhuǎn)嫁顧客）。13、工資效

32、益理論工資效益是工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。工資效益理論工資效益理論指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益，既每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤。工資效益即一定的工資所帶來的產(chǎn)出。 產(chǎn)出 勞動 總產(chǎn)值-物耗價值工資效益= = * 工資 工資 勞動工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)從公式中可以看出，提高工資效益的手段有：按效益投入、增加工資帶來的勞動量、增加勞動的產(chǎn)出量14、薪酬策略企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)的實現(xiàn)，需要企業(yè)根據(jù)外部產(chǎn)品與勞動力市場的變動情況，以及自身的資源條件，選擇具有競爭力的薪酬策略。有以下四種：名

33、稱分類內(nèi) 容特 點薪酬策略跟隨型是企業(yè)最常用的方式，有3個理由：1、薪酬水平低于競爭對手會引起企業(yè)員工不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。2薪酬水平低還會制約和影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力。3關(guān)注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責(zé)任，薪酬水平的合理不僅關(guān)系到外部的競爭力，還關(guān)系內(nèi)部人工成本合理確定的問題。跟隨型薪酬策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本，同時使本企業(yè)吸納員工的的能力接近產(chǎn)品競爭對手的水平。適宜平穩(wěn)發(fā)展期的企業(yè)領(lǐng)先型領(lǐng)先型薪酬策略強調(diào)高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的高薪水平增強企業(yè)薪酬的競爭力。能最大限度的發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時把員工對薪酬的不滿

34、意度降低到最低水平。也可能帶來一系列問題：人工成本加大，產(chǎn)生財務(wù)壓力，影響到產(chǎn)品或者服務(wù)的競爭力，還可能將高薪轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。企業(yè)采取領(lǐng)先策略后，求職者的質(zhì)量提高，數(shù)量上升，跳槽率和缺勤率降低，但是薪酬水平對資產(chǎn)回報率幾乎沒有影響，而采用不同的薪酬形式，如獎金和長期激勵工資卻能提高資產(chǎn)回報率。滯后型強調(diào)企業(yè)薪酬低于或落后于市場的薪酬水平及其增速，實行本策略也許會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。但是如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅，股權(quán)期權(quán)，期股，員工參股等，員工責(zé)任感會提高，團隊精神會增強，勞動生產(chǎn)率也會提高。宜在經(jīng)濟蕭條時期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時

35、期來用?；旌闲透鶕?jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略。如根據(jù)不同的工作崗位人員制定不同的薪酬：1、中高級專業(yè)技術(shù)人員、管理人員或者中高級技能人員的薪酬水平高于市場平均水平，其他一般員工的薪酬水平等于或者低于市場平均水平。2、根據(jù)不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。競爭策略有以下幾個方面的影響：1、可變的薪酬策略使員工關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，刺激員工提高勞動生產(chǎn)率。2、向員工表明，公司需要勇于承擔(dān)風(fēng)險的員工，并希望他們能與企業(yè)承受冒險的壓力。3、它的基薪低于市場平均水平，相對降低了勞動成本。非傳統(tǒng)的薪酬策略方式，具有靈活性。只要效益好，員工就可以通過績效工資或者激勵工資得到更高水平的報酬。15、激勵理論

36、激勵理論需要層次理論（馬斯洛）馬斯洛的需求層次理論要點是：人的需要由低到高分為五種類型：生理需要、安全需要、社會的需要、自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要前三種需要屬于基本需要（保?。?，滿足主要依靠外部條件或者因素，自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要屬于高級需求（激勵），滿足需要內(nèi)在因素雙因素理論（赫茲泊格）將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，前三個層次為比較低級層次的需要，后兩個是比較高級的。滿足比較低級需要的因素是保健因素，滿足比較高級需要的因素是激勵因素，如工作豐富化、承擔(dān)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、有挑戰(zhàn)性的工作機會等。使用保健因子激勵不是非常好的激勵方式，因為很容易得到滿足。激勵因子很難得到滿足需要類別理論（

37、麥克萊蘭、亞特金森）需要分為三類：成就需要（指追求優(yōu)越感的驅(qū)動力或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，追求成功的欲望）、權(quán)利需要（促使別人順從自己的愿望）和親和需要（尋求與別人建立友善，親近的人際關(guān)系的欲望）。每個人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。成就需要適合被提供有挑戰(zhàn)性的工作，權(quán)力需求適合被提供權(quán)力，地位。建立融洽關(guān)系對親和需要高的人有激勵作用。期望理論（費羅姆）人的動機取決于三個因素：效價（員工對所獲報酬的偏好強度，薪酬成果）、期望（員工對努力完成工作任務(wù)的信念強度，成功概率）、工具（員工一旦完成工作任務(wù)就可以獲得薪酬的信念，會不會得到）。用公式表示為：動機效價

