一個IT公司銷售部的薪酬和提成制度

1、純傭金制指的是按銷售額（毛利、利潤）購一定比例進行提成，作為銷售報酬，此 外銷售人員沒有任何固定工資，收入是完全變動式的。純傭金制的銷售報酬制度在 美國有 20%的企業(yè)采用，國內(nèi)的企業(yè)運用得也較多。計算公式如下：個人收入一銷售額（或毛利、利潤）X提成率統(tǒng)傭金制的實施需要一系列的條件，具體包括已有人獲得眾所周知的高額收人 收入一旦獲得， 有一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性； 從開始工作到首次提成的時間勿須太長； 純傭金制適用的產(chǎn)品應(yīng)是單價不特別高，但毛利率又非?？捎^的產(chǎn)品。純傭金制最大的優(yōu)點就在于銷售報酬指向非常明確，能激勵銷售人員努力工 作。它還將銷售人員工資成本的風(fēng)險完全轉(zhuǎn)移到銷售人員自身，大大降低了公

2、司運 營成本的壓力。當然，其弊端也是很明顯的：完全的傭金行為導(dǎo)向使得銷售人員熱 衷于進行有利可圖的交易，而對其他不產(chǎn)生直接效益的事情不予重視，有時甚至?xí)?損害公司的形象：純傭金制帶給銷售人員的巨大風(fēng)險和壓力，減弱了銷售隊伍的穩(wěn) 定性和凝聚力；易于助長銷售人員驕傲自大，不服從管理，不尊重領(lǐng)導(dǎo)的傾向。純薪金制純薪金制指的是對銷售人員實行固定的工資制度，而不管當期銷售完成與否。純薪金制在美國有 28%的企業(yè)運用。公式可以表示為：個人收入 =固定工資當推銷員對金錢以外的東西（如榮譽、地位、能力鍛煉等等）有了強烈的需求 時，再單純地采取提成刺激的方式，就起不到激勵的效果了，這時宜于采用純薪金 制；尤其是

3、在知識分子云集的銷售隊伍中，或是實行終身雇傭制的企業(yè)里，采取純 薪金制實際上已經(jīng)成為一種必然手段。純薪金制的優(yōu)點表現(xiàn)在易于管理、調(diào)動，并使員工保持高昂的土氣和忠誠度。 但由于對銷售人員缺少金錢的刺激，容易形成大鍋飯作風(fēng)；固定工資制的實施給評估銷售人員的業(yè)績帶來了困難；不利于公司控制銷售費用；工資晉升制度復(fù)雜且產(chǎn)生的矛盾很多；不能夠吸引和留住較有進取心的銷售人員?；局苹局浦笇N售人員的收入分為固定工資及銷售提成兩部分內(nèi)容，銷售人員有 一定的銷售定額，當月不管是否完成銷售指標，都可得到基本工資即底薪；如果銷 售員當期完成的銷售額超過設(shè)置指標，則超過以上部分按比例提成?；局茖嶋H上 就是混合了固

4、定薪金制和純提成制的特點，使得銷售人員收入既有固定薪金作保 障，又與銷售成果掛鉤；既有提成的刺激，又給員工提供了相對固定的收入基礎(chǔ)， 使他們不至于對未來收入的情況心里完全沒底。正因為基本制兼具了純薪金制和純 提成制兩者的特點，所以成為當前最通行的銷售報酬制度，在美國約有50%的企業(yè)采用。用公式表示如下：個人收入二基本工資+（當期銷售額一銷售定額）X提成率或個人收入二基本工資+ （當期銷售額一銷售定額）*毛利率X提成率在實際工作中，有些公司名義上實行的也是工資十提成的收入制度，但是規(guī)定 如果當月沒有完成銷售指標，則按一定的比例從基本工資中扣除。例如某公司規(guī)定 每月每人的銷售指標為 10 萬元，基

5、本工資 1000元，當月不滿銷售指標的部分，則 按 1%的比例扣款。 這實際上是一種變相的全額提成制， 因為它除了指標前后比例不 一定一致以外，性質(zhì)都是一樣的。瓜分制瓜分制是指事先確定所有銷售人員總收入之和，然后在本月結(jié)束后，按個人完成的銷售額所占總的銷售額的比例來確定報酬， 從而瓜分收入總額。 公式表示如下：個人月工資=團體總工資X（個人月銷售額十全體月銷售額）或個人月工資=團體總工資X（個人月銷售毛利完成額寧全體月售毛利完成總額）團體總工資=單人額定工資X人數(shù)瓜分的人數(shù)（起碼多于五人），否則易于串 通作弊，從而達不到鼓勵內(nèi)部競爭，提高工作效率的目的。瓜分制的優(yōu)點在于： 操作簡單， 易學(xué)易懂

