咨詢顧問(wèn)管理思維工具手冊(cè)

1、管理思維工具手冊(cè)橙子君2目錄 CONTENTS戰(zhàn) 略 組 織 工 具 0 1 1SWOT分析 02PEST分析 02BCG分析 02GE矩陣 02波特五力模型 023 C戰(zhàn)略模型 02人 力 資 源 工 具2平衡計(jì)分卡 02 360績(jī)效考核 02KPI 023P模型 02勝任素質(zhì)模型 02質(zhì) 量 生 產(chǎn) 工 具 0 14定置管理 01 5S現(xiàn)場(chǎng)管理 01QFD法 01PDCA循環(huán) 01QC七大手法 01品質(zhì)圈 01為什么-為什么分析法 01甘特圖 01營(yíng) 銷 服 務(wù) 工 具 工 具 0 13服務(wù)質(zhì)量差距模型 01 滿意鏡 01顧客金字塔 013項(xiàng) 目 物 流 工 具 0 16工作結(jié)構(gòu)分解 01

2、責(zé)任分配矩陣 01關(guān)鍵路徑法 01邏輯框架法 01決 策 思 維 工 具 0 17德?tīng)柗品?01六頂帽思考法 01頭腦風(fēng)暴法 015W2H分析法 01帕累托法則 01艾森豪威爾矩陣 01財(cái) 務(wù) 管 理 工 具 0 15ABC成本法 01杜邦分析法 01比率分析法 01財(cái)務(wù)分析雷達(dá)圖 01其 他 工 具 0 18惠特默模型 01超級(jí)備忘錄模型 01馬斯洛金字塔 01魚骨圖 014一、組織戰(zhàn)略工具（一） SWOT分析（二） PEST分析（三） BCG矩陣（四） GE矩陣（五） 波特五力模型六 3C戰(zhàn)略模型5（一）SWOT分析 SWOT分析是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)因素(Strengt

3、hs)、弱點(diǎn)因素(Weaknesses)、外部機(jī)會(huì)因素(Opportunities)和威脅因素(Threats)，通過(guò)調(diào)查羅列出來(lái)，并依照矩陣形式排列，然后運(yùn)用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論。 如何才能迅速掌握企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)并制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而使企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、克服弱點(diǎn)、利用機(jī)會(huì)和避免威脅？n 工具介紹（1）進(jìn)行企業(yè)環(huán)境描述（2）確認(rèn)影響企業(yè)的所有外部因素（3）預(yù)測(cè)與評(píng)估未來(lái)外部因素之變化（4）檢視企業(yè)內(nèi)部之強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)（5）根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制（6）利用SWOT分析構(gòu)造研擬可行策略（7）將結(jié)果在SWOT分析圖上定位（8

4、）進(jìn)行策略選擇，制定行動(dòng)計(jì)劃環(huán)境研究?jī)?nèi)部因素分析外部因素分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅圖1 SWOT分析框架圖2 SWOT分析步驟6n 典型案例：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析n 應(yīng)用建議優(yōu)勢(shì)：1.經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。2.企業(yè)實(shí)力。3.信息化建設(shè)。4.成本優(yōu)勢(shì)。5.服務(wù)。6.與供應(yīng)商關(guān)系劣勢(shì)：1.海外業(yè)務(wù)比較薄弱。2.電子商務(wù)開(kāi)展不好。3.對(duì)消費(fèi)者群的把握不佳。背景介紹：作為美國(guó)零售業(yè)的巨頭，沃爾瑪一直以低成本優(yōu)勢(shì)占據(jù)著美國(guó)甚至全球零售市場(chǎng)的大半河山，在不斷迅猛發(fā)展的同時(shí)也面臨著一些挑戰(zhàn)和威脅。1.在進(jìn)行SWOT分析時(shí)，首先要明確企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略。2.盡可能開(kāi)放的列舉S、W、O、T，為以后的分析提

5、供更多線索。3.進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。機(jī)會(huì)：1.海外市場(chǎng)廣闊。2.美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)格局的變化。威脅：1.美國(guó)零售業(yè)開(kāi)始步入蕭條。2.美國(guó)零售店面積猛增，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。3.電子商務(wù)、直銷4.社會(huì)公眾關(guān)注7（二）PEST分析 PEST分析是指宏觀環(huán)境分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，只是影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對(duì)宏觀因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)很據(jù)自身特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對(duì)政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)（Social）和技術(shù)（Technological）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)

6、行分析，稱之為PEST分析。 面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境，如何抓住影響企業(yè)發(fā)展的主要外部環(huán)境因素？n 工具介紹圖2 PEST分析流程圖圖1 PSET內(nèi)容 政府導(dǎo)向、法律法規(guī)P政治環(huán)境 經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、貨幣政策、利率、匯率、投資、就業(yè)E經(jīng)濟(jì)環(huán)境 人口、地理、生活方式、社會(huì)價(jià)值、生態(tài)保護(hù)S社會(huì)環(huán)境 技術(shù)變革速度、產(chǎn)品生命周期、新技術(shù)創(chuàng)新T技術(shù)環(huán)境1.列出環(huán)境變化分析過(guò)程中確定的關(guān)鍵宏觀因素2.根據(jù)各個(gè)因素對(duì)于企業(yè)的具體影響來(lái)確定權(quán)重，賦予各個(gè)因素予權(quán)重3.按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對(duì)各個(gè)關(guān)鍵因素評(píng)分4.用每個(gè)關(guān)鍵因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，得出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)想家，得到企業(yè)所處宏觀環(huán)境的總加權(quán)分?jǐn)?shù)8n

7、 典型案例：旅行社產(chǎn)品的PEST分析n 應(yīng)用建議1.PEST分析是針對(duì)宏觀環(huán)境的，不是每一個(gè)建議都需要宏觀環(huán)境的分析。2.在PEST分析過(guò)程中，要抓住重點(diǎn)，分析哪一項(xiàng)或哪幾項(xiàng)影響較大，而不是一概而過(guò)。背景介紹：旅行社的外部環(huán)境是不斷變化的，其中政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化、技術(shù)因素最為關(guān)鍵。P 政治因素我國(guó)將逐步開(kāi)放旅行社市場(chǎng)E 經(jīng)濟(jì)因素外資旅行社進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)加??；旅游電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)旅行社構(gòu)成威脅S 社會(huì)因素消費(fèi)觀念發(fā)生變化，進(jìn)入感性消費(fèi)極端T 技術(shù)因素旅游電子商務(wù)出現(xiàn)旅行社9（三）BCG矩陣 BCG矩陣又稱波士頓舉證，市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、四象限分析法，是由波士頓咨詢集團(tuán)開(kāi)發(fā)的制定公司層戰(zhàn)略

8、最流行的方法之一。BCG矩陣使用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)相對(duì)份額來(lái)評(píng)價(jià)組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs），并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定資源配置方向。BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。 面對(duì)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)品，如何優(yōu)化組合以平衡企業(yè)的現(xiàn)金流。n 工具介紹圖1 波士頓矩陣圖BCG矩陣分析步驟：（1）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景（市場(chǎng)增長(zhǎng)率）；（2）評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位（相對(duì)市場(chǎng)份額）；（3）標(biāo)明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置；（4）確定 縱坐標(biāo)“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域；（5）確定橫坐標(biāo)“相對(duì)市場(chǎng)份額”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“相對(duì)市場(chǎng)份額：劃分為高、

9、低兩個(gè)區(qū)域。瘦狗型業(yè)務(wù)問(wèn)題型業(yè)務(wù)相對(duì)市場(chǎng)份額明星型業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低小大利潤(rùn)：高、穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長(zhǎng)率或投資以增加增長(zhǎng)率利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定、增長(zhǎng)中現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：增加市場(chǎng)份額或收獲/放棄利潤(rùn)：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場(chǎng)份額利潤(rùn)：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負(fù)戰(zhàn)略：收獲/放棄10n 典型案例n 應(yīng)用建議1.由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，SBUs在矩陣中的位置會(huì)隨時(shí)間的變化而變化，經(jīng)營(yíng)者不僅要考察各項(xiàng)SBUs在矩陣中的現(xiàn)有位置，還要?jiǎng)討B(tài)的看問(wèn)題。背景介紹：一家自行車公司的有四個(gè)SBUs，分別為普通自行車、山地自行車、玩具自行車和攀巖自行車，用BCG矩陣進(jìn)行優(yōu)化組合。SU

