人力資源管理的新思維

1、上海 2013年12月12日轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新：人力資源管理的新思維轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新：人力資源管理的新思維董一鳴董一鳴講師介紹講師介紹 董一鳴董一鳴 教育背景教育背景 北京大學(xué)心理學(xué)碩士 研究方向：應(yīng)用心理學(xué) - 人力資源管理 管理經(jīng)驗(yàn)管理經(jīng)驗(yàn) 董一鳴老師先后任職于卡夫、摩托羅拉、通用電氣等世界500強(qiáng)公司，擔(dān)任大中國區(qū)人力資源總監(jiān) 18年人力資源管理和咨詢經(jīng)驗(yàn)，曾參與數(shù)十家企業(yè)并購，對企業(yè)初創(chuàng)、并購、整合、上市、關(guān)停并轉(zhuǎn)、勞動法、EAP等有多年的一線成功實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)驗(yàn)，在職期間未發(fā)生一起仲裁事件。成功主持處理多起員工集體合同談判、罷工、工傷事件。 熟悉生產(chǎn)企業(yè)，同EHS和EHS法務(wù)部門有著緊密的日常合作關(guān)系

2、，對于化學(xué)危險(xiǎn)品、焚燒爐、有毒有害崗位、工傷處理等有豐富的一線經(jīng)驗(yàn)和審計(jì)經(jīng)驗(yàn) 專業(yè)經(jīng)歷專業(yè)經(jīng)歷 2003年開始涉足培訓(xùn)領(lǐng)域，10年授課經(jīng)歷 2008年開始提供人力資源咨詢服務(wù)：人力資源管理咨詢、戰(zhàn)略咨詢 2009年開始擔(dān)任清華大學(xué)深圳、無錫創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)學(xué)院CHRO班講師、中央財(cái)大MBA校外導(dǎo)師，2013年開始擔(dān)任北京大學(xué)心理學(xué)系人力資源認(rèn)證課程講師、DISC認(rèn)證師，同時(shí)還兼任多家大學(xué)的畢業(yè)生就業(yè)指導(dǎo)工作。 衛(wèi)生部社區(qū)衛(wèi)生協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營特聘講師 長期擔(dān)任央廣、新京報(bào)、中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)職場類欄目特約職場嘉賓、中智視野、新領(lǐng)軍者HR專欄作者。在理論和實(shí)踐方面有獨(dú)到的見解。同知名財(cái)經(jīng)評論人孫虹鋼一起合著有你

3、為什么感到社會不公平?？蛻羧后w客戶群體 董一鳴老師結(jié)合自身豐富的企業(yè)HR運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)及心理學(xué)學(xué)知識，已經(jīng)為通信、電力、金融、傳媒、汽車、煙草、醫(yī)藥、食品、物流、交通、房地產(chǎn)等行業(yè)提供過咨詢、培訓(xùn)服務(wù)。 央企、國企相關(guān)客戶有：國資委、中石油、4家國有銀行、中石化黨校、 衛(wèi)生部社區(qū)衛(wèi)生協(xié)會、田灣核電、呼和浩特發(fā)電站、中國國際航空公司、中國煙草、中國電信、中國郵政等課程框架課程框架1. 人力資源工作概覽人力資源管理新趨勢人力資源工作模塊概覽人力資源管理的主要目標(biāo)、流程人力資源戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的銜接2. 選用育留3. 問題與解答招聘和選拔薪酬福利績效管理人才培養(yǎng)和發(fā)展人才保留課程整體框架回顧實(shí)戰(zhàn)案例分享問題

4、與解答管理者所需的實(shí)用HR技能和工具課程的期望課程的期望此次培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，您將了解：管理人員所需的基礎(chǔ)人力資源知識，如行業(yè)通用的HR基本的運(yùn)作方式和工作方法HR 管理新趨勢識別人才人員的聘用和考核薪酬福利基礎(chǔ)知識人才培養(yǎng)和發(fā)展人才保留和激勵一：人力資源一：人力資源工作概覽工作概覽全球全球CEOCEO關(guān)心的重要管理要素調(diào)研關(guān)心的重要管理要素調(diào)研個(gè)人行為個(gè)人行為 管理技能管理技能1.1.極強(qiáng)的想象能力極強(qiáng)的想象能力 98% 1.98% 1.制定經(jīng)營管理戰(zhàn)略制定經(jīng)營管理戰(zhàn)略 78%78%2.2.薪酬與績效掛鉤薪酬與績效掛鉤 91% 2.91% 2.人力資源管理人力資源管理 53%53%3.3.經(jīng)常與員

