企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)良性增長的成長控制要素分析

1、內(nèi)容摘要：企業(yè)是一個不斷發(fā)展的有機體，企業(yè)成長又是一個受內(nèi)外部因素 約束和 * 的過程。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境中，面對越來越大的競爭壓力，很 多企業(yè)明顯加快了運轉(zhuǎn)速度，其根本目的不僅在于提高短期收益，更在于增 加公司價值，實現(xiàn)企業(yè)成長。在當前成長環(huán)境錯綜復(fù)雜的情況下，組織發(fā)展 和戰(zhàn)略目標的達成，關(guān)鍵在于嚴謹和有效的控制。要實現(xiàn)成長控制，就要確 定影響企業(yè)成長的主要因素。本文通過運用系統(tǒng)論、控制論、質(zhì)量管理、內(nèi) 部控制等管理理論，歸納出了企業(yè)成長控制的關(guān)鍵因素。關(guān)鍵詞：企業(yè)成長 成長控制 控制要素 企業(yè)的可持續(xù)成長，是指企業(yè)在一個較長的時期內(nèi)由小到大、由弱變強 的變革過程。在當前成長環(huán)境錯綜復(fù)雜情況

2、下， 組織發(fā)展和戰(zhàn)略目標的達成， 關(guān)鍵在于嚴謹和有效的控制。理性選擇和確定企業(yè)成長控制策略，構(gòu)建合理 成長控制體系，確保成長過程中盡可能處于一種穩(wěn)定、均衡、持續(xù)盈利的可 控狀態(tài)，就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要問題。企業(yè)良性增長與成長控制的演進 成長是事物從無序、無組織到有序、有組織，從低序組織水平到高序水 平組織的循環(huán)過程，也就是由低級逐漸走向高級的過程，成長過程是事物與 外界發(fā)生能量交換的過程，也是與外部各種因素動態(tài)相互作用的過程。 20 世紀 90 年代新經(jīng)濟興起之后，隨著全球經(jīng)濟一體化和市場國際化程度的日 漸提高，市場競爭日益激烈，企業(yè)不僅很難依靠單一的競爭優(yōu)勢來長期維持 競爭地位，相反，企業(yè)

3、成長要素往往還會發(fā)生變化或者異化，嚴重威脅企業(yè) 的成長。由此，人們才開始關(guān)注企業(yè)成長問題。企業(yè)成長包括質(zhì)和量兩個方面，在成長過程中只有保證質(zhì)與量的同時發(fā)展，才能增強企業(yè)的生存和發(fā)展 能力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。對控制的認識，最早是把它作為一種管理職能開始的。管理控制的目的 是保證戰(zhàn)略被執(zhí)行從而使組織的目標得以實現(xiàn)。在這種思想的指導下，傳統(tǒng) 的企業(yè)控制機制往往依靠嚴密的規(guī)則和嚴密的監(jiān)督。上世紀 60 年代以后管 理控制的研究進入了系統(tǒng)化階段，人們借鑒控制論的研究成果，將管理控制 視為反饋控制系統(tǒng)。安東尼比較了管理控制與反饋控制的異同，將管理控制 定義為管理者影響組織中的其他成員以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程

4、。 德魯克在 1954 年提出了目標管理的概念，強調(diào)的是自我控制和自我評估。目標管理概念的 提出，使人們把管理的整個重點從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率即 輸出上來，關(guān)注結(jié)果控制。與目標管理相應(yīng)的，就是提倡目標管理和控制原 則之下的適度靈活性和自主創(chuàng)新精神。 70 年代以后的現(xiàn)代管理控制理論主要 是強調(diào)了對內(nèi)外部環(huán)境關(guān)注的重要性 , 適應(yīng)和預(yù)測內(nèi)外環(huán)境的變化設(shè)計戰(zhàn)略 控制的一個必要組成部分。發(fā)展戰(zhàn)略的假設(shè)、前提、目標以及戰(zhàn)略本身要不 斷地被監(jiān)督、測試和評估。戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制之間的關(guān)系是交 互性的。1972年，哈羅德孔茨針對管理控制過程中的時滯問題，提出管理 的“前饋控制”問題。威廉大

5、內(nèi)在此基礎(chǔ)上進一步發(fā)展了控制機制設(shè)計的 概念框架，提出了市場、層級和小團體三種控制機制及其適用條件。 1985 年，埃森哈特在大內(nèi)研究的基礎(chǔ)上， 提出了影響控制策略選擇的變量及模型。20 世紀以來的社會經(jīng)濟發(fā)展歷史， 企業(yè)成長環(huán)境具有以下特征： 企業(yè)規(guī) 模不斷擴大，管理層次越來越多，管理幅度越來越大。只有綜合管理和應(yīng)用 內(nèi)外部資源，才能使企業(yè)在不斷適應(yīng)環(huán)境的過程中得到發(fā)展；商業(yè)活動日趨 全球化?？鐕唐放c服務(wù)交易及國際資本流動規(guī)模和形式的增加，技術(shù)的廣 泛迅速傳播使世界各國經(jīng)濟的相互依賴性增強；戰(zhàn)略環(huán)境復(fù)雜程度大大加 深，可測度大為下降?，F(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境變得日趨復(fù)雜，其中各個因素不 但在持續(xù)