10、Bs普通山地玩具攀巖市場(chǎng)增長(zhǎng)率2%15%12%5%銷售額2000800400100對(duì)手銷售額150012002000900相對(duì)份額1.30.60.20.11瘦狗型業(yè)務(wù)問(wèn)題型業(yè)務(wù)相對(duì)市場(chǎng)份額明星型業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低小大山地玩具普通表1 四個(gè)SUBs經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)攀巖11（四）GE矩陣 GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。GE矩陣可以說(shuō)是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)所開(kāi)發(fā)出來(lái)的。針對(duì)波士頓矩陣所存在的很多問(wèn)題，美國(guó)通用電氣公司(GE)于70年代開(kāi)發(fā)了新的投資組合分析方法GE矩陣。GE矩陣通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元“所在市場(chǎng)的吸引力”和“業(yè)務(wù)單元實(shí)力”這兩個(gè)變量進(jìn)行評(píng)估，較全面地

11、對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組合進(jìn)行規(guī)劃分析，確定經(jīng)營(yíng)單元可能的戰(zhàn)略發(fā)展方向、投資順序，從而進(jìn)行資源分配，最終確立企業(yè)總體戰(zhàn)略地位。 如何分析集團(tuán)事業(yè)組合、決定各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位發(fā)展戰(zhàn)略？n 工具介紹圖1 GE矩陣 經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng) 中 弱 高 中 低 行業(yè)吸引力分類 戰(zhàn)略取向 高吸引力行業(yè) 投資/增長(zhǎng) 中等吸引力行業(yè) 有選擇地提高/防御 低吸引力行業(yè) 收貨/放棄12n 典型案例：燃機(jī)企業(yè)的GE矩陣分析n 應(yīng)用建議1. GE矩陣僅給出了戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位在某個(gè)時(shí)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)情況，在實(shí)際使用中，還要持續(xù)監(jiān)控變量中的任何變化。13（五）波特五力模型 波特五力模型又稱波特競(jìng)爭(zhēng)力模型，主要用來(lái)分析一個(gè)行業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局以及此行業(yè)與其

12、他行業(yè)之間的關(guān)系，能夠基本上勾勒出一個(gè)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，屬于外部分析中的微觀環(huán)境分析。 如何才能明晰企業(yè)所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)源和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度？n 工具介紹供貨商潛在進(jìn)入者替代產(chǎn)品業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力買方議價(jià)能力供方侃價(jià)能力替代品的威脅供方的集中度、產(chǎn)品數(shù)量對(duì)供方的重要性、投入的差異化、投入成本和差異化的影響、替代品投入的存在、前向一體化的威脅、相對(duì)行業(yè)購(gòu)買力中的成本退出障礙、行業(yè)集中度、固定成本附加值、行業(yè)增長(zhǎng)度、斷續(xù)的產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)品差異度、轉(zhuǎn)換成本、品牌認(rèn)知度、對(duì)手差異度、公司利益關(guān)聯(lián)度購(gòu)買者新進(jìn)入者威脅價(jià)格優(yōu)勢(shì)、獨(dú)有的學(xué)習(xí)曲線、資金投入、政府政策保護(hù)、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、要求資本規(guī)模、品牌影響力、轉(zhuǎn)化成

13、本、轉(zhuǎn)悠分銷渠道、報(bào)復(fù)性對(duì)抗、獨(dú)家占有產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本、買方對(duì)替代品的偏好、替代品的性能價(jià)格比及替換關(guān)系議價(jià)能力、購(gòu)買保障、掌握信息、品牌認(rèn)同度、價(jià)格敏感度、后向一體化、行業(yè)內(nèi)買家的集中度、有替代品的選擇、有激勵(lì)制度和政府補(bǔ)貼圖1 波特五力模型及影響因素14n 典型案例：果汁飲料行業(yè)的波特五力模型分析n 應(yīng)用建議背景介紹：近年來(lái)，果汁飲料以“綠色、營(yíng)養(yǎng)、環(huán)保、健康”等特點(diǎn)逐漸得到消費(fèi)者的接受和認(rèn)同，果汁市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，呈現(xiàn)眾多品牌搶占果汁市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。1. 波特五力模型是企業(yè)進(jìn)行環(huán)境分析尤其是產(chǎn)業(yè)分析的利器，但并不是企業(yè)制度戰(zhàn)略的全部依據(jù)在波特五力分析的基礎(chǔ)上，考察自身資源的匹配程度、市場(chǎng)趨勢(shì)與戰(zhàn)

14、略的靈活程度。1.業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力果汁行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，市場(chǎng)需求大；目前果汁市場(chǎng)缺少?gòu)?qiáng)勢(shì)品牌；大企業(yè)利潤(rùn)下降；眾多中小企業(yè)與知名品牌爭(zhēng)奪市場(chǎng)；競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇2.潛在進(jìn)入者威脅新進(jìn)入者面臨較大進(jìn)入障礙（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的反擊、大量資本投資）3.替代產(chǎn)品的威脅面臨九大類別飲品的沖擊4.購(gòu)買者議價(jià)能力購(gòu)買者（經(jīng)銷商和零售終端）討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)5.供貨商侃價(jià)能力從原料供應(yīng)上看，我國(guó)水果資源豐富，許多果汁飲料企業(yè)都設(shè)有自己的生產(chǎn)基地，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力不強(qiáng)。面臨果汁產(chǎn)能過(guò)剩、原料供應(yīng)不足導(dǎo)致收購(gòu)價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)。表1 果汁飲料行業(yè)的波特五力模型分析15（六）3C戰(zhàn)略模型 3c模型是由日本

15、戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一(Kemclli Ohmae)提出的，他強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在制定任何戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮這三個(gè)因素，即公司自身（Corporation）、公司顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Competition）。 企業(yè)通過(guò)哪種方式能夠使自己運(yùn)用自身實(shí)力更好地滿足顧客需求的同時(shí)盡力區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？n 工具介紹 圖1 3C戰(zhàn)略三角模型顧客（Customer）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Competitor）公司自身（Corporation）市場(chǎng)是如何分割的？客戶的購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)是什么？公司的市場(chǎng)占有率有多少？公司的市場(chǎng)地位如何？公司使用的是何種經(jīng)營(yíng)策略？公司有沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)？公司還有什么市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)？

16、公司有什么樣的資源？公司的組織形式是什么樣的？生產(chǎn)系統(tǒng)是什么？公司的經(jīng)驗(yàn)曲線是什么樣的？16n 典型案例：郵政郵件業(yè)務(wù)3C分析示例背景介紹：隨著民營(yíng)速遞吐過(guò)郵政的壟斷、國(guó)際快遞業(yè)的入侵，郵政的市場(chǎng)份額逐年下降，郵政的改革猶如一次破冰之旅。公司：提供公共服務(wù)及提高郵政服務(wù)收益性的目標(biāo) 宅急送區(qū)域的廣域性 制定 Hub & Spoke 運(yùn)輸網(wǎng)體系 促進(jìn)宅急送服務(wù) 促進(jìn)綜合郵政物流信息系統(tǒng)的構(gòu)筑客戶：得到一般服務(wù)的主客戶從個(gè)人變?yōu)槠髽I(yè) 現(xiàn)行包裹服務(wù)的郵件客戶滿意度下降 優(yōu)先考宅急送服務(wù) 競(jìng)爭(zhēng)公司：以三個(gè)最大公司為中心的現(xiàn)存國(guó)內(nèi)宅急送企業(yè)的成長(zhǎng)及新規(guī)出臺(tái)宅急送企業(yè)的增加 外國(guó)郵政物流工作人員的

