淺談平衡記分卡在我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的實(shí)踐應(yīng)用

1、淺談平衡記分卡在我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的實(shí)踐應(yīng)用 【摘要】 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，人才、組織流程、客戶關(guān)系、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等無(wú)形資產(chǎn)作為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的核心資源已被企業(yè)提升到戰(zhàn)略的高度。我國(guó)從上個(gè)世紀(jì)90年代開(kāi)始引進(jìn)平衡記分卡，至今已經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展，效果如何，筆者進(jìn)行了認(rèn)真分析。 【關(guān)鍵詞】 平衡記分卡 企業(yè)績(jī)效管理 實(shí)感應(yīng)用 1992年，哈佛大學(xué)商學(xué)院的卡普蘭(Robert S•Kaplan)教授和波士頓資訊公司的咨詢(xún)顧問(wèn)諾頓(David P•Norton)在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表文章平衡記分卡驅(qū)動(dòng)績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，提出了一種“兼顧長(zhǎng)短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)

2、、滯后和先行指標(biāo)以及外部和內(nèi)部績(jī)效”的新型績(jī)效衡量方法，這就是20世紀(jì)最具影響力的管理思想之一平衡記分卡(簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)。如今，在經(jīng)歷了十余年的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和管理實(shí)踐的巨大變革之后，BSC仍然保持著創(chuàng)新的活力，并在更為廣泛的領(lǐng)域內(nèi)得到了應(yīng)用。截止2007年，世界500強(qiáng)企業(yè)中有70%以上的使用了平衡記分卡，并取得了成功。其中著名的例子有美孚石油，可口可樂(lè)公司。我國(guó)企業(yè)也從上個(gè)世紀(jì)90年代末開(kāi)始嘗試實(shí)踐平衡記分卡。 一、平衡記分卡產(chǎn)生的原因及背景 卡普蘭和波士頓指出“傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核方法在工業(yè)時(shí)代備受歡迎，但是今天有些落后了。”純粹由財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成的傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代曾經(jīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到

3、了積極的推動(dòng)作用。在那個(gè)時(shí)代，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功主要依賴(lài)于規(guī)模效應(yīng)所帶來(lái)的利潤(rùn)；實(shí)物資產(chǎn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，它引導(dǎo)其他類(lèi)型資產(chǎn)的配置，資本回報(bào)率等綜合性財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，既能引導(dǎo)公司內(nèi)部資源的合理配置，又能監(jiān)督各經(jīng)營(yíng)部門(mén)使用資金和實(shí)物資產(chǎn)，為股東創(chuàng)造最大價(jià)值。所以，在當(dāng)時(shí)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，符合經(jīng)營(yíng)者決策和管理的要求。 20世紀(jì)80年代以后，人類(lèi)社會(huì)逐步邁入了一個(gè)嶄新的時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條件和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化。企業(yè)所面對(duì)的是一個(gè)新的充滿變化的操作環(huán)境：同類(lèi)產(chǎn)品商家之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)

4、貿(mào)易的全球化、客戶需求的多樣化、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的新型關(guān)系都需要企業(yè)具備較強(qiáng)的創(chuàng)新能力。實(shí)物資產(chǎn)對(duì)于公司的相對(duì)重要性已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)降低，它們僅僅是公司經(jīng)營(yíng)的必要條件，諸如人力資本、知識(shí)資本等無(wú)形資產(chǎn)已成為企業(yè)創(chuàng)新的源泉，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中占據(jù)越來(lái)越重要的地位，成為公司成功的充分條件。而此時(shí)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量方法無(wú)法評(píng)價(jià)企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。企業(yè)需要一種新的評(píng)價(jià)模式去評(píng)價(jià)其擁有的無(wú)形資產(chǎn)，平衡記分卡在這種情況下應(yīng)運(yùn)而生。 二、平衡記分卡的原理及結(jié)構(gòu) 平衡記分卡最初是以一種績(jī)效評(píng)價(jià)工具出現(xiàn)的，但隨著研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)它在管理和實(shí)施戰(zhàn)略方面有著巨大的潛力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，無(wú)形資產(chǎn)作為企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的決定性力量，無(wú)疑

5、成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中沖鋒陷陣的關(guān)鍵資源。因此，如何開(kāi)發(fā)和利用企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)已經(jīng)成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略議題。而平衡記分卡在開(kāi)發(fā)企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)方面有其特有的優(yōu)勢(shì)。 平衡記分卡的基本原理是：根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)(Financial)、客戶(Customer)、內(nèi)部流程(Internal process)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)(Learing & growth) 四個(gè)維度定義企業(yè)組織的績(jī)效目標(biāo)；每個(gè)維度又包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、測(cè)量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行動(dòng)方案。平衡記分卡保留了傳統(tǒng)上衡量過(guò)去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素的衡量；在支持企業(yè)追求業(yè)績(jī)之余，也監(jiān)督