38、5;期望×工具最強的動機來自于最強的效價、最強的期望、最強的工具。效價是員工對所獲薪酬的偏好程度，用數(shù)量表示。期望是員工對努力完成工作任務(wù)的信念強度，用概率表示。工具是員工一旦完成工作任務(wù)就可以獲得薪酬的信念。16、分享理論分享理論利潤分享也是一種工資形式，它使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。采取員工利潤分享形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的諸因素，如企業(yè)管理效率、機器設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場等因素。利潤分享的具體形式有：1、無保障工資的純利潤分享；2、有保障工資的純利潤分享；3、按利潤的一定比重分

39、享；4、年終或年中一次性分紅。主要思想是把員工當(dāng)成股東17、企業(yè)激勵措施名稱特 征因 素內(nèi)部激勵特征：1、人的內(nèi)在動機2、內(nèi)部激勵是人為了實現(xiàn)自我而采取的行動，無須外力驅(qū)使。3、內(nèi)部激勵使人在行動中獲得愉悅和滿足對企業(yè)人員產(chǎn)生內(nèi)部激勵作用的因素：1、工作本身：喜歡的工作，工作具有挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容豐富化、工作自主性、穩(wěn)定性、工作交流與反饋、學(xué)習(xí)與成長機會等。2、工作結(jié)果：業(yè)務(wù)成就，創(chuàng)新，團結(jié)、參與。3、個人因素；個人目標(biāo)設(shè)定，個體發(fā)展、自我實現(xiàn)幫助他人的欲望。4、另外閑暇時間，與上級良好關(guān)系外部激勵特征：1、是在外界的需求和外力作用下人的行動2、需要外力驅(qū)使3、通過將行為結(jié)果和渴望的回報聯(lián)系起來

40、達(dá)到刺激人采取行動的目的。外部激勵分為物質(zhì)激勵和社會感情激勵。對企業(yè)人員產(chǎn)生外部激勵作用的因素：1、物質(zhì)激勵：基本工資、績效工資、獎金、福利待遇、分享系數(shù)等。2、非物質(zhì)激勵：賞識、榮譽、地位、培訓(xùn)、晉升和良好的工作條件與環(huán)境。3、懲罰與監(jiān)督也能起到外部激勵的作用。社會感情激勵：友誼，溫暖，親密關(guān)系，信任，認(rèn)可，表揚，尊重18、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點類別特點工作價值的衡量和素質(zhì)要求應(yīng)采取的工資制度研發(fā)人員研發(fā)人員的工作是決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)競爭市場的需要，是企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)的有力保證，是企業(yè)發(fā)展的動力源。工作價值：1、取決于創(chuàng)造力，解決問題的能力及專業(yè)智能2、工作成效不能立竿見影，

41、有時甚至沒有結(jié)果，難以在短時間予以衡量。素質(zhì)特殊要求：1、通常是高學(xué)歷，經(jīng)驗豐富的人才2、重視工作成就和工作內(nèi)容3、自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高。1、薪酬著眼于對外具有競爭性，薪酬取決于市場的供需情況；2市場供應(yīng)不足，研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬要高；3、特別在激勵措施上，產(chǎn)品開發(fā)成功時可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金，或者根據(jù)貢獻(xiàn)率給予一定的利潤分享，鼓勵其自身價值的實現(xiàn)又能影響這部分人的團隊效應(yīng)，激發(fā)其潛能智慧的充分發(fā)揮。高級主管高層管理是企業(yè)的中堅力量，是企業(yè)目標(biāo)的發(fā)展、實現(xiàn)的中堅重要環(huán)節(jié)，是落實企業(yè)方針、目標(biāo)的重要組織者。工作價值：1、工作價值取決于部門的職權(quán)及管理幅度。2、工作價

42、值取決與企業(yè)整體績效及部門整體績效。素質(zhì)特殊要求：1、通常較資深，多專長的人員2、較多重視名甚于利。3、擅長溝通，領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃。對中高層管理人員的薪酬政策要注意1、薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力，2、薪酬取決于公司效益，通常享有較多分紅及獎金，3、享有特別的績效獎金或目標(biāo)達(dá)成降。4、享有額外的福利、汽車、保險、各種會員資格證和其他非財務(wù)性薪酬5、享有非財務(wù)性補償：頭銜、名片、車位、辦公室、彈性工作時間。銷售人員的薪酬企業(yè)掌握市場信息，貫徹以銷定產(chǎn)原則基礎(chǔ)上的超前力量，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營計劃目標(biāo)的重要前提。工作價值：1、工作價值取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能2、工作價值取決于企業(yè)