17、出國(guó)訪問(wèn) 外國(guó)郵政物流工作人員的全球化戰(zhàn)略 積極促進(jìn)外國(guó)郵政局的民營(yíng)化業(yè)務(wù) 圖1 郵政郵件業(yè)務(wù)3C分析n 應(yīng)用建議1.顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，公司的首要考慮應(yīng)該是顧客的。2.在進(jìn)行3C戰(zhàn)略分析時(shí)，顧客第一，企業(yè)第二，競(jìng)爭(zhēng)及合作對(duì)象第三。 17二、人力資源工具（一） 平衡記分卡（二） 360績(jī)效考核（三） KPI（四） 3P模型（五） 勝任力素質(zhì)模型18（一）平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡(Balanced Scord Card，BSC)，是一個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略績(jī)效管理和評(píng)價(jià)體系，其戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)源于組織的愿景和戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡包括財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)和非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，這些指標(biāo)考慮了組織的愿景和戰(zhàn)略。它從財(cái)務(wù)、客

18、戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效評(píng)價(jià)。 如何實(shí)現(xiàn)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效衡量？n 工具介紹要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？要使股東和客戶滿意，我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)流程？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何面對(duì)客戶？財(cái)務(wù)維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃流程維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃客戶維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃圖1 平衡計(jì)分卡框架圖19n 典型案例：美孚NAM&R的平衡計(jì)分卡n 應(yīng)用建議1.平衡計(jì)分卡關(guān)系到企業(yè)的方方面面，涉及到企業(yè)的各個(gè)子系統(tǒng)和分支系統(tǒng)，不但涉及到企業(yè)未來(lái)發(fā)展和整

19、體利益，而且也涉及到每一個(gè)崗位、每一個(gè)部門，乃至每一個(gè)員工的工作和切身利益，因此要盡可能全員參與。戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)測(cè)量指標(biāo)財(cái)務(wù)方面（Financial）l 財(cái)務(wù)成長(zhǎng)F1 資本運(yùn)用回報(bào)率F2 現(xiàn)有資產(chǎn)利用F3 獲利F4 成本優(yōu)勢(shì)F5 獲利成長(zhǎng)資本運(yùn)用回報(bào)率、現(xiàn)金流量、凈毛利與競(jìng)爭(zhēng)比較的排名、單位售油成本（與競(jìng)爭(zhēng)者比較）、銷售量增長(zhǎng)（與競(jìng)爭(zhēng)者比較）、高級(jí)品所占銷售比例、非油類產(chǎn)品的營(yíng)收與毛利顧客方面（Customer）l 讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)l 雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系C1 使目標(biāo)顧客群有愉悅購(gòu)買體驗(yàn)C2 建立于經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系目標(biāo)市場(chǎng)的占有率、神秘客訪查評(píng)價(jià)、經(jīng)銷商毛利成長(zhǎng)、經(jīng)銷商問(wèn)卷調(diào)查內(nèi)部流程方面

20、（Internal）l 建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)l 安全可靠l 具有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商l 品質(zhì)l 社區(qū)的好鄰居I1 創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)I2 業(yè)界最佳經(jīng)銷團(tuán)隊(duì)I3 煉油廠績(jī)效I4 庫(kù)存管理I5 成本優(yōu)勢(shì)I6 符合規(guī)格與交期I7 提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生新產(chǎn)品的投資回報(bào)率、新產(chǎn)品被市場(chǎng)接受的比率、經(jīng)銷商品質(zhì)評(píng)價(jià)、良品率落差（下降水平）、非計(jì)劃的停工、存貨水準(zhǔn)、缺貨率、運(yùn)營(yíng)成本（與競(jìng)爭(zhēng)者比較）、零缺失訂單、環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)、工時(shí)數(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面（Learning&Growth）l 訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)L1 利用行動(dòng)的組織氣氛L2 員工核心能力與技術(shù)L3 戰(zhàn)略性咨詢的獲取員工滿意度調(diào)查、完成個(gè)人計(jì)分卡

21、的比率（%）、戰(zhàn)略性員工技能、戰(zhàn)略性咨詢（系統(tǒng)）的完備率20（二）360績(jī)效考核 360度績(jī)效考核，又稱“360度績(jī)效反饋”或“全方位評(píng)估”，指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績(jī)效評(píng)估的過(guò)程。這些信息的來(lái)源包括來(lái)自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋(上級(jí))，來(lái)自下屬的自下而上的反饋(下屬)，來(lái)自平級(jí)同事的反饋(同事)，來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋(支持者) ，來(lái)自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋(服務(wù)對(duì)象) 以及來(lái)自本人的反饋(如下圖1) 。 如何對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績(jī)效評(píng)估？n 工具介紹上級(jí)考核客戶考核專家考核下級(jí)考核同事考核

22、其他自我考核被考核者圖1 360度績(jī)效考核圖21n 典型案例：教師360度考核n 應(yīng)用建議1.在進(jìn)行360度評(píng)估前，要與評(píng)估者、受評(píng)估者及所有可能接觸或利用評(píng)估結(jié)果的管理人員進(jìn)行溝通，確保他們正確理解企業(yè)實(shí)施360度評(píng)估的目的和作用，進(jìn)而建立起對(duì)該評(píng)估方法的信任。 學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)考核同事考核專家考核教師本人考核學(xué)生考核家長(zhǎng)考核教師22KPI設(shè)計(jì)SMART原則：S-具體的（specific），以保證明確的牽引性。M-可衡量的（Measurable），必須有明確的衡量指標(biāo)。A-可以達(dá)到的（Attainable），不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)到而使員工產(chǎn)生挫折感。R-相關(guān)的（Relevant），與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)。T-

23、以時(shí)間為基礎(chǔ)（Time-based），必須有明確的時(shí)間要求。（三）KPI KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 如何用20%的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)把握和引領(lǐng)80%的績(jī)效？n 工具介紹KPI指標(biāo)體系建立流程：1.分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系；2.確定個(gè)支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)；3.確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系；4.部門級(jí)KPI指標(biāo)的提??；5.目標(biāo)、流

24、程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一；戰(zhàn)略目標(biāo)宏觀組織主要業(yè)務(wù)流程微觀組織細(xì)化的流程更微觀的組織更細(xì)化的流程KPI支持性KPI業(yè)績(jī)衡量KPI圖 1 KPI 指標(biāo)提取總示意圖23n 典型案例：ABC公司KPI設(shè)計(jì)背景介紹：保持經(jīng)營(yíng)穩(wěn)步增長(zhǎng)是ABC公司2006年四大戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)之一，以“保持經(jīng)營(yíng)目標(biāo)增長(zhǎng)”為例，進(jìn)行分析、分解，見(jiàn)下表所示：公司戰(zhàn)略子目標(biāo)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的關(guān)鍵因素各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)責(zé)任/部門考核制度實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的穩(wěn)步增長(zhǎng)銷售收入的穩(wěn)定增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額穩(wěn)定增長(zhǎng)；提高回款效率；銷售公司、財(cái)務(wù)部半年投資收益的穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)搞好短期投資；提高長(zhǎng)期投資的收入水平；財(cái)務(wù)部半年利潤(rùn)的穩(wěn)定增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)的穩(wěn)定增

25、長(zhǎng)；銷售公司一年成本費(fèi)用的有效控制經(jīng)營(yíng)成本的控制；管理成本的控制；財(cái)務(wù)成本的控制；銷售公司、管理部、財(cái)務(wù)部一個(gè)季度市場(chǎng)開(kāi)拓、深挖現(xiàn)有市場(chǎng)潛力大力開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的力度；挖掘現(xiàn)有市場(chǎng)潛力；銷售公司一個(gè)季度加強(qiáng)管理投資項(xiàng)目清理良好的投資回報(bào)；財(cái)務(wù)部、規(guī)劃部一年清理原有不良投資清理原有不良投資；財(cái)務(wù)部半年發(fā)展公共關(guān)系與客戶，提升公司品牌重要公共關(guān)系的維護(hù)；重要客戶關(guān)系的維護(hù)；提高危機(jī)處理能力；加強(qiáng)與政府、主管部門的關(guān)系；管理部、法律顧問(wèn)部?jī)蓚€(gè)季度n 應(yīng)用建議1. 在實(shí)施KPI績(jī)效管理過(guò)程中，不要忽視了部門之間的相互配合以及與組織戰(zhàn)略的關(guān)系。24（四）3P模型 3P模型，由績(jī)效考核(Performance

