企業(yè)管理戰(zhàn)略性人力資源分層管理模式

1、在未來市場競爭的較量中，企業(yè)如何將現有人才轉變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu) 勢的源泉并予以開發(fā)？問題的核心在于：一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導并被員工認 可；二是人才的合理使用并被 徼活”人到底有什么意義？現代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。 而構成企業(yè)核心競爭力的 源泉在于核心人力資源。構建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設公司科學的 經營管理體制的核心和基礎。重構公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的 是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源， 按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現有人力資源 進行分層分類的管理，并以此構建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。分JR升鬢的人力賈富 <圖一：戰(zhàn)略性人力資源管理的內在邏輯

2、戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點和歸宿點都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力， 即如何從企業(yè)現有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊 伍。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理解決方案的基礎在于要對企業(yè)的人力資源進行分層 分類的管理，核心是價值鏈管理，成敗在于激勵機制和溝通機制。如圖二所示：* 悅值憚價分犀井畫的人力貴憂從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣 的內在聯系，可以說，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵 的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力， 從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利 益。另方面，價值評價和分配本身就是溝通機制的具體化形式。因此，只有在 企業(yè)人

3、力資源分層分類的基礎上，建立起科學的價值評估體系和價值分配體系， 才能形成有效的激勵機制和溝通機制，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多 的價值。先破：兩個標準四個象限我們可以看到，一個企業(yè)的核心能力突出地表現為企業(yè)所具有的核心人力資源。核心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎，并已取代資金、技術、資本而成 為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，是構成公司核心競爭力的基本要素。 作為知識和 技能 承載者”的核心人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、 技能和能力的總 和，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異質知識和壟斷技術優(yōu)勢的基礎。針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進行分層分類的科學管理。以人為本，注重人和事的相互適應，注重對員

4、工的培訓和潛能的開發(fā)，建立有效的激勵機制，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主 觀能動性，從而謀求企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展。與企業(yè)核心競爭力的衡量標準類似， 我們可以用 價值性”和 唯一性”這兩個 標準來對人力資源分層分類，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。 首先有必要對我 們所依據的這兩個維度進行分析，然后利用分層分類矩陣模型”將人力資源劃分 為四個象限加以界定。參見表一：表一：人力資源分層分類的兩個標準釋義分祈蘇度人力資遞的“飾佰性“人加資遞的“唯一性好具障內i函推動變革在市場上擬育得到廠泛應用反腆消費若需蕓不肓漱隣宴戢采購it供出色的客戶服務難以模仿和臺制有助于歸程完善特援啲略A難以替代揑展新的商業(yè)杭會

5、在公司定個宜接克響數率和生產率通過有輕驗的人弁堆量小化產品咸本、臟務如因此，我們可以把企業(yè)中的各類人員依據這兩個標準劃分入這四個象限，形成人力資源分類圖（見圖三）。在企業(yè)的具體操作中，對兩個維度的界定還需要進步深入考慮：k1 盤槽性入力出詡111111 .ill1"il；1l * ' fc * * ' lit 1£皿"邸,.力資值圖三：戰(zhàn)略性人力資源分層分類管理矩陣1 衡量現階段人力資源的價值，還是衡量遠期的人力資源價值，或者采用 貼現的方式將兩者結合起來。2 企業(yè)的各個部門對企業(yè)的價值貢獻如何衡量？我們知道每個企業(yè)都有自 己的獨特性，因此在價值衡

6、量上也各不相同，尤其是對于管理部門很難科學界定 其價值。表二：分層分類人力資源管理模式詳解職能薛乘輔助性人力資渺獨特性人力資溉雇傭模貳知識工作傳統(tǒng)工作合同工快伴雇傭關麋爼織為核業(yè)工作為楊&合作工作設計*團熨為基砒團有跟諂主員工証置呀能丄芋習盟力廿卜部招勇巧卜部資源喘夠合作謖升*短期目標和特走的招聘培訓開疑確場培訓甲艮于具體情況章、臨司具韓常呪唸?zhí)匾?關注短期爪團EA號胃墳效評價咲連戰(zhàn)珀貢就詬訓苗續(xù)性垢訓*完成百掠半關連短期績奴朿政管理報酬漑勵域卜部公平（咼工資或持畸屮外制公平（帀場比例）啪扌時軍伽*團臥的瀏勵鉤知識、經驗、費歷付黠*為績皴討薪工作付新昭同、薪酬、為知識付輕3 部門內也將

7、職務進行分類，加以評價，確定其性質，這一點可以采用職 位評價的方式進行。4 為了確定人力資源的唯一性，我們要進行勞動力市場供求調查，可以確 定現有人才的唯一性，這很容易操作。但針對于潛在人才的唯一性我們要建立 套系統(tǒng)的評估方法。5 四種人力資源并不是一成不變的，他們之間的聯系和相互轉換需要建立 一套評估的方法。后立：梳理規(guī)劃構建組織是公司目標實現的載體，構建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司戰(zhàn)略層面上調整組織定位與結構。 其基本目標是在重新梳理公司目前 的組織結構、部門職責與部門內部崗位結構的基礎上，重新確定部門職能定位、 內部結構，對于在管理職能上有交叉或內部管理職能失衡的部門要

8、進行適當調 整，同時考慮強化如戰(zhàn)略研究、市場開拓、人力資源管理等方面的功能或部門。 但前期調整盡可能以梳理為主，待公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，再進行全面的組織結構 調整。1、組織基礎企業(yè)縱向與橫向權責體系理順公司建立創(chuàng)新授權機制的前提是對企業(yè)中不同層級人員職能的重新定位和再認識。從垂直分層上看：應考慮 戰(zhàn)略層一管理層一操作層”的分工；從橫向分類看：應當考慮業(yè)務流程和工作職責的明晰化。iiI* V* 號*”,核心業(yè)務類員工2、定位一一對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的人事”定位，從種維持和輔助型的管理職能上 升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能。 以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值， 保 證

