淺談基于心理契約的人力資源管理

1、淺談基于心理契約的人力資源管理 摘要 從心理契約的內(nèi)容入手，分析了心理契約在組織人力資源管理中的作用，并提出基于心理契約的組織人力資源管理措施。 關(guān)鍵詞 心理契約 人力資源管理 組織 21世紀(jì)的競爭，歸根到底是人才的競爭。任何一個組織賴以生存和發(fā)展的決定性因素都是人才。能否注重與體現(xiàn)人的發(fā)展需求是組織能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人的思維方式、價值觀念發(fā)生了巨大的變化，組織內(nèi)部員工的成長與心理狀態(tài)也在不斷地變化，組織的改革與發(fā)展僅僅依賴組織與員工之間的經(jīng)濟性聘任契約已經(jīng)很難最大限度地使組織內(nèi)個人與他人在動態(tài)的條件下不斷地保持良好關(guān)系，很難實現(xiàn)人力資源的自主能動開發(fā)，很難調(diào)動和發(fā)揮員工

2、的積極性、主動性與創(chuàng)造性。在這種背景下，探討由組織與員工共同建立動態(tài)平衡的“心理契約”問題就顯得非常重要，心理契約成為組織人力資源管理的全新視角。這是最高境界、也是最為困難和重要的人力資源戰(zhàn)略性激勵管理。 一、心理契約的內(nèi)容 現(xiàn)代社會生活存在各種各樣的契約：經(jīng)濟活動中有各種商業(yè)契約，政治生活中有社會契約，至人們?nèi)粘Ｉ钪械幕橐鲫P(guān)系也是一種契約。心理契約(psychological contract)這個概念最早是由Lavinson等于20世紀(jì)60年代提出的。認為心理契約是組織與員工之間相互持有的，用以表明組織與員工之間隱含的和未公開說明的相互間期望的總和。Kotter把心理契約定義為存在于個人

3、與組織之間的，用以載明在彼此關(guān)系中雙方所期望的付出和所得內(nèi)容的一份內(nèi)隱性協(xié)議。上述觀點認為心理契約是組織與員工對于相互間責(zé)任和義務(wù)的期望。 心理契約的本質(zhì)特征是對建立在承諾基礎(chǔ)上的相互義務(wù)的主觀感知。與經(jīng)濟性契約不同的是，心理契約一般是隱含的、個性化的、非正式的和知覺式的。其具有以下特點： 一是雙向性。心理契約指的是一種員工對于個體與組織之間相互責(zé)任與義務(wù)的信念系統(tǒng)。二是不確定性。心理契約會隨著工作環(huán)境以及員工心態(tài)的變化而變化。三是主觀性。心理契約的內(nèi)容是員工個體對于相互責(zé)任的認知，或者說是一種主觀感覺，而不是相互責(zé)任這一事實本身。四是動態(tài)性。由于心理契約的主觀性與不確定性，決定了心理契約具有

4、動態(tài)發(fā)展的特點。 二、心理契約在組織人力資源管理中的作用 1.提高組織成員與組織雙方的工作效率 在組織管理中，心理契約是組織實體與個體成員之間的互感耦合。組織的心理契約是組織與員工關(guān)系和諧的心理紐帶，既是員工心理的重要組成部分，又是組織人力資源管理的指向?qū)ο?。心理契約與組織人力資源管理通過維持動態(tài)的平衡關(guān)系對組織管理績效產(chǎn)生直接的作用。當(dāng)組織人力資源管理與組織心理契約維持平衡關(guān)系時，員工有較高的滿意度，他們在工作中的積極性和能動性相應(yīng)就高;如果組織在人力資源管理不能及時對不適的管理系統(tǒng)進行調(diào)整，出現(xiàn)與員工的心理契約不配合的情況，員工的滿意度相對就低，他們會隨時調(diào)整自己對組織的期望以及自己對組織