26、Evaluation)為中心，把崗位分析(Position Analysis)和薪酬設(shè)計(jì)(Payment Design)結(jié)合起來(lái)，共同構(gòu)成的一個(gè)全方位、交叉融合的企業(yè)績(jī)效考核體系。在一個(gè)健康的3P 模型里， 崗位分析為績(jī)效考核提供了考核的內(nèi)容和方法；績(jī)效考核的結(jié)果決定了員工的工作績(jī)效工資；而薪酬作為一種重要的反饋機(jī)制能夠支持績(jī)效考核的持久和高效。3P模型必須建立在企業(yè)職類職種職層劃分、任職資格體系及全面績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)上，如圖2。 如何將職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)與薪酬管理系統(tǒng)三者有機(jī)統(tǒng)一？n 工具介紹績(jī)效考核PerformanceEvaluation崗位分析PositionAnalysis

27、薪酬設(shè)計(jì)PaymentDesign職類職種職層劃分任職資格體系3P模型基礎(chǔ)全面考核體系圖2 3P模型基礎(chǔ)圖圖1 3P模型25n 典型案例：A集團(tuán)基于3P模型的技術(shù)類員工發(fā)展和激勵(lì)體系n 應(yīng)用建議1.人力資源管理的3P模型體系是一個(gè)復(fù)雜龐大的體統(tǒng)，在實(shí)施時(shí)應(yīng)非常謹(jǐn)慎 。職位體系設(shè)計(jì)及評(píng)估職位體系：劃分為軟件開(kāi)發(fā)、軟件測(cè)試、項(xiàng)目管理等若干職位，形成7個(gè)不同的職級(jí)，并對(duì)職業(yè)發(fā)展路線進(jìn)行說(shuō)明。任職資格評(píng)價(jià)；包括評(píng)估項(xiàng)目、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明和評(píng)估方法。薪酬體系設(shè)計(jì)進(jìn)行職位等級(jí)對(duì)應(yīng)薪酬體系設(shè)計(jì)：全面薪酬；薪酬體系設(shè)計(jì)與職位評(píng)估和績(jī)效評(píng)估有效結(jié)合?？?jī)效評(píng)價(jià)體系績(jī)效評(píng)價(jià)體系：基于KPI/GS體系的PBC管理體

28、系。績(jī)效管理過(guò)程：PBC雙贏目標(biāo)協(xié)議的簽訂；績(jī)效監(jiān)控與溝通；績(jī)效評(píng)價(jià)和等級(jí)評(píng)價(jià)；績(jī)效反饋和改進(jìn)。26（五）勝任素質(zhì)模型 勝任素質(zhì)模型(Competency Model)是由特定職位要求的優(yōu)異表現(xiàn)組合起來(lái)的，包含多種勝任素質(zhì)的結(jié)構(gòu)，它“描述了有效地完成特定組織的工作所需要的知識(shí)、技能和特征的獨(dú)特組合?！彼挥米饕环N人力資源工具，來(lái)解決關(guān)于員工甄選、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、評(píng)估和繼任計(jì)劃等方面的問(wèn)題。 如何提煉出對(duì)員工的工作有較強(qiáng)預(yù)測(cè)性的勝任特征？n 工具介紹1.選定研究職位2.定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)3.獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料4.選擇分析效標(biāo)樣本5.建立勝任特征模型6.驗(yàn)證勝任特征模型操作步驟：基本原理：辨

29、別優(yōu)秀員工與一般員工在知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)識(shí)、特質(zhì)、冬季等方面的差異，通過(guò)收集和分析數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構(gòu)架，并產(chǎn)生可操作性的人力資源管理體系27n 典型案例：3M公司領(lǐng)導(dǎo)階層勝任力模型n 應(yīng)用建議1.要在企業(yè)中成功地建立和應(yīng)用勝任素質(zhì)模型，需要企業(yè)各方面資源的重新配置、工作職責(zé)在定義、先進(jìn)的組織文化、管理模式的有效配合。 3M公司領(lǐng)導(dǎo)階層勝任力模型結(jié)構(gòu)分為三層：基礎(chǔ)的勝任力，核心的勝任力和夢(mèng)想的勝任力，見(jiàn)表：勝任力層次勝任力因子行為描述基礎(chǔ)的勝任力道德和正直展示無(wú)二的正直和對(duì)3M公司的忠誠(chéng)。通過(guò)不斷溝通和香菇尊重，將自信展示給別人，去特別人的信

30、任。智力能力迅速了解和掌握信息，認(rèn)識(shí)問(wèn)題的復(fù)雜之處，能對(duì)假設(shè)提出挑戰(zhàn)，并能用于面對(duì)事實(shí)。能夠處理錯(cuò)綜復(fù)雜的情境，進(jìn)行清晰、簡(jiǎn)潔和準(zhǔn)確的溝通。成熟和判斷處理問(wèn)題時(shí)抵抗住壓力，并做出正確判斷。認(rèn)識(shí)到需要適時(shí)周到的做出決策。有效處理模糊的情境，能從成功和失敗中獲取經(jīng)驗(yàn)。核心的勝任力客戶導(dǎo)向時(shí)時(shí)向客戶灌輸3M公司的理念和價(jià)值觀。每次都能和客戶保持積極的聯(lián)系。培養(yǎng)他人選擇一個(gè)合適的工作環(huán)境，能夠尊重不同員工的多樣性鼓舞他人積極的影響其他員工的工作行為商業(yè)健康和結(jié)果能夠成功的識(shí)別產(chǎn)品、市場(chǎng)、地區(qū)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)夢(mèng)想的勝任力全球視角在考慮3M的全球市場(chǎng)、容量和資源的基礎(chǔ)上遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略創(chuàng)建一個(gè)客戶為中心的遠(yuǎn)景規(guī)劃養(yǎng)育革

31、新創(chuàng)建一種氛圍，能夠自由開(kāi)放的支持試驗(yàn)、獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)采納建立同盟建立并調(diào)整互惠互利的內(nèi)外關(guān)系網(wǎng)絡(luò)組織敏捷了解、尊重3M公司的文化和價(jià)值28三、營(yíng)銷服務(wù)工具（一） 服務(wù)質(zhì)量差距模型（二） 滿意鏡（三） 顧客金字塔29（一）服務(wù)質(zhì)量差距模型 服務(wù)質(zhì)量差距模型，也稱5GAP模型模，是一種用于服務(wù)質(zhì)量管理的理論模型，該模型可以作為服務(wù)組織改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量和營(yíng)銷的基本框架，有助于分析服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因并幫助管理者了解應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。 如何對(duì)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)、分析和改進(jìn)？n 工具介紹圖1 服務(wù)質(zhì)量差距模型差距1 質(zhì)量感知服務(wù)企業(yè)不能準(zhǔn)確的感知顧客服務(wù)預(yù)期差距2質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差距服務(wù)提供者所制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

32、與公司管理層所認(rèn)知的顧客的服務(wù)預(yù)期不一致而出現(xiàn)的差距差距3服務(wù)傳遞差距服務(wù)產(chǎn)生于傳遞過(guò)程沒(méi)有按照企業(yè)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行而產(chǎn)生的差距差距4市場(chǎng)溝通差距市場(chǎng)宣傳過(guò)程中所作出的承諾與企業(yè)實(shí)際提供的服務(wù)不一致而產(chǎn)生的差距差距5感知服務(wù)差距前4個(gè)導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量缺陷的主要因素，第5個(gè)是由顧客感知的服務(wù)與期望的服務(wù)形成的?？诒疁贤▊€(gè)人需求以往經(jīng)歷服務(wù)提供同客戶的外部溝通服務(wù)提供者客戶服務(wù)期望服務(wù)感知將感知轉(zhuǎn)化為服務(wù)質(zhì)量規(guī)范管理者對(duì)客戶期望的感知差距5差距3差距1差距2差距4表1 5GAP內(nèi)容30加強(qiáng)對(duì)顧客信息的收整理工作；加強(qiáng)管理人員對(duì)顧客的感知；1. 縮小認(rèn)知差距深入了解顧客需求。減少認(rèn)知差距是縮小標(biāo)準(zhǔn)差距的