6、變化，而且它們之間的相互作用也在不斷變化著，形成了一個混沌 復(fù)雜的巨系統(tǒng)，在這個混沌系統(tǒng)中，原因與結(jié)果之間的關(guān)系是非線性的，面 對日益復(fù)雜動態(tài)的戰(zhàn)略環(huán)境，企業(yè)應(yīng)當以動態(tài)戰(zhàn)略管理能力為基礎(chǔ)，采取動 態(tài)的成長戰(zhàn)略并根據(jù)環(huán)境和組織條件，對成長過程進行有效的控制；自主創(chuàng) 新成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分， 經(jīng)濟形態(tài)從工業(yè)經(jīng)濟到知識經(jīng)濟的發(fā) 展過程也就是如何利用知識資源， 如何進行自主創(chuàng)新對企業(yè)的發(fā)展 戰(zhàn)略、價值觀念、管理體制、運行機制等各方面都提出了新的要求。除此以 外，還應(yīng)該注意到加入 WTO給我國企業(yè)帶來的巨大影響。所謂企業(yè)良性增長，應(yīng)該體現(xiàn)為三個方面：成長的可持續(xù)性和動態(tài)性、 均衡性和穩(wěn)定性以及

7、盈利性。要實現(xiàn)良性增長，必須對企業(yè)的成長過程進行 有效的控制。也就是成長控制問題。換言之，圍繞戰(zhàn)略實施過程，以增強動 態(tài)競爭和環(huán)境適應(yīng)能力為目標，對相關(guān)環(huán)境及成長要素全面監(jiān)控，及時糾正 偏差或創(chuàng)新（調(diào)整）成長路徑，盡可能使企業(yè)成長過程保持在穩(wěn)定、均衡和 持續(xù)盈利的狀態(tài)，將成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點。企業(yè)成長控制的關(guān)鍵因素 戰(zhàn)略管理由組織為了創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢而采取的分析、 決策和行動所 構(gòu)成?！胺治?、決策和行動”是三個持續(xù)的過程，是指在對組織內(nèi)外環(huán)境的分 析基礎(chǔ)上，對不同層次的戰(zhàn)略目標（愿景、使命和戰(zhàn)略目的）進行分析，然 后組織領(lǐng)導者必須制定戰(zhàn)略決策，以及分配必要的資源、設(shè)計組織使戰(zhàn)略付 諸實施。

8、而“創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢”則是戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。企業(yè)首先要 解決如何進行競爭才能獲得一定時期內(nèi)可持續(xù)優(yōu)勢的問題。其次，企業(yè)必須 考慮如何在市場上保持競爭優(yōu)勢使之可持續(xù)發(fā)展，而不是曇花一現(xiàn)。正如彼 得德魯克在21世紀的管理挑戰(zhàn)一書中提出，“管理不限于法定范圍之 內(nèi)。必須涵蓋整個過程，必須關(guān)注整個經(jīng)濟鏈的成就。 ”也就是說管理范圍 要涵蓋所有影響企業(yè)發(fā)展的因素， 包括對相關(guān)企業(yè)的影響保證企業(yè)的穩(wěn)定運 行。從動態(tài)看，通過管理企業(yè)的全過程，可以保證企業(yè)在發(fā)展過程中通過調(diào) 節(jié)、控制企業(yè)的發(fā)展速度，尋求企業(yè)壽命的延長。這是企業(yè)作為一種社會組 織體的內(nèi)在要求。要實現(xiàn)對企業(yè)成長過程的控制，必須對影響企業(yè)成長的

9、因 素進行分析，從中篩選和歸納出主要的影響要素。（一）外部環(huán)境任何企業(yè)都存在于它的外部環(huán)境之中， 企業(yè)成長是一個不斷適應(yīng)外部環(huán) 境的過程。外部環(huán)境對企業(yè)成長的影響體現(xiàn)在三個方面：第一，外部環(huán)境對 企業(yè)影響是全局性的。企業(yè)必須時刻關(guān)注對企業(yè)有全局性影響的要素，當這 些要素發(fā)生變化時， 企業(yè)的整體戰(zhàn)略必須進行變革以適應(yīng)其變化。 例如， WTO 相關(guān)原則和法規(guī)就對我國企業(yè)國際市場行為構(gòu)成極大影響， 其中反傾銷等規(guī) 則對企業(yè)的低價競爭（尤其是傾銷）行為是有 * 甚至是采取制裁措施的。 我國企業(yè)在海外市場與國外對手進行競爭時，如果采用低價競爭策略，往往 會引發(fā)反傾銷訴訟等貿(mào)易阻擊。第二，企業(yè)外部環(huán)境對企