5、工溝通經(jīng)常與員工溝通 89% 3.89% 3.市場營銷與銷售市場營銷與銷售 48%48%4.4.管理人員的規(guī)劃管理人員的規(guī)劃 85% 4.85% 4.財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 24%24%5.5.重視道德重視道德 85% 5.85% 5.談判技巧談判技巧 24% 24% 6.6.經(jīng)常與客戶溝通經(jīng)常與客戶溝通 78% 6.78% 6.國際經(jīng)濟(jì)與政治國際經(jīng)濟(jì)與政治 19%19%7.7.辭退不稱職員工辭退不稱職員工 71% 7.71% 7.科學(xué)與技術(shù)科學(xué)與技術(shù) 15%15%8.8.獎勵忠誠的員工獎勵忠誠的員工 44% 8.44% 8.利用傳播媒介利用傳播媒介 13%13%9.9.保持重要的決策保持重要的決策

6、 21% 9.21% 9.生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理 9%9%10.10.重視傳統(tǒng)重視傳統(tǒng) 13% 10.13% 10.計(jì)算機(jī)技術(shù)計(jì)算機(jī)技術(shù) 7%7%管理者應(yīng)該是管人的專家管理者應(yīng)該是管人的專家當(dāng)一個(gè)企業(yè)把人當(dāng)成當(dāng)一個(gè)企業(yè)把人當(dāng)成一種資源來使用和經(jīng)一種資源來使用和經(jīng)營的時(shí)候，你就在做營的時(shí)候，你就在做人力資源人力資源 定義崗位職責(zé)、理清權(quán)限、分配資源 分派適當(dāng)人選到適當(dāng)?shù)奈恢?引導(dǎo)新進(jìn)員工適應(yīng)組織(職前引導(dǎo)) 闡明公司的政策和作業(yè)程序 訓(xùn)練員工執(zhí)行新工作 改善每位員工的工作績效 建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，并發(fā)展良好的工作關(guān)系 控制人力成本 開發(fā)每位員工的潛能 建立并維系部門的高工作士氣 維護(hù)員工的生理和心

7、理健康人力資源管理模式新趨勢人力資源管理模式新趨勢人員甄選方式多元化與彈性化，強(qiáng)調(diào)能力導(dǎo)向的人崗匹配運(yùn)用科學(xué)手段進(jìn)行人才評估和盤點(diǎn),關(guān)注個(gè)體的潛能發(fā)展“以人為本”的業(yè)績輔導(dǎo)流程管理方式成為主流激勵導(dǎo)向式的薪酬策略與自助式的福利政策相結(jié)合從人力資源管理到人力資本運(yùn)營,開發(fā)利用智力資本實(shí)行開放式管理，倡導(dǎo)“自由工作制”，關(guān)注新生代員工的需求，企業(yè)同員工共同成長新媒體手段的應(yīng)用增強(qiáng)員工的幸福感基于勞資合贏的戰(zhàn)略勞動關(guān)系管理人力資源部門的四大角色人力資源部門的四大角色角色行為結(jié)果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當(dāng)中，使人力資源

8、與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合專家（顧問）運(yùn)用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務(wù)者與員工溝通，及時(shí)了解員工的需求，為員工及時(shí)提供支持提高員工滿意度和敬業(yè)度，增強(qiáng)員工忠誠度變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實(shí)踐提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進(jìn)程人力資源部門的基本職能人力資源部門的基本職能員工關(guān)系薪酬福利績效考核培訓(xùn)和發(fā)展人力資源規(guī)劃招聘和選拔企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略：產(chǎn)品市場狹窄效率導(dǎo)向 維持內(nèi)部

9、穩(wěn)定性有限的市場偵查集中化的控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序 累積性戰(zhàn)略：基于建立員工最大化參與與技能培訓(xùn)獲取員工最大潛能開發(fā)員工能力、技能、知識 分析者戰(zhàn)略：追求新市場；維持目前存在的市場彈性嚴(yán)密全面的戰(zhàn)略提供低成本的獨(dú)特產(chǎn)品 協(xié)助性戰(zhàn)略：基于新知識和新知識的創(chuàng)造,鼓勵員工的自我實(shí)現(xiàn)鼓勵、支持能力、技能和知識的自我發(fā)展，在正確的人員配置及彈性結(jié)構(gòu)化團(tuán)體之間的平衡 探索者戰(zhàn)略：持續(xù)的尋求新市場；外部導(dǎo)向；產(chǎn)品/市場的創(chuàng)新者 不斷地陳述改變廣泛的環(huán)境偵察分權(quán)的控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的正式化程度低 效用型戰(zhàn)略：基于極少員工承諾及高技能利用雇傭崗位所需技能且立即可以使用的員工使員工的能力、技能和知識配合特定的工作

