你的管理風(fēng)格類型

1、慳年不重來，一日難再晨。及時宜自勉，歲月不待人。_盛年不重來，一日難再晨。及時宜自勉，歲月不待人。.你的管理風(fēng)格類型指令型以工作為導(dǎo)向0%9%特點(diǎn)由管理者來指定下屬或團(tuán)隊的具 體工作，做什么事，如何做，何時 做，在何處做，做到什么程度，事 無巨細(xì)，無微不至。其管理行為模 式是：“我來決定，你來做”。在具有指令式特征的同時，管理者 與下屬之間采取雙向或多向的溝 通、傾聽、鼓勵、輔導(dǎo)、澄清和激 勵。其管理行為模式是：“我們探 討，我來決定”。管理者給下屬以大致說明，并與下 屬一同展開工作，注意傾聽下屬的 意見與感受，激勵下屬積極地參 與。其管理行為模式是：“我們探 討，我們決定”。管理者在充分相信

2、下屬的前提下， 給予下屬以充分的授權(quán)，在管理過 程中更多地使用高支持行為。其管 理行為模式是：“你來決定，你來 做”。授權(quán)型最佳適用情境如果下屬在工作時表現(xiàn)為毫無相關(guān)知識與技 能，而且沒有興趣學(xué)習(xí)。在現(xiàn)實中，他們原本 是很稱職的員工，但因為變化，使得他們與組 織格格不入，變得消極，或缺乏信心。領(lǐng)導(dǎo)者 在這一階段應(yīng)采取“指令式的管理風(fēng)格”，通 過命令和嚴(yán)格的監(jiān)督來引導(dǎo)并指示下屬。如果下屬的技能仍不能達(dá)到要求，但因為其第 一階段的工作經(jīng)歷，具備了一定的自信，有信 心和渴望學(xué)習(xí)，或者想學(xué)并相信自己有能力學(xué) 好。領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“教練式的管理 風(fēng)格”，指導(dǎo)、支持和激勵下屬盡快地提高技 能與知識。

3、在領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)幫助下，下屬的技能與知識已 足以完成工作，但如果他們面臨更具挑戰(zhàn)性的 工作，有可能在自信上再次出現(xiàn)問題，不愿意 或者因為某種原而缺乏內(nèi)在驅(qū)動力。領(lǐng)導(dǎo)者在 這一階段應(yīng)采取“團(tuán)隊式的管理風(fēng)格”，來激 勵下屬并幫助員工解決問題。下屬在領(lǐng)導(dǎo)者的激勵、指導(dǎo)和開發(fā)下，一步步 走向成熟，在能力和意愿方面都能夠適應(yīng)工作 領(lǐng)導(dǎo)者在這一階段應(yīng)采取“授權(quán)式的管理風(fēng) 格”，將工作交給下屬，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和 考察的工作。結(jié)束語用最高品質(zhì)的教育，幫助奮發(fā)圖強(qiáng)的考研學(xué)子夢想成真、金榜題名是海天永 包的使命。關(guān)注每一位考研學(xué)子的全面發(fā)展，是我們應(yīng)盡的義務(wù)。無論何時何地，每 一位在萬海大學(xué)習(xí)的學(xué)子都將感受到我們

4、對你的關(guān)愛和幫助。同學(xué)們，想要向前沖，就別給自己留退路一一破釜沉舟?？吹酵寺樊?dāng)然可以 緩解壓力，但是更容易產(chǎn)生倦怠。細(xì)節(jié)決定成敗，往往只是那點(diǎn)點(diǎn)的松懈就導(dǎo)致了死 穴所在?？佳惺切枰贸銎聘林鄣挠職馊ゲ?，即使面對懸崖我們也不會退后，因 為只有向前才能學(xué)會飛翔。在大學(xué)的學(xué)習(xí)生活中，有越來越多的人決心考研，也有很大一部分人放棄考 研；在有些人的生活中，一切讓路考研，而有些人卻總是成與敗都無所謂。人生正是 在這一次次的堅持與放棄中逐漸拉開了分水嶺，同樣有潛力的同學(xué)正是在考研的執(zhí)著 堅持與放棄考研的無所謂中分別邁向了輝煌與黯淡！選擇考研的人是幸運(yùn)的，因為它會在你內(nèi)心播下一顆頑強(qiáng)的種子，讓你在永 不停