33、前提；以顧客為導(dǎo)向，制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)2.減少標(biāo)準(zhǔn)差距加強(qiáng)和深化管理層對(duì)顧客服務(wù)期望的認(rèn)識(shí)貫徹、執(zhí)行飯店的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；提高應(yīng)急服務(wù)質(zhì)量；3.縮小傳遞差距全面提高員工素質(zhì)對(duì)顧客履行承諾；有效做好飯店內(nèi)部溝通，履行飯店對(duì)與昂的承諾；4.縮小宣傳差距有效履行承諾n 典型案例：飯店業(yè)用服務(wù)質(zhì)量模型分析n 應(yīng)用建議1.服務(wù)質(zhì)量好壞不是企業(yè)自己說(shuō)的算的，只有顧客才能評(píng)價(jià)服務(wù)質(zhì)量，其他所有的評(píng)判都是不中肯定的。其步驟如下： 31（二）滿意鏡 滿意鏡(Satisfaction Mirror)，這一工具最早是由美國(guó)管理學(xué)家本杰明施奈德和戴維鮑恩在1985年提出來(lái)的，他們認(rèn)為，員工對(duì)工作的滿意程度和顧客滿意程度緊密相關(guān)，

34、兩者相互影響的結(jié)果如同照鏡子：?jiǎn)T工滿意，工作熱情高，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，顧客的滿意度和忠誠(chéng)度提高，帶來(lái)持續(xù)經(jīng)營(yíng)、低成本的高利潤(rùn)，公司發(fā)展員工獲益，工作熱情進(jìn)一步提高，從而提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，形成良性循環(huán)。反之，則形成惡性循環(huán)。也就是說(shuō)，鏡子這邊是什么樣的，鏡子那邊也就是什么樣的。 如何才能提高顧客滿意度與員工滿意度呢？n 工具介紹更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)滿意度更熟悉顧客需求更多補(bǔ)償失誤的機(jī)會(huì)更高的員工滿意度更高的工作熱情更高的工作效率更多的重復(fù)購(gòu)買更多的顧客滿意更熟悉顧客需求更低的銷售成本更高的顧客忠誠(chéng)度圖1 滿意鏡32表1 “滿意鏡”的實(shí)證匯總n 典型案例：“滿意鏡”的實(shí)證匯總n 應(yīng)用建議1.

35、由于顧客也是服務(wù)接觸與互動(dòng)過(guò)程中的一個(gè)重要方面，其言行舉止不僅會(huì)影響到自己所接受服務(wù)的效果，而且會(huì)對(duì)其他顧客的服務(wù)體驗(yàn)及員工的滿意度造成影響，所以，服務(wù)企業(yè)要向取得理想的“滿意鏡”效應(yīng)，還必須學(xué)會(huì)管理好自己的顧客。企業(yè)名稱行業(yè)調(diào)查結(jié)果MCI電信公司電信員工滿意度、顧客滿意度以及顧客繼續(xù)使用服務(wù)的意圖之間有顯著關(guān)系Chick-Fil-A餐飲顧客滿意度在平均水平以上的參觀中，78%的員工滿意度也在平均水平以上西歐貨幣中心銀行銀行員工滿意度與顧客滿意度之間顯著相關(guān)Major U.S旅游服務(wù)員工滿意度與顧客滿意度之間顯著相關(guān)Merry Maids保潔公司員工滿意度增加1%，員工忠誠(chéng)度增加0.5%，顧客

36、滿意度增加0.22%蘭克施樂(lè)公司辦公設(shè)備員工滿意度與顧客滿意度之間顯著相關(guān)33（三）顧客金字塔 根據(jù)顧客為企業(yè)貢獻(xiàn)的經(jīng)濟(jì)收益、忠誠(chéng)度、消費(fèi)量以及企業(yè)為顧客所需提供的服務(wù)水平等要素將顧客劃分為鉑層顧客、金層顧客、鐵層顧客、鉛層顧客等四個(gè)層次，分析他們不同的需要，合理地分配企業(yè)有限的資源，為他們提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)。 如何理解不同類別顧客的需求，為不同類別的顧客提供不同的服務(wù)?n 工具介紹鉑金層級(jí)黃金層級(jí)鋼鐵層級(jí)重鉛層級(jí)盈利能力強(qiáng)的顧客盈利能力差的顧客顧客價(jià)值大、維系成本低，還能為企業(yè)擴(kuò)大口碑宣傳顧客消費(fèi)企業(yè)的時(shí)間、精力和金錢，但又不能為企業(yè)帶來(lái)相應(yīng)的回報(bào)圖1 金字塔模型34n 典型案例：移動(dòng)通信

37、企業(yè)的顧客金字塔分析n 應(yīng)用建議1.必要時(shí)候，企業(yè)要大膽地?cái)[脫鉛層客戶，擺脫鉛層客戶表面上損失了部分顧客，但企業(yè)的實(shí)際盈利不會(huì)受到實(shí)質(zhì)性影響，同時(shí)也有利于規(guī)范社會(huì)正常的商業(yè)倫理。背景介紹：移動(dòng)通信根據(jù)顧客金字塔模型，按照顧客對(duì)移動(dòng)通信企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益的貢獻(xiàn)，把移動(dòng)通信企業(yè)的客戶劃分為鉑金層級(jí)、黃金層級(jí)、鋼鐵層級(jí)、重鉛層級(jí)四個(gè)層次。顧客層級(jí)基本情況管理措施鉑層客戶月消費(fèi)額在500-600元，對(duì)價(jià)格不是非常敏感，愿意為企業(yè)提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)付費(fèi)。約3%-5%。為他們提供其他的最好的功能性服務(wù)金層客戶月消費(fèi)額在300-600 元間，經(jīng)常會(huì)對(duì)互相競(jìng)爭(zhēng)的移動(dòng)通信企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量和價(jià)格進(jìn)行比較，可能同時(shí)使用兩種通信

38、網(wǎng)絡(luò)，約占20%-30%。把金層轉(zhuǎn)變?yōu)殂K層顧客：1.為金層顧客提供他們所需要的全面通信服務(wù)；2.為客戶企業(yè)提供通信設(shè)備維護(hù)、管理等外包服務(wù)；3.適當(dāng)擴(kuò)大通信經(jīng)營(yíng)范圍；4.與顧客互相學(xué)習(xí)，形成緊密關(guān)系鐵層客戶月消費(fèi)額一般不到200元，經(jīng)濟(jì)支付能力不高，價(jià)格敏感性高，“跳槽”率高，約占50%-60%，可以提供企業(yè)必須的經(jīng)濟(jì)收益。把鐵層顧客轉(zhuǎn)變?yōu)榻饘宇櫩停?.采用多種服務(wù)方式，降低鐵層顧客的非貨幣代價(jià)；2.制定顧客消費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；3.制定有效的補(bǔ)救性服務(wù)程序；鉛層客戶每月消費(fèi)量很低，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益貢獻(xiàn)不大，但對(duì)服務(wù)要求卻過(guò)高，不滿意會(huì)進(jìn)行攻擊，部分屬于“問(wèn)題顧客，這類客戶無(wú)法是企業(yè)贏利?；乇茔U層客戶：

39、1.根據(jù)顧客的支付能力和他們需要的服務(wù)水平，提供相應(yīng)的低成本服務(wù)；2.主動(dòng)擺脫“問(wèn)題顧客”；35四、質(zhì)量生產(chǎn)工具（一） 定置管理（二） 5S現(xiàn)場(chǎng)管理（三） QFD法（四） PDCA循環(huán)（五） QC七大手法（六） 品管圈（七） 為什么-為什么分析法（八） 甘特圖36（一）定置管理 上世紀(jì)50年代，日本的青木龜男先生結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)踐，首次提出了定置管理這一概念，后來(lái)這種管理方法在日本許多公司得到推廣應(yīng)用，現(xiàn)在也被我國(guó)的許多企業(yè)借鑒。 什么是定置管理呢？很簡(jiǎn)單，它是通過(guò)整理，把生產(chǎn)過(guò)程中不需要的東西清除掉，不斷改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)條件，科學(xué)地利用場(chǎng)所，做到空間效益；通過(guò)整頓，促進(jìn)人與物的有效結(jié)合，使