10、 人力資源戰(zhàn)略應(yīng)源自企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略應(yīng)源自企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)建構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略的策略構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略的策略如何構(gòu)建雇傭方式？采納什么樣的組織文化？職業(yè)生涯如何在組織中展開？要尋求哪種類型的員工？如何獲得?HR政策在組織內(nèi)有多大一致性?在在具體情境具體情境中如何實(shí)施戰(zhàn)略中如何實(shí)施戰(zhàn)略薪酬的基礎(chǔ)與模式是什么?績效管理的基礎(chǔ)是什么？如何考核?哪些任務(wù)要外包出去？哪些培訓(xùn)要在內(nèi)部完成，投入模式?哪些外包，包給誰？社會、政治、 法律及經(jīng)濟(jì)環(huán)境勞動力組織的文化組織戰(zhàn)略生產(chǎn)技術(shù)和工作管理 舉例舉例 某跨國公司人力資源戰(zhàn)略某跨國公司人力資源戰(zhàn)略愿愿景景 建立高績效團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)優(yōu)秀員工

11、 建立學(xué)習(xí)型組織 人力資源信息系統(tǒng)助力企業(yè)運(yùn)營 制度化使命使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略吸引、開發(fā)、保留、激勵有能力的員工培養(yǎng)符合全球化標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)有效的組織結(jié)構(gòu)和適當(dāng)授權(quán)設(shè)立基于能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程培養(yǎng)人力資源員工的專業(yè)能力致力于員工的發(fā)展，使其專業(yè)化， 具有全球領(lǐng)導(dǎo)力人力資源戰(zhàn)略的分析工具一覽人力資源戰(zhàn)略的分析工具一覽人人力資源力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略: :優(yōu)先戰(zhàn)略和行動優(yōu)先戰(zhàn)略和行動人力資人力資源管理源管理差差距距指指引引工具：敬業(yè)度調(diào)研方法：問卷/座談/談話工具：5因素戰(zhàn)略分析方法：訪談/分析工具：最佳實(shí)踐對標(biāo)/薪酬福利市場對標(biāo)/人才測評/KPI方法：對標(biāo)分析/測評工具：人力資源規(guī)劃矩陣方法：分析/工作坊組

12、織發(fā)展對組織發(fā)展對人力資源管理人力資源管理的的要求要求員工發(fā)展對員工發(fā)展對人力資源管理人力資源管理的的要求要求二：人才選拔和聘用二：人才選拔和聘用人力資源的工作邏輯人力資源的工作邏輯愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素定組織結(jié)構(gòu)定組織結(jié)構(gòu)定流程定流程定崗位定崗位職位評估目標(biāo)管理績效考核 薪 酬 員工發(fā)展員工關(guān)系勝任力模型人崗匹配人才選拔 繼任計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)制造市務(wù)工程財(cái)務(wù)ABCD功能產(chǎn)品 影響一間公司的員工和團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn) 透過架構(gòu)的設(shè)計(jì)來令公司的員工有效地完成和達(dá)到公司的目的 高層經(jīng)理透過一個(gè)架構(gòu)的設(shè)計(jì)（包括任務(wù)和權(quán)利）去組織員工 組織架構(gòu)提供一間公司功能運(yùn)作的基礎(chǔ)，提供比

13、較穩(wěn)定的內(nèi)部組織關(guān)系和流程 組織架構(gòu)是一間公司的框架，專注于分工、責(zé)任、權(quán)力分配、基于什么因素（管理理念/工作流程/業(yè)務(wù)種類/員工素質(zhì)等)組建成為部門、管理跨度工作分析工作分析 - -人力資源活動的基石和導(dǎo)向人力資源活動的基石和導(dǎo)向 部門設(shè)置部門設(shè)置崗位分析崗位分析工作分析工作分析職位評估職位評估工作分析工作分析產(chǎn)出崗位說明書崗位說明書崗位職級崗位職級產(chǎn)出產(chǎn)出部門職責(zé)部門職責(zé)崗位說明書來自工作分析崗位說明書來自工作分析崗位分析崗位分析：崗位信息的收集、分析及綜合，以便確認(rèn)崗位整體概況，對其作出正確、詳盡的描述。訪談法問卷調(diào)查法觀察法關(guān)鍵事件法工作日志法（1）什么職位（WHAT）（2）誰來做（W

14、ho）（3）如何做（How）（4）為何做（Why）（5）何時(shí)做（When）（6）為誰做 (For Whom)（7）在哪里做（Where）崗位說明書崗位說明書6 6要素要素崗位說明書崗位說明書6要要素素崗位目的崗位目的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任主要應(yīng)負(fù)責(zé)任崗位工作權(quán)限崗位工作權(quán)限最低任職資格最低任職資格工作關(guān)系工作關(guān)系崗位名稱、所在部門、層級等該崗位存在的主要目的和價(jià)值崗位的關(guān)鍵責(zé)任和產(chǎn)出成果，最多不超過10項(xiàng)根據(jù)崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，賦予該崗位相應(yīng)的權(quán)利通常指擔(dān)任該崗位需要的最低資格和基本素質(zhì)要求該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)基本信息基本信息崗位說明書模板崗位說明書模板基本信息基本信息（與崗位相關(guān)的信