5、息的奮斗中堅持自己的人生理想；選擇考研的人是幸福的，因為它會在你們年輕 的生命中留下不可磨滅的印跡，并為命運(yùn)的升級寫下濃墨重彩的一筆！記住海天陪你走過的考研歲月！記住你擁有這份真情，我們相信你能在困難中堅強(qiáng)，在風(fēng)雨中成長，在競爭 中奮進(jìn)。我們期待著你的成功，我們將陪伴你整個考研過程，我們將與你共同見證考 研成功的時刻！溝通無論在平級還是上下級中的作用毋庸置疑，而管理風(fēng)格和溝通緊密相連，今天淺談一下俺上次培訓(xùn)過的四種管理風(fēng)格，這四種風(fēng)格從關(guān)系行為”和工作關(guān)系”側(cè)重點(diǎn)的高與低所形成。1 協(xié)商型（高關(guān)系低工作）也可以叫 溫情型”，主要表現(xiàn)特征是在管理工作中，重在參與，并分享意見，很多情況下員工做決定

6、, 自己積極聆聽，肯定并表揚(yáng)，屬于老好人，老油條，不負(fù)責(zé)任，和誰的關(guān)系都很好，后果就是業(yè)績很低， 比較適合 有能力，沒意愿”的下屬，此類管理風(fēng)格在現(xiàn)實生活很多。2 協(xié)調(diào)型（高關(guān)系高工作）也可以叫推銷型”，主要表現(xiàn)特征在管理工作中以說服和輔導(dǎo)為主，通過詢問診斷能力級別，并作出 決策，兼并考慮人與事，比較適合沒能力有意愿”的下屬，此類領(lǐng)導(dǎo)在工作中很多人比較喜歡，特別是新畢業(yè)大學(xué)生，工作熱情高漲，但不自信，總覺得自己能力不夠。3 委托型（低關(guān)系低工作）也可以叫 授權(quán)型”，主要表現(xiàn)特征在管理工作中授權(quán)， 俗話說 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都不知道怎么做或怎么回事的時候就授權(quán)”，玩笑歸玩笑，后果還是要承擔(dān)，此類領(lǐng)導(dǎo)很容易將

7、執(zhí)行的決策權(quán)交給下屬，此類領(lǐng)導(dǎo)相對多的人不太喜歡，下屬容易迷失，走彎路，得不到有效的指導(dǎo)，決策和推動執(zhí)行力的，比較適合有能力，有意愿”的下屬，管理工作還有個最高境界就是授權(quán)，但是有前提。4 命令型（低關(guān)系高工作）也可以叫 告知型”，主要表現(xiàn)特征在管理工作中給予具體的指導(dǎo)和嚴(yán)密的監(jiān)控，注重目標(biāo)的完成，類似做個標(biāo)準(zhǔn)，下屬直接比葫蘆畫瓢就OK 了，此類領(lǐng)導(dǎo)很容易 累”但并 樂”在其中，比較適合 沒能力，沒意愿”的下屬，怎么說呢，有好有壞，控制欲太強(qiáng)，容易影響下屬的創(chuàng)造力，畢竟都不喜歡專制，但在日常 工作中，也常見。無論哪種風(fēng)格總有優(yōu)缺點(diǎn)，但如果能根據(jù)不同的下屬，四種風(fēng)格輪回轉(zhuǎn)換，在溝通和管理工作中都

8、能起到 很好的作用，凡事無對與錯，而只是判斷事情的想法會朝哪個方向發(fā)展，在關(guān)鍵的時刻，幫助下屬走在正 確的道路上。不同類型的領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格獨(dú)裁型：員工缺乏基本技能 與紀(jì)委訓(xùn)練，自我控制與自我管理能力差放任型：基礎(chǔ)研究中個人創(chuàng)造性至關(guān)重要，領(lǐng)導(dǎo)者只需創(chuàng)造良好環(huán)境和做好后勤保障民主型：工作常規(guī)化、程序化；組織成員彼此熟悉，發(fā)揮工作群體的積極作用可以帶來高昂士氣，提 高工作效率參與型：涉及眾多成員和不同方面的利益關(guān)系，需要協(xié)商一致，形成共識，否則影響企業(yè)運(yùn)行效果。11、企業(yè)所面臨的創(chuàng)新與變革：企業(yè)外部環(huán)境的變化：市場需求的變化、競爭態(tài)勢的變化、價值觀念的變革、政策法令的變化、國際 因素的變化、文化傳