10、業(yè)成長的影響是現(xiàn) 在的、未來的，也是長期的。當構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的要素發(fā)生變化時，企業(yè) 的戰(zhàn)略基礎(chǔ)就會受到?jīng)_擊，如果企業(yè)能洞察并抓住戰(zhàn)略環(huán)境提供的機遇，就 能在未來獲得有利的戰(zhàn)略地位并取得競爭優(yōu)勢。第三，企業(yè)外部環(huán)境是動態(tài) 變化的。環(huán)境本身是一個動態(tài)體系，每個構(gòu)成要素都是一個變量，都會直接 或間接對企業(yè)造成影響。進入 21 世紀以后，對我國企業(yè)成長產(chǎn)生影響的環(huán) 境因素更加復(fù)雜和多變。從全球范圍來看，發(fā)達國家的經(jīng)濟形態(tài)已從工業(yè)經(jīng) 濟社會發(fā)展到知識經(jīng)濟社會，國際貿(mào)易中知識產(chǎn)品所占的比重越來越大。對 于具有較低制造成本優(yōu)勢、但創(chuàng)新能力不強的我國企業(yè)來說，必須重新考慮 其成長戰(zhàn)略，才能應(yīng)對外部環(huán)境變化所

11、帶來的挑戰(zhàn)。（二）企業(yè)資源與能力從某種意義上講， 戰(zhàn)略是企業(yè)自身的資源和能力與外部環(huán)境相結(jié)合的結(jié) 果。企業(yè)既要尋找適宜發(fā)展的行業(yè)環(huán)境和結(jié)構(gòu)，但在動態(tài)競爭環(huán)境下，更應(yīng) 強調(diào)充分利用資源和能力形成競爭優(yōu)勢來贏得穩(wěn)定利潤的增長空間。 在企業(yè) 中，這些資源的可持續(xù)性是不一樣的，我們可以把它們分成短周期的、標準 周期的和慢周期的資源，如圖 1 所示。真正幫助企業(yè)在長期建立競爭優(yōu)勢的 資源往往是標準周期和慢周期的資源，其中無形資源尤其是知識資源如專 利、標準等越來越在其中扮演著重要的角色。企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重點就是 要把更多的短周期資源轉(zhuǎn)變?yōu)闃藴手芷诨蚵芷诘馁Y源。 企業(yè)每一種資源不 能單獨產(chǎn)生實際的生產(chǎn)

12、力，唯有將各項資源進行整合才能產(chǎn)生生產(chǎn)力，這就 需要將資源組合起來的能力。 這些企業(yè)的能力在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程中起到重 要的作用。值得注意的是，隨著外部環(huán)境、競爭格局和技術(shù)創(chuàng)新等條件的變 化，企業(yè)原先的資源可能會減少或消失，原先的能力可能會弱化或消散。在 從工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過渡的時代和企業(yè)越來越依靠“知識資源”求得創(chuàng)新 發(fā)展的競爭環(huán)境下，我國企業(yè)所擁有的諸如原材料價格、環(huán)保成本、勞動力 成本等“優(yōu)勢資源”已難以支撐企業(yè)的進一步成長，而我國企業(yè)長期薄弱的 研發(fā)能力、營銷創(chuàng)新能力等“短腿”能力將成為制約企業(yè)成長的桎梏，一些 企業(yè)陷入“價格戰(zhàn)”以及“反傾銷陷阱”的一個重要原因就在于此。（三）未來愿景

13、 在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)往往很難確定較長時期的戰(zhàn)略目標。此時，最 好的辦法就是勾畫出組織未來理想狀態(tài)的廣闊愿景， 來集中和引導成長的努 力。有效的愿景不僅有助于公司的成長，而且能夠改變其競爭環(huán)境。正如哈 曼和普拉哈拉德在為未來而競爭一書中所說的，一種值得公司追求的愿 景能在根本上改變某個產(chǎn)業(yè)的管理或競爭規(guī)則，重新劃分產(chǎn)業(yè)之間的界線， 或者開創(chuàng)新的競爭空間。一種有效的愿景不僅必須在戰(zhàn)略上是合理的，而且 必須能夠廣泛地引起人們情感上的共鳴。公司愿景應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)楣靖鞑块T、 團體和個人的期望和行為。有效的愿景指的是企業(yè)在競爭環(huán)境中，為實現(xiàn)企 業(yè)持續(xù)成長的目的所進行的遠景描述。有效的愿景包括：確定組織的