6、： 成本相對固定， 卻照樣能鼓勵競爭。 其主要弊端：員工理解較為困難；瓜分制引發(fā)的較為激烈的內(nèi)部競爭，不利于部門 之間的工作協(xié)調(diào)。浮動定額制浮動定額指的是將每月的銷售定額（當月的銷售總額除以銷售人員人數(shù)所得的 人均銷售額）乘以一定比例，如果某員工的個人實際完成銷售額在定額以下，則只 拿基本工資，如果完成的銷售額在浮動定額以上， 則超過定額部分按一定比例提成， 外加基本工資。公式表示如下：個人工資二基本工資十（個人當期銷售額一當期浮動定額）X提成率當期浮動定額=當期人均銷售額X比例其中，設(shè)定的比例一般為 70%90%較為合適采用浮動定額制時要確保如下兩條： 1每個銷售員的銷售機會比較均衡， 2參

7、 與浮動定額制的銷售員人數(shù)要盡可能多。浮動定額制可以綜合反應(yīng)市場行情，減弱環(huán)境的劇烈變化對銷售人員收入的影 響；操作起來比較簡單，可以減少誤差程度；能夠充分鼓勵內(nèi)部員工競爭，大大提 高工作效率有助于控制成本。但是浮動定額制引發(fā)的激烈的內(nèi)部競爭，有損內(nèi)部的 團結(jié)合作。同期比制同期比制，指的是將每人與上一年同期比較銷售額，如果比上一年差，則予以處罰，處罰程度與下降比例掛鉤。公式表示如下：個人工資=基本工資十（當期銷售額一定額）X提成率X（當期銷售額十 去年同期銷售額） nn可以為1或2或3視需要而定。實施同期比法主要是防止銷售人員由于工作時間較長，資格較老而出現(xiàn)的老油 條的工作態(tài)度；或者是不安心于

8、本職工作，在外兼職而導(dǎo)致銷售額下降。它不適合 由于市場狀況的整體惡化而導(dǎo)致的銷售額下降。其最大優(yōu)點就在于見效快，但缺點 也很明顯，容易產(chǎn)生矛盾，而且由于操作時前后換算的困難，也使得采用同期比制 往往只能持續(xù)幾個月時間。落后處罰制度規(guī)定凡銷售額倒數(shù)第一名、第二名、第三名予以罰款落后處罰制度是針對公司銷售員中出現(xiàn)較多的松懈，不認真努力工作的情況而 采取的一種治亂之法。其優(yōu)點是處罰面小，影響面大，能對其他人起到警示作用。 但同時易于使后進人員產(chǎn)生消極心理，甚至與管理者對抗或離開公司，所以這種方 法主要應(yīng)用于國有企業(yè)。排序報酬法所謂排序報酬法，即把所有銷售人員的報酬或工資各自固定，統(tǒng)計出當月各位銷售員

9、的銷售額，最后按照第一名、第二名、第三名的順序發(fā)放工資。實施排序報酬法應(yīng)注意將最后一名的工資與倒數(shù)第二名的工資拉開較大的差距，以防止出現(xiàn)吃大鍋飯的情況，該法所調(diào)動的積極性與收入差距正相關(guān)。計算公式：個人工資二最高個人工資一（高低工資差距十當期人數(shù)）X（名次一1）當市場形勢急劇變化而無法確定銷售定額、提成率時，可以考慮排序報酬法排序制剔除了市場變化對銷售的影響，使職工的收入有保障，又鼓勵了適度的 競爭；對于銷售隊伍的穩(wěn)定和提高銷售員的忠誠度有好處。但是在原有的銷售額已 經(jīng)很高的情況下，將很難鼓勵有新的突破。談判制所謂談判制是在基本制（基本工資十提成）的基礎(chǔ)上對據(jù)以提成的銷售收人與提成定額之間的差

10、距予以調(diào)整， 銷售人員按調(diào)整后的標準獲得報酬。 以公式表示為：銷售人員工資=基本工資十（銷售收入一定額）十提成率X（價格系數(shù)）n而價格系數(shù)又是由實際銷售價格和計劃價格之間的比例決定的，即：價格系數(shù)v =（實際銷售額/計劃價格銷售額）n所以，談判制的銷售報酬制度可綜合表示為：銷售人員工資=基本工資十（銷售收入一定額）x提成率x（實際銷售額 十計劃價格銷售額）n其中定額和提成率可由企業(yè)根據(jù)本行業(yè)和企業(yè)本身的情況予以確定和調(diào)整。根據(jù)銷售價格的具體情況，企業(yè)可以對價格系數(shù)的冪加以調(diào)整，如采取寬松政策， n 可定為1,如需采取較為嚴厲的政策，n也可定為2,甚至是3、4以此來嚴格 控制成交價格。采取談判制

11、的報酬制度可以克服產(chǎn)品銷售價格彈性過大，企業(yè)難以控制的缺 點，一定程度上預(yù)防了銷售人員為成交而故意壓低價格的現(xiàn)象發(fā)生。因為提成標準 與實際價格和計劃價格之間的系數(shù)密切相關(guān)，如果銷售人員故意以低價成交，那么 這一系數(shù)必然隨之減小，這樣銷售員即使完成了很多銷售額，也很難拿到提成或提 成很少，銷售人員必然會權(quán)衡利弊，使企業(yè)的價格維持在合理的水平上銷售人員工資設(shè)計模型點石成金：如何解決銷售提成設(shè)計難題考慮業(yè)績、績效、職級三個緯度兼顧產(chǎn)品、通路、區(qū)域三者特點營銷隊伍的薪酬體系一直是企業(yè)薪酬體系的重點與難點，而在營銷薪酬體系中，設(shè)置提成又是一個難點問題。特別是隨著越來越多的企業(yè)采用深度營銷的戰(zhàn)略與管理方式