43、整體的績效。素質(zhì)特殊要求：1、通常是年富力強、知識面廣多專長的人員。2、銷售人員較多的是重視激勵成果及承諾。3、擅長溝通和對信息的定奪。1、薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享2、由于中高級營銷人才相對短缺，因此薪酬可較一般管理人員，工程人員要高。3、對于市場開發(fā)，市場占有率有重大突破的，應(yīng)給于特殊獎勵。19、第 20 頁 共 20 頁內(nèi)容 模式S模式N模式Y(jié)模式F模式B模式G模式WH模式J模式WX模式T模式實行年薪制的企業(yè)類型依法設(shè)立的市屬國有全資企業(yè)、國有獨資公司、國有控股的有限責(zé)任公司和股份公司依法設(shè)立的國有企業(yè)以及國有資產(chǎn)占控股地位的股份制企業(yè)由Y地區(qū)政府授權(quán)經(jīng)營的集團公司，省、市重點

44、集團公司，國有獨資公司經(jīng)營者基本年薪分類定級綜合指標(biāo)模式采用“四位一體”類型劃分系數(shù)方法。基本年薪根據(jù)企業(yè)前兩年總資產(chǎn)、所有者權(quán)益、銷售收入和利潤總額四項指標(biāo)的移動加權(quán)平均數(shù)確定為六個檔次，上年占70%，前年占30%。經(jīng)營者年薪基數(shù)按當(dāng)年本地區(qū)職工平均工資的40%與本企業(yè)職工平均工資的60%之和確定，再按國家統(tǒng)一規(guī)定的企業(yè)類型增加倍數(shù)：小型企業(yè)按基數(shù)增加1倍，中型企業(yè)增加2倍，大型企業(yè)增加3倍首先按企業(yè)規(guī)模進(jìn)行評價分類，分類標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)、實現(xiàn)利稅和銷售收入三項指標(biāo)，按4：3：3的比重進(jìn)行評價；其次對企業(yè)經(jīng)濟效益進(jìn)行評價定級，定級指標(biāo)包括總資產(chǎn)利稅率、工資利稅率和人均利稅率，所占比重4

45、：2：4.以上六項指標(biāo)原則上按企業(yè)上一年度的實際數(shù)值或前三年的平均值加以核定。內(nèi)容 模式S模式N模式Y(jié)模式F模式B模式G模式WH模式J模式WX模式T模式經(jīng)營者效益年薪的確定該模式按以下公式核定經(jīng)營者的效益收入：效益收入=增值年薪+獎勵年薪1、 增值年薪2、 獎勵年薪該模式按以下公式核定經(jīng)營者的效益收入：效益收入=增值年薪+獎勵年薪經(jīng)營者增值年薪根據(jù)當(dāng)年所有者權(quán)益、利潤總額、銷售收入、職工平均工資收入增幅情況確定。經(jīng)營者獎勵年薪根據(jù)增強企業(yè)發(fā)展后勁情況確定：1、經(jīng)立項建成的技改項目，按正式投產(chǎn)后稅后利潤的5%給予一次性獎勵；2、高新技術(shù)企業(yè)按銷售收入的3%（其它企業(yè)按1%）提取技術(shù)開發(fā)費并用于技

46、術(shù)開發(fā)的，高新技術(shù)企業(yè)按實際提取額的萬分之五（其它企業(yè)按千分之一）獎勵。3、創(chuàng)一個省級名牌產(chǎn)品（著名商標(biāo)），獎勵5000元；創(chuàng)一個國家級名牌產(chǎn)品（著名商標(biāo)），獎勵10000元。經(jīng)營者的效益收入即是其經(jīng)營收入。核定其效益收入時，將經(jīng)營者風(fēng)險收入與企業(yè)實現(xiàn)利潤掛鉤，經(jīng)營者每年在完成核定的實現(xiàn)利潤后，按核定的比例從超過核定的實現(xiàn)利潤基數(shù)中，根據(jù)企業(yè)實際情況，分檔提取。該模式是按照以下公式核定經(jīng)營者的效益收入：效益收入=風(fēng)險收入+年功收入+特別獎勵1、 風(fēng)險收入2、 年功收入3、 特別年薪獎勵該模式是按照以下公式核定經(jīng)營者的效益收入：效益收入=風(fēng)險工資+重點目標(biāo)責(zé)任獎勵1、 風(fēng)險工資2、 重點目標(biāo)責(zé)任