40、生產(chǎn)中需要的東西隨手可得，做到時(shí)間效益，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)范化與科學(xué)化。 當(dāng)工作環(huán)境中人、物和場(chǎng)所關(guān)系復(fù)雜時(shí)，怎樣才能做到有效管理？（1）建立機(jī)構(gòu)，培訓(xùn)人員 （2）工藝路線的研究（3）進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查和人、物結(jié)合狀態(tài)分析（4）定置管理設(shè)計(jì)（5）定置實(shí)施（6）定置檢查與考核物分四類，按圖定位；ABCD，常轉(zhuǎn)代廢；顏色各異，紅蘭黃黑； 堅(jiān)持定置，文明之最。 “定置管理”內(nèi)容口訣n 工具介紹開(kāi)展步驟如下：37n 典型案例：XX船廠推行定置管理的實(shí)踐n 應(yīng)用建議采用定置管理的手段：1.組織幾次大的清理、整頓活動(dòng)，為定置工作創(chuàng)造了條件。2.指導(dǎo)車間建章立制，強(qiáng)化日常管理，并與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤考核。3.組織

41、有關(guān)單位對(duì)全廠定置管理工作進(jìn)行檢查評(píng)比、考核，以表彰先進(jìn)，推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。定置管理取得的效果：1.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理得到改善，提升了企業(yè)形象。2.擴(kuò)展了生產(chǎn)空間，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)效率。3.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改觀，提高了產(chǎn)品質(zhì)量 。4.創(chuàng)造了較好的經(jīng)濟(jì)效益 。背景介紹：XX 船廠是我國(guó)內(nèi)河較大的民用船廠，屬國(guó)家大型骨干企業(yè)。由于產(chǎn)品技術(shù)要求高，制造難度大，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，涉及面廣，原材料、零部件眾多，工藝復(fù)雜，交叉、立體作業(yè)環(huán)節(jié)多，在生產(chǎn)過(guò)程中給企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理帶來(lái)了很大的困難。 1.加強(qiáng)企業(yè)各部門的日常管理工作，并與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤。2.跟蹤定置管理工作的效果，一步步加深。38（二）5S現(xiàn)場(chǎng)管理 “5S”是5個(gè)日文單詞

42、的簡(jiǎn)稱，即SEIRI(整理)、SEITON(整頓)、SEISO(清掃)、SEIKETSU(清潔)、和SHITSUKE(修養(yǎng))，“5S現(xiàn)場(chǎng)管理”是指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中，對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行這五個(gè)方面的管理。這種管理方法最初是起源于日本豐田公司，現(xiàn)在已被眾多知名制造企業(yè)借鑒。 工作環(huán)境雜亂不堪，影響員工工作情緒，如何才能擁有舒暢的工作環(huán)境呢？n 工具介紹區(qū)分需要的和不需要的物品，清除不需要的；區(qū)分必要物與不必要物，盡快處理掉不必要物。整理對(duì)整理之后留在現(xiàn)場(chǎng)的必要物分門別類放置，排列整齊；明確物品數(shù)量，并進(jìn)行有效地標(biāo)識(shí)。整頓將工作環(huán)境打掃干凈每個(gè)工位的員工每天進(jìn)行定點(diǎn)清掃和撿查清掃員工穿

43、戴工作服、安全眼鏡、手套、鞋子，并保持個(gè)人整潔維持一個(gè)干凈、健康的工作環(huán)境清潔即自律，員工在每天工作中持續(xù)做到整理、整頓、清掃、清潔，并把這些當(dāng)成習(xí)慣。素養(yǎng)獲得高層承諾和做好準(zhǔn)備成立5S推進(jìn)委員會(huì)，選定活動(dòng)場(chǎng)所制訂5S實(shí)施計(jì)劃活動(dòng)前的宣傳造勢(shì)、教育訓(xùn)練局部推進(jìn)5S全面推進(jìn)5S標(biāo)準(zhǔn)化、制度化挑戰(zhàn)新目標(biāo)圖1 5S實(shí)施流程圖圖1 5S內(nèi)容-39n 典型案例：5S管理在家具企業(yè)中的應(yīng)用n 應(yīng)用建議1.確定推行組織是成敗的關(guān)鍵所在，因?yàn)椤?S管理”需要大面積開(kāi)展工作，須有專人負(fù)責(zé)組織開(kāi)展。2.制訂適合本企業(yè)的“5S”指導(dǎo)性文件，明確告訴員工哪些可以做，哪些不可以做。3.要設(shè)有監(jiān)督和不斷檢查機(jī)制。5S管理

44、層面家具企業(yè)通常實(shí)施的內(nèi)容整理清理東西：用剩的原料，多余的半成品，無(wú)法再利用的邊角余料，已經(jīng)被淘汰的閑置設(shè)備、廢品、多余的工具，不用的油漆工具，桌面上擺放的過(guò)期文件、雜志、不用的電話機(jī)、已經(jīng)無(wú)用的筆等。整頓常用刀具、調(diào)機(jī)械工具放在離自己近的位置；工具柜中的工具、文件柜中的文件等雜散數(shù)量又多的物件一定要?dú)w類放置，貼好標(biāo)志；叉車、垃圾桶、掃帚等可活動(dòng)的東西應(yīng)根據(jù)其平面形狀畫上標(biāo)識(shí)線，便于準(zhǔn)確定出停靠位。清掃在家具廠內(nèi)，由于刨花、木屑、灰塵及油漆、甲醛的氣味對(duì)環(huán)境的污染較嚴(yán)重，要注重除塵及通風(fēng)透氣。天花板、地面、墻上、門窗、辦公桌上、機(jī)器設(shè)備、衛(wèi)生死角等都要打掃得干干凈凈，做到無(wú)垃圾、無(wú)灰塵、無(wú)油漬

45、。清潔物品清潔，員工做到服裝清潔，儀表整潔，及時(shí)理發(fā)、剃須、修指甲、洗澡等；員工不但要做到身體的整潔，還要做到精神的整潔，作到知書識(shí)禮、尊重他人。修養(yǎng)時(shí)間觀念要強(qiáng)，工作期間精神狀態(tài)好，不隨意談天說(shuō)笑、不隨意離崗；著裝整齊、整潔；要積極上進(jìn)、提升自我；要自覺(jué)地做到現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境干凈整潔有序，養(yǎng)成很好的工作習(xí)慣，同時(shí)也要樹(shù)立新觀念、新思想，逐漸形成一種互相促進(jìn)，共同提高的良好氛圍。40（三）QFD法 QFD法（質(zhì)量功能展開(kāi)法），是從客戶對(duì)項(xiàng)目交付結(jié)果的質(zhì)量要求出發(fā)，把功能要求與產(chǎn)品或服務(wù)的特性對(duì)應(yīng)起來(lái)，根據(jù)功能要求與產(chǎn)品特性的關(guān)系矩陣，以及產(chǎn)品特性之間的相關(guān)關(guān)系矩陣，進(jìn)一步確定出項(xiàng)目產(chǎn)品服務(wù)的技術(shù)參數(shù)或

46、服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供的產(chǎn)品或服務(wù)真正能夠滿足客戶的需求。 它是用圖示化手段來(lái)顯示項(xiàng)目需求與產(chǎn)品性能參數(shù)關(guān)系的，其形狀看起來(lái)像房子，又稱為質(zhì)量屋。 當(dāng)客戶不能準(zhǔn)確地表達(dá)他們的需求時(shí)，怎樣才能引導(dǎo)并解決客戶遇到的問(wèn)題呢？n 工具介紹關(guān)聯(lián)關(guān)系矩陣產(chǎn)品或服務(wù)特性“怎么樣”相關(guān)關(guān)系矩陣優(yōu)先級(jí) 客戶要求“是什么”產(chǎn)品或服務(wù)技術(shù)參數(shù)“是多少”圖1 質(zhì)量屋圖（1）確定項(xiàng)目的要求“是什么”；（2）確定客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)的特性，即將“是什么”轉(zhuǎn)化成“怎么樣”；（3）用關(guān)聯(lián)關(guān)系矩陣確定“是什么”與“怎么樣”之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系；（4）確定產(chǎn)品或服務(wù)特性之間的相關(guān)關(guān)系；（5）確定產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)參數(shù)。質(zhì)量屋圖