15、息）崗位名稱直接上級職位任 職 者直接上級姓名所在部門類別工作地點(diǎn)所在職級崗位目的崗位目的（該崗位存在的主要目的和價(jià)值）主要應(yīng)負(fù)責(zé)任主要應(yīng)負(fù)責(zé)任（崗位的關(guān)鍵責(zé)任和要達(dá)到的成果 ，最多不超過10項(xiàng)） 序號主要應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)12崗位工作權(quán)限崗位工作權(quán)限（根據(jù)該崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任，所賦予的相應(yīng)工作權(quán)限）最低任職資格最低任職資格（通常指擔(dān)任該崗位所需的最低任職資格和基本素質(zhì)要求）工作關(guān)系工作關(guān)系（該崗位在組織中的位置，通常用圖、表形式表現(xiàn)）任職者： 日期：直接上級：日期：批準(zhǔn)人： 日期：練習(xí)練習(xí) 撰寫崗位說明書撰寫崗位說明書_ 舉例舉例 招聘啟事招聘啟事 舉例舉例 招聘啟事招聘啟事崗位評估崗位評估Job

16、 DescriptionFactor 1Factor 2Factor 3Factor 4+從上從上人人- -崗匹配崗匹配 清晰界定和描述崗位職責(zé) 擬定崗位說明書擬定崗位說明書 按照部門價(jià)值鏈和崗位價(jià)值鏈分別進(jìn)行橫向和縱向梳理知崗 勝任素質(zhì) 啟用多種的知人的方法知人 知人善任 發(fā)現(xiàn)并最大限度地利用員工的優(yōu)點(diǎn)，把合適的人放在合適的位置匹配企業(yè)如何描述一個(gè)候選人？企業(yè)如何描述一個(gè)候選人？定義能力定義能力來源：2012 IBM全球CEO調(diào)研 中國洞察 舉例舉例 能力的定義能力的定義可能造成安全衛(wèi)生沖擊的工作人員，應(yīng)具備必須的能力能力應(yīng)以適當(dāng)?shù)膶W(xué)歷、訓(xùn)練及(或)經(jīng)驗(yàn)加以界定應(yīng)建立并維持適當(dāng)程序使相關(guān)部門

17、與階層員工認(rèn)知符合安全衛(wèi)生政策與程序以及OH&S系統(tǒng)之各項(xiàng)要求的重要性作業(yè)活動所造成之實(shí)際與潛在的重大安全衛(wèi)生危害，以提升個(gè)人安全衛(wèi)生績效符合安全衛(wèi)生政策與程序以及OH&S系統(tǒng)之各項(xiàng)要求(包括緊急事件準(zhǔn)備與應(yīng)變)，每個(gè)人所需扮演的角色和負(fù)擔(dān)的責(zé)任偏離特定作業(yè)程序時(shí)可能造成的后果訓(xùn)練程序應(yīng)考慮不同階層員工之： - 責(zé)任、工作能力及語文能力； - 安全衛(wèi)生風(fēng)險(xiǎn) 舉例舉例 領(lǐng)導(dǎo)能力的描述領(lǐng)導(dǎo)能力的描述 以客戶為中心以客戶為中心 對市場的敏感度和反應(yīng)對市場的敏感度和反應(yīng) 準(zhǔn)確分析判斷客戶需求準(zhǔn)確分析判斷客戶需求并及時(shí)提供服務(wù)并及時(shí)提供服務(wù)對市場的洞察預(yù)見對市場的洞察預(yù)見邏輯思維和批判性

18、分析邏輯思維和批判性分析決策能力決策能力應(yīng)變能力應(yīng)變能力 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，有效激勵員工領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，有效激勵員工 溝通、協(xié)調(diào)、合作、影響溝通、協(xié)調(diào)、合作、影響 知人善用，洞察力知人善用，洞察力 關(guān)注秩序與質(zhì)量關(guān)注秩序與質(zhì)量 精益求精，追求高績效精益求精，追求高績效 開放性思維、關(guān)注外部開放性思維、關(guān)注外部 持續(xù)學(xué)習(xí)持續(xù)學(xué)習(xí) 營造創(chuàng)新的機(jī)制和氛圍營造創(chuàng)新的機(jī)制和氛圍客戶服務(wù)導(dǎo)向客戶服務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略制定與執(zhí)行能力執(zhí)行能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力招聘選拔人事測評技術(shù)概覽招聘選拔人事測評技術(shù)概覽智力、能力傾向、人格、態(tài)度、價(jià)值觀測驗(yàn)等分析已有的工作成就、交際能力、職業(yè)興趣、個(gè)人感情