47、獎勵內(nèi)容 模式S模式N模式Y(jié)模式F模式B模式G模式WH模式J模式WX模式T模式經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道經(jīng)營者基本年薪列入成本，由企業(yè)按月以現(xiàn)金形式支付。經(jīng)營者的增值年薪列入企業(yè)成本，年終考核并經(jīng)董事會或產(chǎn)權(quán)單位同意，由企業(yè)一次性以現(xiàn)金形式支付。經(jīng)營者獎勵年薪從企業(yè)稅后利潤中提取，由產(chǎn)權(quán)單位以現(xiàn)金、股份、可轉(zhuǎn)換債券等形式支付。經(jīng)營者基本年薪和增值年薪在企業(yè)工資總額外單列。經(jīng)營者年薪平時按不高于基礎(chǔ)年薪的標(biāo)準(zhǔn)分月預(yù)付，年終根據(jù)考核指標(biāo)情況予以結(jié)算兌現(xiàn)。基薪收入由所在企業(yè)根據(jù)經(jīng)營責(zé)任書確定的標(biāo)準(zhǔn)，按月以現(xiàn)金形式兌付。年功收入在風(fēng)險收入兌付時由國資公司一次性兌付。上市公司企業(yè)、非上市股份公司、有限責(zé)

48、任公司、虧損企業(yè)和國資公司。1、上市公司企業(yè)2、非上市股份公司、有限責(zé)任公司3、除上述企業(yè)以外的其他類型企業(yè)1、基本收入分月支付，根據(jù)年度執(zhí)行情況，在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上，年終按全部應(yīng)得年薪依次統(tǒng)一兌現(xiàn)的方式支付，多退少補。2、經(jīng)營者的年薪收入在成本（費用）中列支內(nèi)容 模式S模式N模式Y(jié)模式F模式B模式G模式WH模式J模式WX模式T模式風(fēng)險抵押金風(fēng)險抵押金為基礎(chǔ)年薪標(biāo)準(zhǔn)的50%，由經(jīng)營者本人在批準(zhǔn)實行年薪制后一個月內(nèi)向企業(yè)主管部門一次性繳納。經(jīng)營者上崗時，必須以基本年薪的2倍的數(shù)額繳納風(fēng)險抵押金。企業(yè)每年從經(jīng)營者風(fēng)險收入中提取50%作為風(fēng)險基金存留企業(yè)，存入經(jīng)營者專戶，風(fēng)險基金余額在經(jīng)營者離任時，

49、連同按銀行同期同檔利率計算的利息歸還給經(jīng)營者。沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風(fēng)險抵押金。經(jīng)營者每年風(fēng)險工資收入的20%-50%，應(yīng)用于增加風(fēng)險抵押金。凡當(dāng)年度發(fā)生扣減風(fēng)險抵押金，經(jīng)營者又繼續(xù)下年度經(jīng)營的，應(yīng)按規(guī)定補足風(fēng)險抵押金。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資收入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的收入原則上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，具體標(biāo)準(zhǔn)視其責(zé)任輕重、貢獻(xiàn)大小，在經(jīng)營者年薪的60%內(nèi)確定。按所在崗位的工作業(yè)績確定工資報酬，由董事會和總經(jīng)理或廠長（經(jīng)理）考核，并將考核結(jié)果報負(fù)責(zé)經(jīng)營者考核的部門備案。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資收入原則上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資制度，并根據(jù)其責(zé)任輕重、貢獻(xiàn)大小，如在低于經(jīng)營者年薪收入水平70%的范圍內(nèi)確定。企

50、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資收入20、股票期權(quán)設(shè)計：實際上就是制定股票期權(quán)贈與計劃的過程。參與計劃的人不能享受股票期權(quán)。股票期權(quán)計劃實施若干年后，一般為10年，自動結(jié)束。如果繼續(xù)實行，需要再次得到股東大會的批準(zhǔn)。包括以下內(nèi)容：參與范圍ESO主要對象是公司經(jīng)理，實際上，范圍擴大到公司決策層成員和科技開發(fā)人員。新的發(fā)展趨勢為大多數(shù)員工。具體范圍由董事會選擇行權(quán)價也稱期權(quán)的執(zhí)行價格，有三種方式：1、低于現(xiàn)值（激勵型期權(quán)的執(zhí)行價格，不能低于股票授予日的公平市場價格）；2、高于現(xiàn)值；3、等于現(xiàn)值。股權(quán)行使期限一般不超過10年，強制持有期為3-5年。授予后不立即行使，授予期結(jié)束后，才能獲取行使權(quán)，行使時，按授