12、，多通路、多產(chǎn)品、多區(qū)域的營銷體系成為未來的發(fā)展趨勢。這首先對營銷隊伍的能力提成了更高的要求，同時也對營銷隊伍的管理與控制提岀了更高的要求。而提成顯然是管理與激勵營銷隊伍的重要手段。因此，合理設(shè)置提成體系，以牽引營銷隊伍的努力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，就成為至關(guān)重要的問題。提成體系設(shè)置存在的問題從筆者在企業(yè)咨詢的實踐經(jīng)驗看，絕大多數(shù)企業(yè)目前不具備在這種多產(chǎn)品、多通路、多區(qū)域的復(fù)雜情況下合理設(shè)置提成體系的能力，目前提成體系設(shè)置的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：不問過程，以結(jié)果論英雄最常見的問題就是只問結(jié)果的提成方式，銷量、回款率等結(jié)果指標高的業(yè)務(wù)員，提成就高，而相應(yīng)的這些指標低的則提成就低，而不管銷售過

13、程。在一般情況下這種作法會帶來很大的問題。這會誘使營銷人員為提高業(yè)績而投機取巧、弄虛作假，損害企業(yè)持續(xù)發(fā)展的長遠利益。例如，在年終業(yè)務(wù)員采取突擊渠道壓貨的方式提高出貨量，從而拿到較高的提成。而這些貨壓在渠道，沒有形成有效的終端岀貨，對企業(yè)判斷、運作都會產(chǎn)生很大的誤導(dǎo)。只看業(yè)績，不管績效與職級營銷人員的提成體現(xiàn)了其努力水平，也是衡量其能力的重要手段。但在實際過程中，往往岀現(xiàn) 了過分強調(diào)業(yè)績的傾向。不管你對企業(yè)的未來發(fā)展貢獻了多少價值，不管你處于什么職級，只要現(xiàn) 在業(yè)績好，提成就非常高。這實際上只考慮到業(yè)績緯度，往往會造成有的營銷人員提成非常高，比 其主管高好幾倍，而大部分營銷人員提成水平非常低，

14、造成了營銷隊伍內(nèi)部的不穩(wěn)定。一刀切，不考慮差異隨著企業(yè)從區(qū)域走向全國，企業(yè)的產(chǎn)品越來越多，混合通路也成為未來發(fā)展的趨勢，這就需要 考慮各個不同產(chǎn)品、通路、區(qū)域之間的差異，合理設(shè)置提成比例。而從目前看，很多企業(yè)采取了一 刀切的方式，不同產(chǎn)品的提成比例一樣，不同通路的提成比例一樣，不同區(qū)域的提成比例也一樣， 抹殺了差異性。這種提成方式造成了公司內(nèi)部的抱怨與對立，也不利于以戰(zhàn)略牽引營銷隊伍的行為。那么，如何才能避免上述種種問題，建立合理的銷售提成體系呢？解決提成問題的原則和思路筆者認為，必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以績效為核心，建立戰(zhàn)略的提成體系。在設(shè)計提成體系時，同時考核結(jié)果與過程，以業(yè)績、績效、職級三個緯

15、度，考慮各個不同產(chǎn)品、通路、區(qū)域的特點設(shè)置提 成比例，從而有效實現(xiàn)戰(zhàn)略的牽引，實現(xiàn)個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略的平滑銜接，個人發(fā)展與企業(yè)持續(xù)發(fā) 展的有效結(jié)合。一般說來，我們應(yīng)該遵循以下幾個原則來解決提成問題：高薪酬、嚴要求的原則這個原則主要是為了加強對過程的控制。一般來說，可設(shè)置高一些的提成比例，同時設(shè)置完善 的、高標準的提成標準與要求。不但注重結(jié)果，而且要對銷售工作的過程進行有效的管理。從根本 上杜絕為了提成而弄虛作假的行為，鼓勵營銷人員在過程中體現(xiàn)其價值與貢獻。價值貢獻的原則這一點對于解決不同區(qū)域、不同通路的考核標準問題尤為重要。筆者認為，不應(yīng)該對所有產(chǎn)品、通路、區(qū)域都設(shè)置同樣的考核指標與標準。因為企業(yè)有其戰(zhàn)略規(guī)劃，某些通路、區(qū)域雖然從目前對 公司的銷量、利潤貢獻上不太大，但作為未來的戰(zhàn)略重點，必須要重點扶持，而有些則從長遠看， 應(yīng)逐步淡化其作用。所以要考慮企業(yè)現(xiàn)實與未來發(fā)展，以對公司的價值貢獻來設(shè)置合理的考核標準 與提成比例。綜合管理的原則一般說來，目前企業(yè)都采取單一的業(yè)績導(dǎo)向型考核體系，筆者認為