19、穩(wěn)定性、家庭和社會價(jià)值取向以了解其人格、興趣等知識、綜合分析能力、文字表達(dá)能力測試等儀表舉止、態(tài)度動機(jī)、口語表達(dá)、綜合分析、應(yīng)變反應(yīng)、人際交往、自控控制等素質(zhì)能力測試管理者的計(jì)劃、組織、授權(quán)、決策和問題解決能力測試多角度對行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估，測試在各種壓力下的心理、行為表現(xiàn)和管理技術(shù)、能力、性格和潛質(zhì)等對履行職責(zé)的程度、行為、能力及由此而來的工作業(yè)績、工作效果進(jìn)行綜合考察和評估組織協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)調(diào)度、邏輯思維、口語表達(dá)、謀劃辯論說服力、人際交往、信息處理、非言語溝通等素質(zhì)測試履歷分析法筆試法面試法考核法評價(jià)中心技術(shù)公文筐測驗(yàn)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論心理測驗(yàn)三：薪酬福利三：薪酬福利全面薪酬的概念全面薪酬的概念

20、來源：薪酬管理第九版 George T. Milkovich and Jerry Newman 總體回報(bào)相關(guān)性回報(bào)總體薪酬福利現(xiàn)金薪酬基本工資績效加薪/生活成本調(diào)整短期激勵長期激勵收入保障工作與生活的平衡津貼認(rèn)可與社會地位學(xué)習(xí)機(jī)會就業(yè)保障富于挑戰(zhàn)性的工作薪酬制定的原則薪酬制定的原則以崗定價(jià)以人定薪以績定獎崗位所處級別人員所處薪點(diǎn)總體績效決定目標(biāo)績效獎金固定薪酬目標(biāo)績效獎金總薪酬項(xiàng)目中的投入決定項(xiàng)目獎金以勞定功項(xiàng)目獎金職位人/技能績效Market市場PerformancePersonPosition薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查1. 選擇有代表性的職位2. 設(shè)計(jì)調(diào)查問卷3. 選擇有代表性的樣本企業(yè)l行業(yè)相近l

21、規(guī)模相近l地域相近l性質(zhì)相近l樣本量足夠4. 職位匹配 5. 數(shù)據(jù)檢查6. 數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)7. 趨勢分析薪酬的架構(gòu)薪酬的架構(gòu)薪酬以市場數(shù)據(jù)為參照標(biāo)準(zhǔn)要素二要素二: :保證保證市場競爭力市場競爭力根據(jù)職位內(nèi)在相對價(jià)值進(jìn)行等級劃分，以職定薪，體現(xiàn)職位價(jià)值向戰(zhàn)略性的、稀缺性的人才傾斜，增強(qiáng)薪酬對高端人才的吸引力要素一要素一: :保保證內(nèi)部公平證內(nèi)部公平性性根據(jù)任職者的經(jīng)驗(yàn)、能力、績效等確定其在所屬級別薪酬區(qū)間內(nèi)的薪點(diǎn)位置要素三要素三: :保證對個(gè)保證對個(gè)人的激勵人的激勵薪酬的溝通薪酬的溝通確定確定溝通目標(biāo)溝通目標(biāo)搜集搜集相關(guān)信息相關(guān)信息制定制定溝通策略溝通策略選擇選擇溝通媒介溝通媒介舉行舉行溝通會議溝

22、通會議 評價(jià)評價(jià)溝通效果溝通效果 四：績效管理四：績效管理績效管理的定義績效管理的定義由由考評者、被考評者、績效指標(biāo)、考評方法、考評程序與考評結(jié)果考評者、被考評者、績效指標(biāo)、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素按照等要素按照橫向分工與縱向分解橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進(jìn)戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵度控制、人員激勵等功能的有機(jī)整體。等功能的有機(jī)整體?？冃е笜?biāo)考評者考評程序考評方法戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵橫向分工縱向分解考評結(jié)果功能被考評者績效管理要解決的績效管理要解決的7 7個(gè)問題個(gè)問題1. WH