14、目的和 使命，運用多種生動的方法來闡明令人振奮的、富于吸引力的公司的未來組 織狀態(tài)以及公司發(fā)展的方向。有效的愿景應(yīng)該是在了解顧客、供應(yīng)商、合作 伙伴的需求以及競爭對手的戰(zhàn)略意圖的基礎(chǔ)上形成的。 正是因為遠景具有內(nèi) 部和外部導向特征，才凸顯其在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中應(yīng)有的地位和作用。（四）戰(zhàn)略邊界從某種意義上說， 企業(yè)成長過程中不乏可選擇的機會， 而不是機會有限。 問題在于，企業(yè)決策者在眾多的機會和有限的注意力之間進行平衡，從中進 行成長機會的選擇，使管理得到最大的回報。所謂的戰(zhàn)略邊界就是針對為支 持明確的企業(yè)戰(zhàn)略而尋找機會的行為的一種 * 。邊界的約束作用主要體現(xiàn)在：將個人努力集中于組織優(yōu)先考慮的事情

15、；提供引導努力的短期目標和行 為計劃；提高效率和效力；使錯誤和不道德的行為最小化。前通用電氣公司 董事長小約翰韋爾奇（John Welch）所反復(fù)強調(diào)的戰(zhàn)略邊界就是：通用電 氣公司將退出所有無法在市場上占據(jù)第一或第二位的業(yè)務(wù)。正如切斯特巴 納德（ Chest Barnard ）在其著作中所說的， “如果同時面臨太多種機會，人 們往往不知道該如何做出抉擇有必要對可能發(fā)生的事物加以限定，從而便于選擇。在決定什么事應(yīng)該做時，通常采用的辦法就是尋找不應(yīng)當這么做 的原因?！闭沁@種邊界的確定，使公司明確了不要進入哪些領(lǐng)域，應(yīng)該參 與哪些領(lǐng)域的競爭。具有既清晰明了又可延伸擴展的邊界，企業(yè)實際上就擁 有了更

16、大的經(jīng)營自由和成長空間，而不會為業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的選擇而搖擺不定。（五）組織體系 企業(yè)戰(zhàn)略實施的一個重要工具是內(nèi)部嚴密的組織結(jié)構(gòu)體系， 一個好的戰(zhàn) 略需要通過與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去維持，才能起到作用。實踐證明，一個 不合時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用， 它會使良好的戰(zhàn)略設(shè) 計變得于事無補。企業(yè)內(nèi)部組織體系可以理解為一種內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，它包括 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)（包括產(chǎn)權(quán)清晰化和產(chǎn)權(quán)多元化） 、治理結(jié)構(gòu)（包括股東會、董事 會、監(jiān)事會、經(jīng)理；利益相關(guān)者治理；外部董事等） 、組織結(jié)構(gòu)（包含組織 設(shè)計的職能型、 事業(yè)部型、矩陣型以及混合形式； 虛擬組織） 、管理制度（包 括財會、審計、勞動、人事、分配、戰(zhàn)略

17、資源配置等）和運作流程（包括決 策流程、經(jīng)營流程等）等正式要素。這些要素與非正式的要素，如員工、文 化和競爭能力，應(yīng)該統(tǒng)一步伐、協(xié)調(diào)和協(xié)同，以維持組織要素動態(tài)的結(jié)合并 促進員工的發(fā)展和組織的學習過程。只有這樣，企業(yè)才會在沒有過多風險的 情況下向前發(fā)展。企業(yè)組織體系是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略而定的，它必須按照戰(zhàn)略目 標的變化而及時調(diào)整。在企業(yè)發(fā)展過程中，采取何種組織結(jié)構(gòu)，主要取決于 企業(yè)決策者對戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)含義的理解，取決于企業(yè)自身的條件和戰(zhàn)略類型，也 取決于對組織適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展標準的認識和關(guān)鍵性任務(wù)的選擇。（六）戰(zhàn)略風險企業(yè)的成長、變革或創(chuàng)新都意味著風險。一般定義認為，風險是影響利 潤的未來經(jīng)營環(huán)境中不確定因素的根源。 據(jù)賓夕法尼亞大學沃頓商學院進行 了一項名為變革時代的風險管理的研究，指出大多數(shù)危機往往源于戰(zhàn)略 層而非經(jīng)營層。在關(guān)注經(jīng)營層次風險的同時，更要關(guān)注戰(zhàn)略層次風險。從企 業(yè)成長的角度來看，風險的產(chǎn)生不僅與競爭、市場等外部因素有關(guān)，也與企 業(yè)追求成長而實施的變革、創(chuàng)新等內(nèi)部因素有關(guān)。通過分析康佳等公司后發(fā) 現(xiàn)，企業(yè)