9、統(tǒng)的變革、社會運(yùn)動與壓力集團(tuán)的活動。企業(yè)組織自身的變化：企業(yè)戰(zhàn)略的變化、生產(chǎn)方式的變革、目標(biāo)市場的變化、管理方式的變革、組織 結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)引進(jìn)與創(chuàng)新、產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新、企業(yè)發(fā)展造成的變化。12、創(chuàng)新與變革背景下的企業(yè)行為創(chuàng)新與變革是一個持續(xù)不斷的過程，伴隨企業(yè)成長與發(fā)展的始終創(chuàng)新與變革意味著企業(yè)內(nèi)部各要素之間以及企業(yè)與環(huán)境之間平衡關(guān)系的破壞，要求企業(yè)不斷作出調(diào)整 以適應(yīng)變化企業(yè)應(yīng)對創(chuàng)新與變革的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵在于克服慣性，打破常規(guī)，與各種保守力量和既得利益作斗爭，謀 求建立動態(tài)的，總體的新的平衡關(guān)系。企業(yè)面臨創(chuàng)新與變革，首先應(yīng)當(dāng)積極調(diào)整企業(yè)的學(xué)習(xí)過程，從漸進(jìn)的、定型的、僵化的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)入飛躍 的、革

10、新的、創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)；其次應(yīng)當(dāng)利用創(chuàng)新與變革造成的壓力與動蕩，激發(fā)組織與個人的潛在能量， 增強(qiáng)企業(yè)組織的活力與應(yīng)變力。領(lǐng)導(dǎo)者唯一要作到的就是帶領(lǐng)下屬去贏的勝利，但是領(lǐng)導(dǎo)者如何才能帶領(lǐng)下屬去 贏的勝利呢？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何才能激勵員工去創(chuàng)造最佳業(yè)績呢 ？美國Hay/Mcber 的研究或許回給我們些啟事。他的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者所采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要有6種，且不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同的情況下會產(chǎn)生不同的效果。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者總是能根據(jù)情況的不同，采取最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（一）專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格它的顯著特徵是要求下屬立即服從。其行為特點(diǎn)是：不斷的下命令告訴下屬該做 什麼不該做什麼，而不聽取或允許下屬發(fā)表意見，

11、 一旦下了命令，希望下屬立即 服從，并嚴(yán)格執(zhí)行。當(dāng)下屬出現(xiàn)錯誤時，會嚴(yán)厲指責(zé)下屬，有時甚至采取使人難 堪的方法迫使下屬服從。某電腦公司正處於危機(jī)之中，其銷售額與利潤在不斷的下滑，股票市值一落千張， 股東一片嘩然。為此董事會聘請了一位新的 CEO。此人以扭轉(zhuǎn)困境聞名。該 C EO采用的就是專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，上任之后就開始大力裁員，出售分部，作出了 本應(yīng)幾年前就該實施的決定。最后，公司得救了，至少在短期內(nèi)度過了危機(jī)。但 是好景不長，由於他實行的是 恐怖統(tǒng)治”，威逼，貶低手下的管理人員，對他們 工作中的丁點(diǎn)兒錯誤都大發(fā)雷霆。他的乖張暴戾導(dǎo)致了眾叛親離，公司的最高管 層最后幾乎瓦解。他的直接下屬因為害怕

12、將壞消息告訴他而挨罵， 不再向他提供 任何壞消息。員工的士氣是有始以來最低落的，結(jié)果公司在短暫的復(fù)蘇后又再次 陷入困境。最后，公司董事會最終不得不將他罷免。以上的事例說明，領(lǐng)導(dǎo)者在采用專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該三思而后行，只有在萬不得 已的情況下才能考慮使用。一般來說，專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用與如下情況： 危機(jī)情 況，比如公司正處於扭虧為贏的當(dāng)口，或者面臨惡意收購的時候；任務(wù)簡單明確， 下屬需要清晰指令，且上級知道的比下級要多。在這些情況下專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可 以快刀斬亂麻，激發(fā)人們采用新的工作方式。而在下列情況下不易采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式：當(dāng)任務(wù)比教復(fù)雜，專制可能會帶來反叛；對自我激勵，有能力自我指導(dǎo)，監(jiān)控自己的工