23、Y 為什么要管理績效2. WHAT 績效指的是什么3. WHERE 績效由何而來4. HOW 如何評價(jià)？（績效指標(biāo)）5. WHEN 何時(shí)進(jìn)行績效評價(jià)，考核頻率如何？6. WHO 誰來評價(jià)績效？誰對績效負(fù)責(zé)7. WHETHER 是否用于反饋和其他用途？績效管理常用的方法體系績效管理常用的方法體系（一）目標(biāo)管理（一）目標(biāo)管理 MBO 管理的實(shí)踐：彼得德魯克(1954) 以目標(biāo)為中心強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理重視人的因素（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)（二）關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 丹尼爾 1960s 提出，羅卡特1980s 完成1.愿景（或使命）：表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因2.戰(zhàn)略目標(biāo)：可運(yùn)用管理技術(shù)識別3.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)：找出

24、CSF關(guān)鍵成功因子、關(guān)鍵績效指標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)三者之和（三）平衡計(jì)分卡（三）平衡計(jì)分卡 BSC 人力資源其他子系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)和依據(jù) 舉例舉例OSHAS18001OSHAS18001架構(gòu)架構(gòu)持續(xù)改善持續(xù)改善查核查核與矯正措施與矯正措施1績效量測與監(jiān)督2合規(guī)性評估3事故、虛驚、不符合與矯正及預(yù)防措施4紀(jì)錄 及記錄管理稽核規(guī)劃規(guī)劃1危害鑒別風(fēng)險(xiǎn)評估及風(fēng)險(xiǎn)控制之規(guī)劃2 法令規(guī)章與其它要求事項(xiàng)3目標(biāo)方案實(shí)施實(shí)施與運(yùn)作與運(yùn)作1架構(gòu)與責(zé)任2訓(xùn)練、認(rèn)知及能力3咨詢與溝通4文件化5文件及數(shù)據(jù)管制6作業(yè)管制7緊急事件準(zhǔn)備與應(yīng)變PLANPLANDODOCHECKCHECKACTIONACTION安安衛(wèi)政策衛(wèi)政策管理管理

25、階層審查階層審查目標(biāo)設(shè)定的工具目標(biāo)設(shè)定的工具- OGSM- OGSM是什么是什么 WhatWhat如何如何 HowHowO O 目的目的G G 目標(biāo)目標(biāo)S S 戰(zhàn)略戰(zhàn)略M M 衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)我們公司需要實(shí)現(xiàn)什么定性描述一個(gè)看起來對獲勝非常重要的重點(diǎn)方面通常為3-5年的時(shí)間框架 我們?nèi)绾魏饬窟_(dá)到目的的程度1個(gè)目的通常有1-2個(gè)目標(biāo)，它們是對目的最好的數(shù)字解釋每年的量化目標(biāo)我們?nèi)绾芜_(dá)到目的和目標(biāo)定義了制勝的競爭優(yōu)勢為我們將做什么和我們將衡量什么指明方向通常為1-3年的時(shí)間框架用數(shù)字化的目標(biāo)衡量實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的程度每個(gè)戰(zhàn)略都有1-2個(gè)衡量指標(biāo)，這些衡量指標(biāo)是對該戰(zhàn)略的最好的數(shù)字化解釋通常為1年的時(shí)間框架

26、每月追蹤，以圖表形式報(bào)告 成功的戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)該幫助達(dá)到目的成功的戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)該幫助達(dá)到目的 完成措施應(yīng)該等同于達(dá)到目標(biāo)完成措施應(yīng)該等同于達(dá)到目標(biāo)目標(biāo)結(jié)盟五步法目標(biāo)結(jié)盟五步法1.知道怎么做2.感覺到成長3.覺得挺公平4.這很有價(jià)值5.感覺沒壓力我要干我要干工作安排提供幫助標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一大局意識化解壓力績效評估體系績效評估體系（一）考評組織部門的建立（一）考評組織部門的建立1.績效管理委員會2.績效日常管理小組（二）考評的組織實(shí)施（二）考評的組織實(shí)施組織績效和組織領(lǐng)導(dǎo)人的績效關(guān)系組織的KPI、PRI、WAI、NNI作為領(lǐng)導(dǎo)人的對應(yīng)成績加上領(lǐng)導(dǎo)人的PCI根據(jù)指標(biāo)類別不同選擇適合的考評方式考核：定量，KPI皆采

27、用評議：定性，PCI皆采用依據(jù)考評者和被考評者的關(guān)系不同選擇適合的考評方式上級、下級、同級、外部、跨級、360度使用最廣泛：上級最前沿最復(fù)雜：考評（三）績效合同與績效考評表格設(shè)計(jì)（三）績效合同與績效考評表格設(shè)計(jì)工作目的的描述員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)雙方簽字備查績效評估指標(biāo)績效評估指標(biāo)績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系 4 4種關(guān)鍵的種關(guān)鍵的 KPIKPI崗位職責(zé)指標(biāo)（崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）來源：工作說明書如果與KPI內(nèi)容重合，則劃為KPI工作說明書的分類： 崗位說明書、部門說明書崗位說明書的撰寫方法工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”能力向業(yè)績轉(zhuǎn)換時(shí)需要個(gè)人努力之外的“輔助條件”（如企業(yè)內(nèi)、