5、的回報，在工作中由于過分重視個人利益而降低對組織的忠誠度，出現(xiàn)怠工甚至離職等情況。因此，組織構(gòu)建心理契約的過程，實際上是一個發(fā)揮員工積極性、創(chuàng)造性和智慧的過程，也是保證員工產(chǎn)生高水平內(nèi)聚力的承諾的過程;同時，也是組織減少管理費用、提高管理效率的過程。 2.實現(xiàn)組織與組織成員的“共贏” 在組織內(nèi)部，組織與員工雖有相互矛盾的一面，更重要的是又存在著一種利益“共生”的關(guān)系。組織是全體成員的“生命共同體”，這是組織內(nèi)聚力的根基，也是共建“心理契約”的基礎(chǔ)。從現(xiàn)代意義上講，組織是員工工作和生活的場所，更為重要的是它是員工展現(xiàn)自我、實現(xiàn)自我、成就自我的舞臺，組織的目標(biāo)是自身成長和員工發(fā)展雙重目標(biāo)的統(tǒng)一。心

6、理契約的無形規(guī)約能促使組織與員工在動態(tài)環(huán)境變化中不斷進行彼此的調(diào)整，形成融洽和相互信任的關(guān)系。一方面，組織不能單純考慮自身利益而忽視員工的成長，組織通過對員工進行有效激勵和與員工進行良好的溝通及為員工進行科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃來整合雙方的關(guān)系;另一方面，員工不斷以心理期望來審視自己與組織的發(fā)展，如果組織承諾對做出貢獻的員工給予較高的薪水、提升的機會、職業(yè)培訓(xùn)和期待性的工作，員工就會把這些承諾看作是組織對自己工作的回報，進而加倍努力工作，貢獻自己的才能，用自己的業(yè)績進一步回報組織，同時實現(xiàn)自我價值的追求。 3.塑造明星員工，穩(wěn)定核心員工隊伍 根據(jù)“二八定律”，企業(yè)80%的效益是由占企業(yè)20%的核心員

7、工創(chuàng)造的，一個企業(yè)的核心員工對企業(yè)具有舉足輕重的作用。任何一個組織的核心員工“明星員工”對組織的發(fā)展非常重要的。與普通員工相比，核心員工在個人素質(zhì)、心理需求、價值觀及工作方式等方面有其特殊性。主要體現(xiàn)在兩點：自我實現(xiàn)的需求強烈、工作中的自主性和創(chuàng)造性強。 由于好多組織長期以來一直以“經(jīng)濟效益”為第一要旨，管理方面較多地注重于服務(wù)客體用戶，而對組織中首要的能動資源員工重視不夠。如果組織不克服“重硬件建設(shè)、輕人力開發(fā)的傾向”，無視員工的心理需求，員工會喪失工作激情與熱情，員工不關(guān)心組織的生存與發(fā)展，這種弊端可能導(dǎo)致組織的凝聚力降低，員工與組織離心離德，組織的服務(wù)只能停留在低水平的服務(wù)層次，也就無法

8、更好地發(fā)揮各項社會職能。只有在以人為本的管理觀念上，心理契約能充分體現(xiàn)其主要作用。 三、締結(jié)心理契約的人力資源管理策略 1.協(xié)助員工設(shè)計職業(yè)生涯，實現(xiàn)組織共同愿景和個人愿景的融合 在組織管理中關(guān)心員工的個人發(fā)展，根據(jù)個人的興趣、能力、發(fā)展要求，提供相應(yīng)的工作崗位，設(shè)計合理的個人職業(yè)發(fā)展道路，并積極引導(dǎo)，使個人職業(yè)生涯規(guī)劃與組織發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，形成利益共同體，調(diào)整個人計劃，有效地抑制個人與組織在目標(biāo)中的偏差，實現(xiàn)組織共同愿景與個人愿景的有機融合。個人在組織中付出越多，成就越大，獲得越多，就越有利于組織的穩(wěn)定與發(fā)展。 2.構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，加強員工培訓(xùn)工作 在當(dāng)前競爭激烈的知識經(jīng)濟時代，任何組織要獲