6、企業(yè)的行為、兼顧了學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，并且通過(guò)一連串的由組織戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的互為因果關(guān)系的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(簡(jiǎn)稱(chēng)KPI)，把產(chǎn)出和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái)，把復(fù)雜、籠統(tǒng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的關(guān)鍵流程。它的四個(gè)方面的評(píng)價(jià)維度使一系列的平衡得以建立，這就是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡；長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡；外部與內(nèi)部的平衡；結(jié)果和過(guò)程的平衡；管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡，硬的客觀目標(biāo)和軟的主觀目標(biāo)的平衡等多個(gè)方面。 平衡記分卡的創(chuàng)始人在1996年發(fā)表了一本名為平衡記分卡：一種革命性的評(píng)估和管理系統(tǒng)(The Balanced Score card：Translating Strategy Into Action)的書(shū)

7、，書(shū)中強(qiáng)調(diào)平衡記分卡是一個(gè)管理系統(tǒng)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)作為這個(gè)管理系統(tǒng)中的結(jié)果性指標(biāo)(即滯后性指標(biāo))，是由客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這三個(gè)方面的過(guò)程性指標(biāo)(又稱(chēng)驅(qū)動(dòng)性指標(biāo))推動(dòng)達(dá)成的。任何經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)追求資產(chǎn)回報(bào)最大化的本質(zhì)沒(méi)有改變，財(cái)務(wù)目標(biāo)作為企業(yè)的最終目標(biāo)的地位就不會(huì)改變。但是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，單純的關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)不再適合企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝就必須制定適合企業(yè)特點(diǎn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，但是，不是所有的長(zhǎng)期戰(zhàn)略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利的，而是通過(guò)各方面的過(guò)程性指標(biāo)在因果關(guān)系的驅(qū)動(dòng)下完成的。因此，在強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)性指標(biāo)的同時(shí)，我們必須同樣關(guān)注非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的平衡發(fā)展，從而形

8、成一種多維的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。下面我們就從平衡記分卡的四個(gè)方面維度之間的關(guān)系來(lái)分析其組成結(jié)構(gòu)。 財(cái)務(wù)維度：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類(lèi)問(wèn)題。讓企業(yè)管理者明確他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。對(duì)于不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)因其所處企業(yè)生命周期、市場(chǎng)環(huán)境的不同而不同。 客戶維度：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”"這一類(lèi)問(wèn)題。通過(guò)顧客的眼睛來(lái)看一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界變化的反映。 內(nèi)部流程維度：其目標(biāo)是解決“我們擅長(zhǎng)什么?”這

9、一類(lèi)問(wèn)題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平的關(guān)鍵流程，特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過(guò)程。內(nèi)部過(guò)程是企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類(lèi)問(wèn)題，將注意力引向企業(yè)未來(lái)成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場(chǎng)創(chuàng)新等問(wèn)題。它是平衡記分卡其他三個(gè)方面宏大目標(biāo)的基礎(chǔ)，是驅(qū)使其獲得卓越成果的動(dòng)力。 三、平衡記分卡在我國(guó)企業(yè)實(shí)踐中的問(wèn)題 以戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)和核心的平衡記分卡有利于實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略方向、監(jiān)督和管理戰(zhàn)略實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。我國(guó)企業(yè)很早就在嘗試著實(shí)踐平衡記分卡，其中有許多成功的案例，如中外運(yùn)敦豪公司和萬(wàn)科房地產(chǎn)公司。但是，

10、也有相當(dāng)多的企業(yè)實(shí)施平衡記分卡的效果不顯著，甚至失敗了。研究發(fā)現(xiàn)其失敗的原因，主要有以下幾個(gè)方面。 1.企業(yè)高層管理人員對(duì)平衡記分卡價(jià)值的認(rèn)識(shí)不足 在很多企業(yè)里平衡記分卡僅僅被當(dāng)作是一種績(jī)效考核的工具，或者是績(jī)效管理的工具，而不是一種戰(zhàn)略管理的工具。所以，制定實(shí)施平衡記分卡大多是公司的人力資源管理部門(mén)，而不是公司的最高層。平衡記分卡的指標(biāo)是一系列內(nèi)部邏輯相關(guān)的評(píng)價(jià)公司各個(gè)方面績(jī)效的指標(biāo)，它的邏輯起點(diǎn)是公司戰(zhàn)略。因?yàn)楣緫?zhàn)略是最高層制定的，只有公司的高層才能調(diào)動(dòng)各方面的資源和下達(dá)指令。所以，如果讓人力資源部門(mén)去制定和執(zhí)行平衡記分卡，由于人力資源部門(mén)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略的理解較公司高層要大打折扣，同時(shí)也難