13、作，希望自主或有個人專長的高素質(zhì)職工最不適用。 止匕外，領(lǐng)導(dǎo)者 應(yīng)該注意：如果長期采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這種對員工士氣和情感的漠視，會使下 屬得不到發(fā)展而趨於反抗，消極怠工或離職，并造成毀滅性的影響。（二）權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)它的顯著特點(diǎn)是為員工提供長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿警， 號召員工為之奮斗。其行為特點(diǎn)是： 能勾畫阻擊發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景；采用引導(dǎo)而不是強(qiáng)迫去讓員工了解愿景及達(dá) 到愿景的最佳途徑；將長遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景的灌輸視為領(lǐng)導(dǎo)者工作的重要部分；基於組織和員工的個人的長期利益來結(jié)實愿景； 建立與愿景相關(guān)的績效管理體系；合 理應(yīng)用積極和消極的反饋來強(qiáng)化激勵手段。研究表明：在6種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有成效，對工作

14、氛圍的每一方 面都能起到積極作用。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因其積極作用幾乎適用於任何商業(yè)環(huán)境， 尤其適用於目標(biāo)不明確的企業(yè)。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)可以描繪新的航向，給員工帶來新的 愿景。不過，這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖說威力無窮，也不是在每一種情況下都適用的。例 如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對的是一群比自己更有經(jīng)驗的專家或者同事時，人家就會認(rèn)為他自高自大或裝腔作勢；當(dāng)下屬不信任領(lǐng)導(dǎo)，采用這種領(lǐng)導(dǎo)也很難取得好的效果。另一個局限性是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)因為過於追求權(quán)威而變的傲慢專橫時， 他就會破壞團(tuán)隊 精神。（三）親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格它的顯著風(fēng)格是在員工之間以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間建立情感紐帶，創(chuàng)造一種和諧的氣氛。如果說專家型領(lǐng)導(dǎo)要求 照我說的做“，而權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵

15、大家說 跟我 來”，那麼親和型領(lǐng)導(dǎo)則會說 員工優(yōu)先”。這一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以員工為中心，其倡導(dǎo)者 們認(rèn)為個人和情感比任務(wù)和目標(biāo)更重要。親和型領(lǐng)導(dǎo)想方設(shè)法讓員工感到開心， 并在他們中創(chuàng)造一種和諧的關(guān)系。 他通過建立牢固的情感紐帶而進(jìn)行管理， 的到 的是員工的耿耿忠心。親和型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇溢美之詞，對優(yōu)秀的工作表現(xiàn)總是給 予及時的正面反饋一一認(rèn)可或是獎勵。這樣的獎勵有一種特殊的力量，因為除了年終考評大多數(shù)人在平常的工作中的不到領(lǐng)導(dǎo)的反饋， 即使得到也往往是負(fù)面的反饋，這就使的 親和型領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)更具激勵作用。止匕外，親和型領(lǐng)導(dǎo)也長於培養(yǎng)員工的歸屬感。 例如，他們可能會邀請自己的直接下屬出去吃飯， 或者喝上一杯

16、進(jìn)行一對一的交 流，了解其最近的員工情況。有時他們也會買一個蛋糕，共同慶祝團(tuán)隊所取得的 成績。親和型領(lǐng)導(dǎo)方式的總體影響是積極的， 因而在在各種環(huán)境中均適合。在創(chuàng)造團(tuán)隊 和諧氣憤，提高員工士氣，加強(qiáng)交流與溝通，或者修復(fù)信任等情形中，這種類型 尤其能發(fā)揮作用。盡管親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有諸多好處， 但是不宜單獨(dú)使用，一味表 揚(yáng)可能是糟糕的表現(xiàn)的不到糾正，員工認(rèn)為平庸是可以接受的。當(dāng)處於危機(jī)或復(fù) 雜情況是需要清晰的方向和控制時，當(dāng)員工是任務(wù)導(dǎo)向且對主管建立友誼不感興 趣時，也不宜采用這種風(fēng)格。止匕外，由於親和型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)下屬如何改進(jìn)，總 是讓他們自己去琢磨，所以當(dāng)員工遇到復(fù)雜的問題需要明確的指導(dǎo)時就會失去

17、方 向。事實上，如果一個組織過分依賴這一組織風(fēng)格就會遭遇失敗。正因為如此，一般需要將親和型和權(quán)威型緊密結(jié)合起來。 他們描繪遠(yuǎn)景目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)，讓員 工明白團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)靠的是每一個人的努力； 同時他們也關(guān)心員工的 成長，注 意人才的培養(yǎng)。事實證明，這種恩威并重的領(lǐng)導(dǎo)方式是非常有效的。（四）民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格它的顯著特徵就是通過叁與來達(dá)成共識。采用這一風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者確信員工有能力 為自己和組織找到合適的發(fā)展方向； 能讓員工叁與其對工作有影響的決定； 經(jīng)常 召集會議聽取員工意見；對積極的績效進(jìn)行獎勵，很少給予消極反饋或懲罰。采 用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者贏的他人的信任，尊重與支援。提高員工對工作目 標(biāo)的