28、外部條件）工作態(tài)度考評要剔除“本人以外的”因素和條件考評重點(diǎn)： 認(rèn)真度、責(zé)任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等工作態(tài)度指標(biāo)（工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系 4 4種關(guān)鍵的種關(guān)鍵的 KPIKPI崗位勝任特征指標(biāo)（崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）針對員工成功完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評指標(biāo)完整的績效管理除業(yè)績外，還包括知識管理、工作態(tài)度、專業(yè)技能、特殊能力等綜合發(fā)展目標(biāo)，并有機(jī)地與員工職業(yè)生涯規(guī)劃、開發(fā)與管理結(jié)合在一起建立勝任特征模型的前提是找到能夠區(qū)分工作績效優(yōu)秀與一般的指標(biāo)體系PCI是針對人員設(shè)計(jì)的，不能用于組

29、織否決指標(biāo)（否決指標(biāo)（NNI）最關(guān)鍵的指標(biāo)，如果對應(yīng)工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果兩個(gè)“NO”： 絕對不能出現(xiàn)異常情況 若出現(xiàn)異常，其業(yè)績一定是否定的 舉例舉例 單個(gè)指標(biāo)的描述單個(gè)指標(biāo)的描述指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱申請立項(xiàng)通過率申請立項(xiàng)通過率指標(biāo)定義某一時(shí)期，研發(fā)部門產(chǎn)品申請立項(xiàng)通過的比率設(shè)立目的考察科研中心產(chǎn)品立項(xiàng)質(zhì)量情況計(jì)算方式申請立項(xiàng)通過率 100相關(guān)說明指指標(biāo)可由研發(fā)小組或個(gè)人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)研發(fā)部門以季半年年提出研發(fā)立項(xiàng)計(jì)劃數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門數(shù)據(jù)核對人事行政部統(tǒng)計(jì)周期每半年或每年一次統(tǒng)計(jì)方式數(shù)據(jù)和趨勢圖產(chǎn)品立項(xiàng)通過數(shù) 立項(xiàng)總數(shù)舉例 舉例舉例 崗位指標(biāo)的綜合描述崗位指標(biāo)的綜合

30、描述序序號號績效考核指標(biāo)績效考核指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重考核考核頻率頻率信息來源信息來源指標(biāo)計(jì)算方法指標(biāo)計(jì)算方法指標(biāo)說明指標(biāo)說明1招聘計(jì)劃完成率10年度HR部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)實(shí)際招收新員工數(shù)/計(jì)劃招收新員工數(shù)2試用員工轉(zhuǎn)正率5年度HR部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)試用員工轉(zhuǎn)正率轉(zhuǎn)正新員工數(shù)/入職新員工數(shù)3勞動合同與員工檔案管理差錯(cuò)次數(shù)10季度HR部長收集、質(zhì)量管理部抽查差錯(cuò)次數(shù)出現(xiàn)勞動合同填寫錯(cuò)誤、不完整、員工檔案毀損等狀況視為差錯(cuò)4培訓(xùn)工作質(zhì)量：培訓(xùn)員工滿意度培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)費(fèi)用控制率30季度HR部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)培訓(xùn)員工滿意度受訓(xùn)員工評分/受訓(xùn)員工人數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率實(shí)際培訓(xùn)人次/計(jì)劃培訓(xùn)人次培訓(xùn)費(fèi)用控制率培訓(xùn)費(fèi)用實(shí)際發(fā)生值/培

31、訓(xùn)費(fèi)用核定值其中培訓(xùn)員工滿意度占50培訓(xùn)計(jì)劃完成率占30培訓(xùn)費(fèi)用控制率占20（不包括干部培訓(xùn)）5人力資源規(guī)劃報(bào)告質(zhì)量20季度報(bào)告質(zhì)量評分表（人力資源部部長或主管副總經(jīng)理打分）指標(biāo)得分單個(gè)報(bào)告得分總和/年度內(nèi)應(yīng)提交報(bào)告數(shù)量參見人事管理室經(jīng)理定性指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)（不包括干部的人力資源規(guī)劃）6核心崗位后備人才超差率15年度HR部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)(核心崗位后備人數(shù)/核心崗位人數(shù))1.2/1.2此指標(biāo)取正值其中核心崗位由人力資源部調(diào)查確定（不包括干部核心崗位）7內(nèi)部客戶投訴次數(shù)10季度以部長收集到的次數(shù)為準(zhǔn)平衡計(jì)分卡各維度間有因果關(guān)系平衡計(jì)分卡各維度間有因果關(guān)系學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)