51、予時間表，每年執(zhí)行其中一定比例。贈與時機與數(shù)量一般在受聘于升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈。授予數(shù)量的確定有3種方法：1、利用black-scholes 模型；2、根據(jù)要達(dá)到的目標(biāo)決定期權(quán)的數(shù)量；優(yōu)點是決定準(zhǔn)確的回報，缺點是近期的回報不明確，只規(guī)定了未來；3、利用經(jīng)驗公式：期股份數(shù)=期權(quán)薪酬的價值/（期權(quán)行使價格5 年平均利潤增長率）所需股票來源2個途徑：1、公司發(fā)行新股票2、通過留存帳戶回購股票。執(zhí)行方法3種：1、現(xiàn)金行權(quán)2、無現(xiàn)金行權(quán)3、無現(xiàn)金行權(quán)并出售對股票期權(quán)的管理實行兩級管理，首先公司通過董事會管理實施股票期權(quán)計劃 ，當(dāng)稅法變更或者股票期權(quán)計劃中的部分或全部條款需要變更，甚至終止

52、計劃的時候，董事會有權(quán)終止股票期權(quán)計劃或者終止董事會對股票期權(quán)計劃的管理權(quán)限。即使股票期權(quán)計劃已經(jīng)終止，經(jīng)理人持有的可行權(quán)的股票期權(quán)仍然可以執(zhí)行。宏觀上建立比較規(guī)范的監(jiān)督管理制度。21、股票期權(quán)與期股的區(qū)別不同點股票期權(quán)期 股購買時間是未來的購買行為，購買之時即是權(quán)益兌現(xiàn)之日，即買即賣當(dāng)期（簽約時或任期初始）的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)獲取方式在行權(quán)時必須通過出資購買才能獲得。既可以出資購買，也可以通過贈與，獎勵等方式獲得。約束機制獲得了一種購買股票的權(quán)利，如果行權(quán)時股價下跌，經(jīng)營者可以放棄行權(quán)，個人力利益不受損失，只有激勵作用，沒有約束作用經(jīng)營者在被授予期股后，個人已經(jīng)支付了一定數(shù)量的資金

53、，但在到期前只有分紅權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)，有激勵作用和約束作用。適用范圍適用上市公司適用所有企業(yè)22、期股項目S模式B模式J模式適用范圍經(jīng)改制的國有資產(chǎn)控股企業(yè)及國有獨資企業(yè)已改制的國有獨資公司，股份有限公司和有限責(zé)任公司激勵對象董事長和總裁，總經(jīng)理范圍寬，企業(yè)經(jīng)營者群體激勵主體1、對國資授權(quán)經(jīng)營公司董事長的激勵主體是出資方2、對國資授權(quán)經(jīng)營公司所屬國有獨資企業(yè)董事長的激勵主體為國資授權(quán)經(jīng)營公司3、對國有資產(chǎn)控股企業(yè)董事長的激勵主體為股東會或出資方。對經(jīng)理激勵的是董事會對董事長激勵主體為公司股東會或出資人，對經(jīng)理激勵的是董事會對經(jīng)理激勵的是董事會形成1、企業(yè)改制，建立新股本結(jié)構(gòu)2、企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)

54、讓3、增資擴股4、業(yè)績延期兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換獲取方式和數(shù)量一定期限內(nèi)，經(jīng)營者用現(xiàn)金或用分期付款、貼息、低息貸款，以約定價格購買的股份出資額一般不得少于10萬元，所持份額以出資額的1-4倍確定現(xiàn)金：不得低于其應(yīng)持股份的40%，擔(dān)保或貸款，為30% 期股紅利兌現(xiàn)及用途紅利一部分歸本人，一部分用于購買期股，分期付款，貼息和低息貸款，一部分轉(zhuǎn)為股本金全部用于補入所認(rèn)購的期股首先用于歸還購買期股的貸款及利息股權(quán)變現(xiàn)或終止服務(wù)的處理一是變現(xiàn)的條件 二是變現(xiàn)的價格23、特殊群體的薪資制度設(shè)計種類內(nèi) 容專業(yè)技術(shù)人員新資制度設(shè)計原則：1、人力資本投資補償與回報原則2、高產(chǎn)出，高報酬原則3、反映科技人才稀缺性原則4、競爭力優(yōu)先原則5、尊重知識，尊重人才原則出發(fā)點：1、收入水