9、得持久的競爭優(yōu)勢，惟一的途徑就是比競爭對手學(xué)得更快，具有持續(xù)的學(xué)習(xí)力。組織人力資源培訓(xùn)就是組織通過教育、訓(xùn)練等方式來提供員工的工作能力和知識水平，開發(fā)員工的潛能，最大限度地促使員工的個人素質(zhì)與工作需求相一致，從而達到提高工作績效的目的。員工培訓(xùn)包括職前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。職前培訓(xùn)的內(nèi)容主要側(cè)重于上崗前針對崗位要求進行的導(dǎo)向性培訓(xùn)（業(yè)務(wù)熟悉、工作關(guān)系等），培訓(xùn)的目的是增強新員工對組織的歸屬感，幫助新員工適應(yīng)組織新的環(huán)境，使他們很快融入到組織當(dāng)中來。在崗培訓(xùn)主要指職能培訓(xùn)，針對員工在不同的崗位從事的工作性質(zhì)、結(jié)合員工個人的興趣、特長和組織發(fā)展的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，為每一個員工提供充分發(fā)展的空間和機

10、會。 3.明確崗位職責(zé)，實施客觀公正的績效考評 明確崗位職責(zé)，進行人員考評是組織人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)。要針對組織中每個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性定量的方法，對員工行為的實際效果及其對組織的貢獻、價值進行考核和評價?？己耸欠窆涂陀^對于員工動機的激發(fā)、動機力的大小起著決定性的作用。因此，在組織人力資源管理中，要盡量避免有損于組織和員工關(guān)系的做法，如人情打分、苛求精確等，這些做法將對員工造成不良的印象而影響他們對組織的忠誠度和滿意感?？荚u中必須注意以下幾點：第一，考核體系構(gòu)建要體現(xiàn)客觀、公平性?？陀^、公平可以使員工安心踏實工作并相信有公正的回報。第二，考核的結(jié)果必須及時反饋給員

11、工。及時的反饋會讓每個員工明白自己在一段時間內(nèi)的工作表現(xiàn)，明確自己的不足與努力方向。對于優(yōu)秀員工來說，讓他們深感自我價值的存在，自覺選擇有利于組織的行為，并逐步提高與組織目標(biāo)高度的認同，實現(xiàn)個人與組織的心理契約的趨同。 4.建立有效的激勵機制，增強組織的吸引力 激勵分為物質(zhì)激勵與精神激勵，在心理契約的層面，組織更應(yīng)注重精神激勵的作用。主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，公正激勵。分配的公正、用人的公正等。第二，情感激勵。組織創(chuàng)造一個人際和諧、心情舒暢、尊重人性的良好的工作環(huán)境，使個人對組織產(chǎn)生高度的認同感與歸屬感。第三，目標(biāo)激勵。要遵循具體性、適度性、參與性原則，制定的目標(biāo)要具體、可行、可操作。通過目標(biāo)

12、激勵，促使個人對自己的行為進行調(diào)節(jié)，通過個人同組織環(huán)境的交互作用達成組織與個體目標(biāo)的實現(xiàn)。 5.實施柔性管理，營造信任和諧的工作氛圍 隨著知識經(jīng)濟時代的到來，原來的金字塔式管理所帶來的剛性管理開始柔性化，原來的強制與命令越來越難以奏效，勞資雙方的“契約關(guān)系”，越來越變得更像“盟約關(guān)系”。柔性管理本質(zhì)上一種“以人為中心”的管理。柔性管理的最大特點在于它主要不是依靠外力，而是權(quán)利平等、民主管理、尊重人性，從內(nèi)心深處激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，讓每個員工在相互信任和諧的工作環(huán)境中努力地工作。 6.建設(shè)以人為本的組織文化，凝聚組織力量 組織文化價值觀應(yīng)建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石上，其精神實質(zhì)在于倡導(dǎo)員工通過充分正確發(fā)揮其能力為組織多做貢獻，實現(xiàn)個人的社會價值。高效開發(fā)員工的能力與潛力，無疑會為達成與維持“心理契約”創(chuàng)設(shè)良好的氛圍，激發(fā)組織與員工共同信守“契約”的信心。組織文化對員工起著