18、認(rèn)可程度。然而，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有其不足之處， 最讓人頭疼的是無休無止的會議， 一遍 又一遍的交換看法但是達(dá)成共識卻遙遙無期。唯一看得到的成果是更多會議的時 問表。更有甚者，這些民主型領(lǐng)導(dǎo)會藉口大家意見不統(tǒng)一而拖延決策。結(jié)果是， 員工感到迷惑不解，像無頭的蒼蠅不知飛向那。民型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格甚至?xí)觿∶芘c沖突。那麼，在何種情況下民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有成效呢 ？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者自己也無法確定最佳 方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最理想的。即使領(lǐng)導(dǎo)者擁有明確的遠(yuǎn)景目標(biāo)，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還是能集思廣益，挖掘出一寫新點(diǎn)子幫助遠(yuǎn)景目標(biāo) 的實現(xiàn)。當(dāng)然，如果員工的能力較弱或者資訊不靈無法提供建設(shè)型的意見，那麼民主型領(lǐng)

19、導(dǎo)風(fēng)格就沒有多少意義。而且在危機(jī)時刻力求達(dá)成共識也是不現(xiàn)實的。（五）領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格它的顯著特徵是追求卓越，設(shè)定比較高的績效標(biāo)準(zhǔn)。采用這一領(lǐng)導(dǎo)者一般都會制 定極高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而且總是身先士卒。他沈迷於精益求精，快馬加鞭，同時也 要求下屬員工都有同樣優(yōu)秀的表現(xiàn)。 對於那些表現(xiàn)差的員工，他會立即指出，并 要求他們改進(jìn)。如果仍然不合要求，他就讓能力較強(qiáng)的人取而帶之，或者親自出 馬。大家可能會認(rèn)為這是一種比較理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其實不然。許多員工對這種 領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)的過高要求感到望而生畏， 士氣隨之低落下去。同時，員工也會感覺 到領(lǐng)導(dǎo)對他們不信任，不放手讓他們按照自己的方式工作也不鼓勵他們主動做 事。員工的奉

20、獻(xiàn)精神和責(zé)任感回降低， 干工作就是按部就班的完成任務(wù)。 而且一 且這樣的領(lǐng)導(dǎo)離開，員工就會失去方向感，因為他們已經(jīng)習(xí)慣由 專家”制度規(guī)則。 當(dāng)然這并不是說領(lǐng)跑型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就一無是處。 如果組織中的所有員工都充滿工 作激情，能力很強(qiáng)，幾乎不需要任何知道或協(xié)調(diào)，那麼，這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式大有用 武之地的。比如，對於技能高超，擅長自我激勵的專業(yè)人士，像研究小組或營銷 小組，它就會產(chǎn)生積極的效果，人們在這種領(lǐng)導(dǎo)的帶動下總是能按時甚至提前完 成任務(wù)。（六）教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的顯著特點(diǎn)是為未來培養(yǎng)員工。 教練型領(lǐng)導(dǎo)幫助員工認(rèn)識自己獨(dú) 特的長處與短處，并將其與個人的抱負(fù)與職業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來。他們鼓勵員工

21、樹 立長期的個人發(fā)展目標(biāo)，幫助員工制定實現(xiàn)目標(biāo)的具體計劃，并就員工在實施計 劃時的角色和職責(zé)與員工取的一致意見， 同時給予他們充分的指導(dǎo)與反饋。 教練 型領(lǐng)導(dǎo)十分擅長授權(quán)，他們將挑戰(zhàn)型的工作分配給員工，哪怕這些工作不能很快 完成。換言之，這些領(lǐng)導(dǎo)可以容忍下屬的失敗，只要這個失敗對今后有警示作用 和借鑒意義。教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格雖然適用於大部分的商業(yè)環(huán)境，但是只有在員工 心甘情愿時才 最有效。與此相反，當(dāng)員工處於種種原因拒絕學(xué)習(xí)或者拒絕改變自己時， 采用教 練型領(lǐng)導(dǎo)就好比是對牛彈琴了。并且，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能作到循循善誘，那麼這種 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格同樣也發(fā)揮不了什麼作用。值得一提的是，研究發(fā)現(xiàn)在6中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是使用最少的一種 方式。許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢的重壓下，他們根本沒有時間去教導(dǎo)培 養(yǎng)員工，這樣的工作做起來見效慢，