9、公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進行系統(tǒng)規(guī)劃。公司的價值創(chuàng)造主體， 是公司的領導層和核心業(yè)務類員工。 價值創(chuàng)造主體的 獲取和業(yè)務能力的提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。 人力資源規(guī)劃是種 戰(zhàn)略規(guī)劃， 著眼于為未來的企業(yè)生產經營活動預先準備人力， 持續(xù)和系統(tǒng)地分析 企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求， 并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益 相適應的人事政策的過程，是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預算的有機組成部分。3、價值評價體系 以關鍵業(yè)績指標為核心的分層分類的目標管理建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績評價系統(tǒng)， 是當前企業(yè)人 力資源管理走向客觀和理性的突破口， 也是進行薪酬分

10、配， 調動員工積極性的重 要內容。分層分類的績效評價系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務定位的基礎上， 從戰(zhàn)略分 解和市場壓力傳導的角度，配合各部門重新調整與定位，設計公司的 KPI 體系， 對各個部門進行分層分類管理。從收入增長 （利潤、規(guī)模 ）、收入的結構性調整、 成長性 （增長率、目標達成率 ）、資產安全性 （資產負債率、應收賬款、存貨等 ）、 資產收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經營單位的組織建設、人才管 理、客戶資源管理等要素出發(fā)設計可量化指標。 總體思路為配合 KPI 目標管理的 “分層分類 ”的考核體系：表三：以 KPI 為核心的分層分類考核體系4、價值分配體系一一以崗位工資為基礎的薪

11、酬管理表四：以崗位工資為基礎的分層分類薪酬體系君樓辦法舉用*育遲分卡的方法鑼舍考軼中煙黃鎮(zhèn)業(yè)像牯理人貝5RR36O度卻評莎法進行才統(tǒng)標冃標曹理一畝員工釆用工作成緬評ffh旄力評價以及工 作修廈牌的相結會的溥武進行才核有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質人才的必要條件。戰(zhàn)略性人力資 源管理中的 價值分配”的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、 信息、機會、學習等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設計要體現分層分類的原 則，其薪酬管理模式遵循的基本思路如下：(1)必須貫穿 企業(yè)的戰(zhàn)略目標 一一人力資源目標和戰(zhàn)略 一一薪酬目標和戰(zhàn) 略”這條主線，強調提升企業(yè)競爭力：即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和

12、整個人力資源管理系統(tǒng)的高度來思考薪酬制度建立的目標、戰(zhàn)略和基準，明確 “要實現企業(yè)的 戰(zhàn)略目標，需要什么樣的人力資源 （關鍵成功要素分析 ），希望核心人才產生何種 行為 （關鍵成功行為界定 ）；我們要吸引和保留哪部分核心人才通過什么手段來吸 引和保留、激勵這部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么樣的作用”。 （2）必須圍繞“價值創(chuàng)造價值要素的分析 價值要素評價 價值分配 ”這一價值 鏈條，即要明確是誰創(chuàng)造了公司的價值， 哪些要素參與了價值的創(chuàng)造， 如何來評 價不同要素和不同的人在價值創(chuàng)造中的貢獻， 誰是價值創(chuàng)造的主體， 而確定價值 分配制度應該向誰傾斜。 價值鏈的引導過程中組織對員工的期望， 即

13、對員工行為 的“要約”非常重要，應該通過合理的薪酬結構來體現。5、培訓開發(fā)體系 以在職培訓為基礎構建學習型組織現代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀， 要比投資物質資本 更注重投資人力資本。 構筑企業(yè)人力資源競爭力， 就要高度重視人力資源的培訓 和開發(fā)，確立教育培訓的戰(zhàn)略性地位，建立 “學習型企業(yè) ”，將教育培訓制度化， 根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定可行的培訓開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系， 促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結構， 提高綜合素質。 加強中高級管理人員的 培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場運作規(guī)則，又能準確把握國內外行業(yè)發(fā)展趨勢， 具有國際化水準的專業(yè)管理人才隊伍。 同時，配合

14、公司從業(yè)資格認證制度的推行， 通過分期輪訓、 網上教育和參加社會培訓等多種渠道， 開展大規(guī)模的員工培訓活 動，逐步建設高素質的員工隊伍。戾圾學習體采高扈皆理人閔以在職培訓為基礎中底雇a在取堵訓，學頁敕冑替珈人員-股員工 崗前堵側【人關培調.在肉培訓I夜 職培洲人攤期堆訓.# t '歷教育第浪h 灶色職堆譏為基酹的力層井獎培誦幵覽體糸6配置異動體系一一以競聘上崗為基礎的用工管理戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)打破人才流動中的體制障礙，保證人才市場主體充分到位。因此，在企業(yè)人力資源配置上，必須在嚴格的成本約束的條件下， 將那些勞動邊際生產力低于社會平均邊際生產力的員工即無效的勞動力置換出 來，才能實現企業(yè)人力資源的最佳配置，實現勞動力（員工）與其它生產要素的有機結合。能崗匹配原理是競聘上崗的理論基礎， 干部任期制是競聘上崗的制度 基礎。公司按照公平、公正、公開、競爭，擇優(yōu)的選人用人標準，合理配置人員， 建立能上能下、能進能出的用人機制。通過競聘上崗的戰(zhàn)略性人力資源配置模式， 正是基于追求人才合理的開發(fā)，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過公開競聘的方式，搭建一個公平競爭、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平 臺，更好地滿足業(yè)務發(fā)展和結構調整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群 中挑出最適合