47、的制作方法：41n 典型案例n 應(yīng)用建議1.通過(guò)與客戶的溝通，了解清楚客戶的需求很重要。背景介紹：假設(shè)現(xiàn)在正在負(fù)責(zé)的項(xiàng)目是為某客戶開(kāi)發(fā)一種家庭轎車，通過(guò)與客戶的溝通，了解到客戶對(duì)家庭轎車的具體要求，并確定這些要求的優(yōu)先級(jí)，按照QFD法實(shí)施的步驟，就可以得到該項(xiàng)目的QFD質(zhì)量屋，如圖所示： 相關(guān)系數(shù)關(guān)聯(lián)系數(shù)+ 正相關(guān)- 負(fù)相關(guān)3 強(qiáng)相關(guān)2 中等相關(guān)1 弱相關(guān) 客戶要求1.馬力大2.空間大3.安全性好4.壽命長(zhǎng)5.經(jīng)濟(jì)高效6.維修方便7.易發(fā)生故障優(yōu)先發(fā)動(dòng)機(jī)排量全車尺寸安全保護(hù)設(shè)施車的設(shè)計(jì)壽命每百公里油耗維修網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量自動(dòng)故障報(bào)警1.6 升長(zhǎng)寬高=45451750 1625安裝ABS安 全氣囊設(shè)計(jì)壽

48、命十年每百公里 七個(gè)油各地至少五 家維修點(diǎn)安裝故障報(bào)警系統(tǒng)產(chǎn)品特性技術(shù)參數(shù)1765234+-+3333333322222222211122142計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行檢查檢查行動(dòng)行動(dòng)（四）PDCA循環(huán) 所謂PDCA，即是計(jì)劃(Plan)、實(shí)施(Do)、檢查(Check)、行動(dòng)(Action)的首字母組合。而PDCA 循環(huán)，實(shí)際上是這四個(gè)工作程序連接起來(lái)，循環(huán)執(zhí)行的一種質(zhì)量管理方法。目前，PDCA循環(huán)已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果。 如何才能有效地控制管理過(guò)程和工作質(zhì)量呢？n 工具介紹u P(Plan)-計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃；u D(Do)-執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；u

49、 C(Check)-檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問(wèn)題；u A(Action)-行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA 循環(huán)。1.分析現(xiàn)狀，找出問(wèn)題。2.分析各種問(wèn)題原因3.要因確認(rèn)4.擬定措施、制定計(jì)劃5.執(zhí)行措施、執(zhí)行計(jì)劃6.檢查驗(yàn)證、評(píng)估效果7.標(biāo)準(zhǔn)化，固定成績(jī)8.處理遺留問(wèn)題43n 典型案例：某公司提高招聘到位率的PDCA循環(huán)n 應(yīng)用建議1. 該方法必須具有明確的期限要求，沒(méi)有時(shí)間約束的PDCA循環(huán)，是不會(huì)有實(shí)際效果的。2. PDCA循環(huán)最好是做好獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)和原始記錄。PlanDoChe

50、ckAction工作項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理數(shù)值實(shí)績(jī)（實(shí)施措施之后）評(píng)價(jià)差異分析今后的對(duì)應(yīng)措施5月實(shí)現(xiàn)內(nèi)招聘到位率達(dá)到%以上（現(xiàn)狀5%）時(shí)限內(nèi)招聘到位率%主動(dòng)投遞簡(jiǎn)歷少，搜索能有少數(shù)應(yīng)聘者； 廣告投入少而效果不佳，且時(shí)間過(guò)長(zhǎng)今后下工夫努力的重點(diǎn)要放在查看搜索簡(jiǎn)歷、有選擇性投放廣告和內(nèi)部人員推薦上。措施每天查看主動(dòng)投遞的簡(jiǎn)歷投入時(shí)間小時(shí) 每天每天都實(shí)施了。 主動(dòng)投遞簡(jiǎn)歷每天數(shù)量不多，有時(shí)一份都沒(méi)有，能花費(fèi)的時(shí)間不多。 搜索簡(jiǎn)歷能尋找到一些符合應(yīng)聘條件人員，但溝通成本高。 今后堅(jiān)持每天看完主動(dòng)投遞簡(jiǎn)歷，同時(shí)加大簡(jiǎn)歷搜索力度 將搜索簡(jiǎn)歷的份數(shù)提高為20份時(shí)間增加到每天.小時(shí)措施2每天搜索15份以上非主動(dòng)投遞

51、的同類簡(jiǎn)歷投入時(shí)間小時(shí) 每天每天都實(shí)施了。措施3加大宣傳力度采用多種招聘渠道投入費(fèi)用1000元/月同行HR宣傳推薦有點(diǎn)效果，尤其內(nèi)部同崗位人員推薦針對(duì)性比較強(qiáng)，但時(shí)間長(zhǎng)。小廣告宣傳效果不佳，大廣告費(fèi)用不夠，有效招聘渠道少。選擇性投放廣告，有針對(duì)性地主動(dòng)聯(lián)系內(nèi)部同崗位人員，鼓勵(lì)內(nèi)部推薦。計(jì)劃實(shí)績(jī)達(dá)成率80%75%93.8%+15%+10%66.&%44（五）QC七大手法 品管（QC）七大手法是常用的統(tǒng)計(jì)管理方法，又稱為初級(jí)統(tǒng)計(jì)管理方法。它主要包括排列圖（帕累托圖）、檢查表（統(tǒng)計(jì)分析表）、散布圖（相關(guān)圖）、控制圖（管制圖）、直方圖、數(shù)據(jù)分層法和魚骨圖（因果圖），即所謂的QC七工具。 在質(zhì)量

52、管理活動(dòng)中，有沒(méi)有專門的對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行客觀分析的工具呢？n 工具介紹 圖1 酒杯質(zhì)量問(wèn)題排列圖 圖7 某產(chǎn)品包裝出現(xiàn)問(wèn)題的原因檢查表45 圖3 不同類型散布圖 圖5 某工程的抗壓強(qiáng)度數(shù)據(jù)直方圖 圖6 數(shù)據(jù)分層法 圖4 控制圖 圖7 內(nèi)外部客戶滿意度偏低原因分析魚骨圖46n 典型案例：QC七大手法在物業(yè)管理服務(wù)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用n 應(yīng)用建議背景介紹：物業(yè)管理服務(wù)環(huán)節(jié)眾多，各崗位按照體系要求進(jìn)行了各類數(shù)據(jù)的記錄，充分運(yùn)用QC七大手法，將數(shù)據(jù)加以抽絲剝繭，就能夠改進(jìn)服務(wù)效果，加強(qiáng)過(guò)程控制，提升服務(wù)品質(zhì)。1.查檢集數(shù)據(jù)，柏拉抓重點(diǎn)，魚骨追原因，直方圖看分布，散布看相關(guān)，層別做分析，管制找異常。 每班收集到的數(shù)據(jù)

53、首先要進(jìn)行信息分層，這時(shí)就要應(yīng)用到分層法。 物業(yè)管理服務(wù)過(guò)程中常常遇到的信息分層是進(jìn)行不良項(xiàng)目的區(qū)分，如客戶信息是投訴、報(bào)修，還是求助，同時(shí)還要區(qū)分是安管問(wèn)題，工程問(wèn)題，還是環(huán)境問(wèn)題，這時(shí)候我們就可以運(yùn)用直方圖進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，一目了然地引導(dǎo)管理人員關(guān)注此類問(wèn)題。 服務(wù)過(guò)程中出現(xiàn)了品質(zhì)異常，我們就要對(duì)不良因素進(jìn)行分析，魚骨圖、柏拉圖和散布圖可以幫助我們尋找問(wèn)題產(chǎn)生的要因。一般來(lái)說(shuō)，品質(zhì)異常的原因可以從5M1E(人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè))來(lái)考慮，其中尤以人為因素、材料異常居多，而物業(yè)管理服務(wù)過(guò)程中，人為疏忽、溝通問(wèn)題往往是引起客戶投訴的要因。 尋找出了主要原因，最重要的是針對(duì)問(wèn)題制定對(duì)策及預(yù)防措施。在改進(jìn)