11、以正確的選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)，所以，由人力資源部門(mén)實(shí)施平衡記分卡，其結(jié)果可能偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，難以達(dá)到預(yù)期的效果。 2.企業(yè)的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略不清晰 許多企業(yè)缺乏符合組織發(fā)展的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，或者戰(zhàn)略目標(biāo)的指定缺乏依據(jù)，脫離企業(yè)實(shí)際。當(dāng)企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)或者戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰時(shí)，就沒(méi)有辦法根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)進(jìn)行指標(biāo)分解，此時(shí)應(yīng)用平衡記分卡，無(wú)異于無(wú)源之水，無(wú)本之木。而脫離企業(yè)實(shí)際，經(jīng)驗(yàn)式的戰(zhàn)略本來(lái)就是不能實(shí)現(xiàn)的，圍繞這樣的戰(zhàn)略應(yīng)用平衡記分卡，效果可想而知。 3.非財(cái)務(wù)性指標(biāo)難以量化 卡普蘭和諾頓在他們的文章中指出“If you cant measure it， you cant manage it.”(

12、若您無(wú)法衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，您便無(wú)法有效管理企業(yè))在企業(yè)管理中，沒(méi)有計(jì)量就沒(méi)有真正的管理。因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)計(jì)量才能有效實(shí)施控制并克服業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主觀隨意性，使其在客觀公正的狀態(tài)下進(jìn)行。在平衡記分卡中，客戶、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的指標(biāo)大多為非財(cái)務(wù)的指標(biāo)，指標(biāo)計(jì)量屬性的選擇、計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定大多依據(jù)統(tǒng)計(jì)的方法，信息收集處理的成本較高，此外有些主觀性較強(qiáng)的指標(biāo)如員工受激勵(lì)程度、客戶滿意程度等一般不容易量化。 4.企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程不支持平衡記分卡的應(yīng)用 在使用平衡記分卡的一些組織中，其組織架構(gòu)存在問(wèn)題。如權(quán)責(zé)不清，溝通不暢，定位不準(zhǔn)，甚至部門(mén)之間職責(zé)重疊或出現(xiàn)“真空”地帶。在權(quán)責(zé)不清，定位不準(zhǔn)的情況

13、下，要想為一個(gè)部門(mén)設(shè)定指標(biāo)并去評(píng)價(jià)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，顯然是一件非常困難的事情。另外，還有的企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在問(wèn)題，比如流程管理部門(mén)具備的功能不完全，管理脫節(jié)等。前面已經(jīng)提到，平衡記分卡的主要特點(diǎn)之一就是不同維度之間的因果關(guān)系，強(qiáng)調(diào)前后指標(biāo)的邏輯連貫性。流程不連貫，無(wú)疑會(huì)加大平衡記分卡的實(shí)施難度。 5.企業(yè)內(nèi)部對(duì)平衡記分卡的宣傳、溝通和培訓(xùn)不夠 很多企業(yè)之所以不能使較好的使用平衡記分卡，是因?yàn)閷?duì)平衡記分卡的認(rèn)識(shí)不充分。平衡記分卡是實(shí)施戰(zhàn)略的工具，需要全體員工的參與，并需要各個(gè)部門(mén)之間的密切配合。只有通過(guò)對(duì)包括高層管理者、中層管理者以及普通員工在內(nèi)的所有人員進(jìn)行有效的宣傳、溝通和培訓(xùn)才能讓他們充分

14、了解和正確認(rèn)識(shí)平衡記分卡的重要性。由于平衡記分卡是站在戰(zhàn)略的高度執(zhí)行業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，因此不同組織層次和部門(mén)也不能單純的只從自己的角度理解平衡記分卡，這樣容易造成理解片面、觀點(diǎn)狹義，甚至在執(zhí)行時(shí)產(chǎn)生糾紛。 平衡記分卡的應(yīng)用是一個(gè)需要長(zhǎng)期探索和研究的過(guò)程，不同的企業(yè)面臨不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。每個(gè)企業(yè)在運(yùn)用平衡記分卡時(shí)要結(jié)合自身的實(shí)際情況建立指標(biāo)體系。正如卡普蘭和諾頓所言，“平衡記分卡不是一塊適用于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。不同的市場(chǎng)地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要求有不同的平衡記分卡。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的平衡記分卡，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。”我們要在探索平衡記分卡的過(guò)程中不斷地完善和改進(jìn)它，才能使它更好地為中國(guó)企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。 參考文獻(xiàn)： 1華琦.平衡記分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用.企業(yè)天地，2006，(12). 2丁俊.我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡的研究.對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，20