32、結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部營運(yùn)視角內(nèi)部營運(yùn)視角供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶視角客戶視角 客戶滿意度 品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)視角財(cái)務(wù)視角凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向(+)(+)正向影響( + )( + )( + )( + )( + )( + ) 舉例舉例 按照按照BSCBSC制作的戰(zhàn)略地圖制作的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面長期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略行業(yè)成本領(lǐng)先者現(xiàn)有資產(chǎn)利用最大化新收入來源提高客戶份額服務(wù)優(yōu)良質(zhì)量上乘購買方便及時(shí)品牌競爭性價(jià)格開發(fā)供應(yīng)商關(guān)系更低的獲得成本適時(shí)送貨高質(zhì)量供應(yīng)供應(yīng)商新理念外包成熟的非戰(zhàn)略服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)更

33、低的生產(chǎn)成本持續(xù)改進(jìn)加工周期、提高質(zhì)量固定資產(chǎn)利用率營運(yùn)資本效率顧客管理流程選擇、獲取、保持、增長更低的服務(wù)成本反應(yīng)迅速的送貨時(shí)間服務(wù)創(chuàng)新管理風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)人力資本信息資本組織資本流程改進(jìn)、技能提升促進(jìn)流程改進(jìn)的技術(shù)持續(xù)改進(jìn)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與成長層面內(nèi)部層面客戶層面績效指標(biāo)可將戰(zhàn)略分解并保證執(zhí)行績效指標(biāo)可將戰(zhàn)略分解并保證執(zhí)行公司層面的戰(zhàn)略地圖公司層面的戰(zhàn)略地圖1 1公司公司/ /業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元/ /職能部門職能部門KPIKPI2 2結(jié)合部門結(jié)合部門/ /業(yè)務(wù)單元主工作計(jì)劃業(yè)務(wù)單元主工作計(jì)劃3 3各部門各部門/ /業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元KPIKPI指標(biāo)庫指標(biāo)庫4 4結(jié)合崗位說明書

34、核心職責(zé)結(jié)合崗位說明書核心職責(zé)5 5員工績效合約與績效行動計(jì)劃員工績效合約與績效行動計(jì)劃6 6評估打分中常見的問題評估打分中常見的問題對比效應(yīng)對比效應(yīng)主管將一個(gè)員工的績效與另一個(gè)員工的績效相比較 近期效應(yīng)近期效應(yīng)主管不適當(dāng)?shù)貙⒅攸c(diǎn)放在了最近發(fā)生的好的或不好的事件上過松過松/ /過嚴(yán)和趨中效應(yīng)過嚴(yán)和趨中效應(yīng)打分過于松散，過于嚴(yán)格，者全部居中光環(huán)光環(huán)/ /觸角效應(yīng)觸角效應(yīng)在某一方面或目標(biāo)的突出/不好績效，可能影響主管對員工其它方面/目標(biāo)所取得的成績的印象“像我像我”效應(yīng)效應(yīng)與自己相似的人會有好印象評估打分原則評估打分原則定性不排序定性不排序A級含義：非常杰出就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢

35、獻(xiàn)或在工作方法方面有極大的推廣價(jià)值。A-含義：出色超越崗位常規(guī)要求；并完全超過預(yù)期地達(dá)成了工作目標(biāo)。B+含義：良好完全符合崗位常規(guī)要求；全面達(dá)成工作目標(biāo)，并有所超越。B級含義：合格符合崗位常規(guī)要求；保質(zhì)、保量、按時(shí)地達(dá)成工作目標(biāo)。B-含義：有所不足基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足；基本達(dá)成工作目標(biāo)，但有所欠缺。C級含義：難以勝任作為中高層管理人員不能有效實(shí)施管理職能，需立即調(diào)崗或降級。評估打分原則評估打分原則30%排序不定性排序不定性A：非常杰出就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻(xiàn)或在工作方法方面有極大的推廣價(jià)值。C：不適崗，但尚有潛力，可在原崗位上繼續(xù)觀察；C：不適崗，應(yīng)在部門內(nèi)或部門外調(diào)換崗位； D：在工作態(tài)度、能力等方面差距較大，嚴(yán)重不適崗，需要立即辭退?？冃ЫY(jié)果的反饋和輔導(dǎo)績效結(jié)果的反饋和輔導(dǎo)反 饋盡快讓下屬知道他們做得怎樣輔 導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)不斷地挖掘員工潛力、使其業(yè)績最優(yōu)化并協(xié)助員工達(dá)到目標(biāo)的過程五：五：人才激勵、培養(yǎng)人才激勵、培養(yǎng)和保留和保留員工發(fā)展通用方法調(diào)研員工發(fā)展通用方法調(diào)研識別高潛能人才識別高潛能人才LQLQ