54、方案執(zhí)行過(guò)程中，控制圖給了我們驗(yàn)證的工具。按照改善前和改善后的數(shù)據(jù)加以對(duì)比，就可以了解到對(duì)策的有效性如何，驗(yàn)證結(jié)果的數(shù)據(jù)要盡可能做到改善前和改善后統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的其他基本條件一致，才能把握事實(shí)真相，得到真實(shí)有效的結(jié)果。47（六）品管圈 品管圈，即品質(zhì)管理圈的簡(jiǎn)稱，也叫QCC，是英文Quality Control Circle 的縮寫。它是由同一工作單位或工作性質(zhì)相關(guān)連的若干人員(5-10人)自發(fā)組織起來(lái)，然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動(dòng)程序，利用簡(jiǎn)單的品管統(tǒng)計(jì)手法(QC7大工具)，來(lái)解決工作現(xiàn)場(chǎng)、管理、文化等方面所發(fā)生的問(wèn)題及課題。 u 定義u 五大類型序號(hào)QCC類型特點(diǎn)活動(dòng)周期難度適用場(chǎng)所1

55、現(xiàn)場(chǎng)型主要以班組、工序等一線員工為主組成，以穩(wěn)定工序、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高服務(wù)質(zhì)量為目的短一般生產(chǎn)、品質(zhì)、設(shè)備、倉(cāng)庫(kù)等部門工作場(chǎng)所2攻關(guān)型一般由主管、技術(shù)人員和員工三結(jié)合組成，解決有一定難度的質(zhì)量關(guān)鍵問(wèn)題為目的較長(zhǎng)較大生產(chǎn)、技術(shù)、開(kāi)發(fā)、設(shè)備等部門工作場(chǎng)所3服務(wù)型由從事服務(wù)性工作的員工組成，以提高服務(wù)質(zhì)量，推動(dòng)服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化、提高經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益為目的有長(zhǎng)有短一般銷售、人力資源管理、行政等部門工作場(chǎng)所4管理型以管理人員為主組成，以提高工作質(zhì)量、改善與解決管理中的問(wèn)題、提高管理水平為目的有長(zhǎng)有短較大生產(chǎn)、采購(gòu)、物料、設(shè)備、行政、人力資源等部門工作場(chǎng)所5創(chuàng)新型一般由技術(shù)

56、、設(shè)備、管理等相關(guān)人員組成，以工作創(chuàng)新為核心，涉及技術(shù)、管理、服務(wù)等工作，關(guān)鍵點(diǎn)在于突破口的選定長(zhǎng)較大技術(shù)開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷、人力資源管理等部門工作場(chǎng)所n 工具介紹48以下品管圈活動(dòng)推行的大致步驟：u 實(shí)施流程組建品管圈命圈名討論部門內(nèi)的問(wèn)題點(diǎn)決定主題 訂立改善目標(biāo)制定達(dá)成目標(biāo)的工作計(jì)劃掌握改變主題的重點(diǎn)尋求原因提出對(duì)策實(shí)施對(duì)策效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化成果資料整理成果發(fā)表圖1 品管圈實(shí)施流程圖49u 流程模式及主要輸出內(nèi)容工作階段編號(hào)工作項(xiàng)目工作輸出準(zhǔn)備階段1QCC品管圈現(xiàn)狀診斷診斷報(bào)告2成立QCC品管圈推行委員會(huì)品管圈活動(dòng)章程、建議推委會(huì)名單3基礎(chǔ)培訓(xùn)新舊QC 七大手法培訓(xùn)、統(tǒng)計(jì)方法培訓(xùn)實(shí)施階段4品管圈選題理

57、由選題檢查表5品管圈課題選定課題的決定6品管圈注冊(cè)登記QCC品管圈登記表7擬定推行計(jì)劃活動(dòng)計(jì)劃表,主要作業(yè)流程圖8現(xiàn)狀調(diào)查，發(fā)掘問(wèn)題現(xiàn)狀調(diào)查表、排列圖9目標(biāo)值設(shè)定目標(biāo)柏拉圖、目標(biāo)直方圖10要因分析特征要因圖或系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖11要因驗(yàn)證要因驗(yàn)證分析統(tǒng)計(jì)表12訂定對(duì)策措施和工作進(jìn)度對(duì)策實(shí)施計(jì)劃表13對(duì)策試行，檢討對(duì)策對(duì)策驗(yàn)證分析統(tǒng)計(jì)表14實(shí)施實(shí)施計(jì)劃及過(guò)程記錄15效果檢查社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益總結(jié)分析16鞏固措施、標(biāo)準(zhǔn)化制修訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范17總結(jié)及今后打算遺留問(wèn)題的提出總結(jié)階段18QCC 品管圈活動(dòng)記錄匯整會(huì)議記錄、培訓(xùn)記錄、改善措施各項(xiàng)原始記錄19QCC 品管圈成果論文編寫QCC 品管圈成果報(bào)

58、告/論文20成果發(fā)表交流發(fā)展用投影片50n 典型案例：品管圈在設(shè)備管理中的運(yùn)用n 應(yīng)用建議1.領(lǐng)導(dǎo)一定要重視QCC活動(dòng)，并動(dòng)員、引導(dǎo)全體員工積極參與搞QCC活動(dòng)。2.要加大對(duì)QCC 活動(dòng)的財(cái)政投入，加大對(duì)QCC 成果的獎(jiǎng)勵(lì)力度。 設(shè)備安裝驗(yàn)收設(shè)備管理存在問(wèn)題 維修 問(wèn)題投放產(chǎn)出問(wèn)題利用率 問(wèn)題更新技術(shù)問(wèn)題 投入使用 設(shè)備管理 保養(yǎng) 問(wèn)題 管理 問(wèn)題 安全 問(wèn)題 折舊 問(wèn)題 QCC活動(dòng) 對(duì)策及實(shí)施 問(wèn)題解決設(shè)備管理效果提升PDCAPDCA QCC活動(dòng)問(wèn)題解決/達(dá)成效果51（七）為什么-為什么分析法 為什么-為什么分析，也被稱作5個(gè)為什么分析，就是指在因果分析過(guò)程中，對(duì)導(dǎo)致結(jié)果的原因做為結(jié)果進(jìn)一步

59、探討其成因，循環(huán)往復(fù)五次，直至挖掘出產(chǎn)生結(jié)果的潛在成因或本質(zhì)原因，以便采取相應(yīng)的對(duì)策予以解決，其實(shí)質(zhì)是因果的循環(huán)分析。 如何才能快速探測(cè)出問(wèn)題的本質(zhì)呢？n 工具介紹問(wèn) 題 1為什么 1原 因 2為什么 2原 因 3為什么 3原 因 4為什么 4原 因5為什么 5根 源圖1 概念梳理圖實(shí)施步驟問(wèn)題梳理識(shí)別問(wèn)題我知道什么?澄清問(wèn)題實(shí)際發(fā)生了什么？應(yīng)該發(fā)生什么？分解問(wèn)題關(guān)于這個(gè)問(wèn)題我還知道什么？還有其他子問(wèn)題嗎？查找原因要點(diǎn) 需要去哪里？需要看什么？誰(shuí)可能掌握有關(guān)問(wèn)題的信息？把握問(wèn)題的傾向誰(shuí)？哪個(gè)？什么時(shí)間？多少頻次？多大量？識(shí)別并確認(rèn)異?，F(xiàn)象的直接原因這個(gè)問(wèn)題為什么發(fā)生？我能看見(jiàn)問(wèn)題的直接原因嗎？

60、如果不能，是什么潛在原因？怎么核實(shí)最可能的潛在原因？怎么確認(rèn)直接原因？建立原因/效果關(guān)系鏈處理直接原因會(huì)防止再發(fā)生嗎？如果不能，什么是下一級(jí)原因？我已經(jīng)找到問(wèn)題的根本原因了嗎？這個(gè)原因能通過(guò)以事實(shí)為依據(jù)的原因/效果關(guān)系鏈與問(wèn)題聯(lián)系起來(lái)嗎？直到找到根本原因。執(zhí)行措施這些臨時(shí)執(zhí)行措施能被實(shí)施嗎？解決方案有效嗎？我如何確認(rèn)？糾正措施會(huì)防止問(wèn)題發(fā)生嗎？52n 典型案例：豐田汽車公司運(yùn)用五個(gè)為什么分析n 應(yīng)用建議背景介紹：豐田汽車公司前副社長(zhǎng)大野耐一先生曾舉了一個(gè)例子來(lái)找出停機(jī)的真正原因。1. 該方法必須具有明確的期限要求，沒(méi)有時(shí)間約束的PDCA循環(huán)，是不會(huì)有實(shí)際效果的。2. PDCA循環(huán)最好是做好獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)和原始記錄。 有一次，大野